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All models are wrong, some are useful (Edward Deming)

You’ve probably seen many MIS cartographies. You know, those squares and rectangles imbricated, linked each other .. These diagrams contain a lot of information. They are most often maintained by dedicated teams and stored in a database, so that users can zoom in zones, areas, or districts. Users can find an application, its dependencies (but often, the map is not the territory ..) but who are those users? What benefit do they get from that?

As we all know «all models are wrong, some are useful». So what do we need a cartography for? We want to understand and discuss and take collective decisions. «We» stands for executive, managers and operationals.

Today executives don’t understand why we should reinvest in this «project» (note the typical misunderstanding between project and product; they tend to think that when the project is finished, the costs are over. It’s the opposite, once the project is finished, the life of the product begins, with continuous improvement .. or death), while operationals are unable to explain why they are so improductive, typically because of technical debt … Actually no one really understands each other world, and middle-managers try to take control on the debate with tons of cartography (ohh, look ! it would be so nice to merge these two application blocks, the titles say they do the same ..).

So we need a simple and comprehensive tool to better understand and discuss organizations IT assets – and liabilities, and take smarter decisions together: where to invest, on what, where to de-invest, etc.

OK, let’s get in : for each application in the system – we’ll call them product – we are going to measure 3 metrics : value, total cost of ownership (TCO) and technical debt. Then we’ll use a convention to display them as bubbles – rather than squares – to exhibit the fact that a system is not only a program, but a team of people as well. Team = Product.

While TCO can be measured quite precisely, we’ll see that we need to accept rough synthetic models for value and debt…


Value should be measured from the end-user standpoint. Hence the value of this system is not the amount of money it has costed, but rather the answer to the question «what would we do if we no longer had it ?». Here the temptation of complex multidimensional modeling is often strong, especially among engineers : «we should aggregate the loss of not being in the market for x days plus one third of the damage on the brand, estimated as customer loyalty divided by …». Stop!

There is no «true value» to measure here. There is just an approximate consensus, which has its own value : everyone agrees on the importante (or unimportance) of this product.

So discuss the question «what would we do if we no longer had it?» again and again. Discuss between IT and end-users, and executives. Argue, propose simple, unidimensional models. And at some point, someone will suggest a synthetic approach that best represents what should be understood by everyone.

By experience, these synthetic models fall in two categories, depending on the asset being «front-office» or rather «back-office» :

front-office assets, like a web store (Amazon, eBay, ..), are worth the revenues the company makes through them. Most of the time, if we don’t have them, this revenue will be lost. Value = revenues made through this chanel.

back-office assets are different. If we loose them, we can still talk to our customers and make revenues, we just have to manually do what we used to do with the help of computers (accounting, control, inventory, purchasing). Imagine a solution that would only require spreadsheets and basic workforce, you always can! (look back 30 years ago if you lack imagination). Value = total workforce cost per year, because spreadsheets and data space are nearly free nowadays.

Now you have one figure in € or $. If you add all the values of your sub-systems, front and back-office, it can be greater than your company revenues, which just shows that IT is very important in your company (eMerchant, banks, telcos ..).

As end-user value is the most important thing to see, we’ll use it as the main scale of our diagram, it will give the surface of each product, like :

Total Cost of Ownership (TCO)

Costs of a system are not only the project costs or the maintenance costs, but include all what we shouldn’t have to pay for if we didn’t have this system: hardware, software, production staff, support staff. In typical IT departments, production teams are separated from development teams. While it is often easy to track development costs at a product level, you’ll have to do some analytical accounting in the datacenter, where things are more mutualised. Start basic, asking the question at your production staff («OK, so roughly, this application takes 2 thirds of this Unix server, which is managed by those 2 people for half of their time?»), and checksum that the sum of all production costs equals the production total budget, including managers, licences, datacenter, energy ..

Now to remain visual and comprehensive, we’ll use a shade of gray to display costs as a fraction of value. The darker the shade, the lower the ratio TCO/value : dark assets cost more than what they are useful, light assets bring more value than what they cost. In the middle, grey assets are neutral, we could decide to «decomputerize», it would be the same for the company.

Technical debt, a liability

How could we simply approximate the last metric of our cartography? Remember the goal: discuss, get a consensus on what should be done. The best way is to ask people in the field (developers, production guys..) : «what do you think we should invest to go back to a normal state of productivity? (a state where you are happy to maintain the code, where you no longer suffer from reccurent incidents, etc.)». You may have to ask several times the question as often, people that have lived for long in a decayed environment tend to think that it is normal, so ask again, «how much to transform this code into Open-Source or Google-class code that you would be proud of. Then they will start to speak the truth and talk about their regular pains : technical obsolescence, lack of tests, data & code doublonning, code heterogeneity. Ask them the number of man-days required for a cleaning project, and valuate it in € or $.

We will then display this debt in €, as a fraction of the annual total cost, with a crust surrounding the asset. A crust visibly empeds an asset from developing, it is easily understandable by executives : bahhh big crust! ahhhh small crust! The thick crust on the right represents the equivalent of one year of costs of the asset (we should focus our entire energy for one year to clear it), a thin one, one tenth of the total cost (less than a month of the whole team to clean).

For products that are known to let their users very unsatisfied, it is a good idea to add the «end-user debt» as another contribution to the debt: how big a project that would produce all the features users have been complaining about for so long? I encourage you to be creative here : add it to the same crust or create another layer of crust with a different color…

Well, so where we go now? The cartography is not a goal in itself, it is a tool aimed at taking smarter decisions together, geeks, bosses and end-users. Imagine discussions with a result like this:

Or a discussion with your boss on something like this (more likely your situation …):

Now you must say, how to automatically build such a map? Just download this Excel tool I wrote, unzip the archive and start with the README. I distribute it under the GPL License so feel free to distribute and improve it.

Last, this cartography standard is evolving thanks to YOUR contributions. Help me. Comment. It should be improved, for instance by isolating variable costs from fixed costs at the production (datacenter amortization..), and probably many others learnt from experience.


Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

« The nation that will insist on drawing a broad line of demarcation between the fighting man and the thinking man is liable to find its fighting done by fools and its thinking done by cowards. »
Sir William Butler

Je me sens détendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances m’ont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du comité exécutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour une action aussi structurelle est une première pour moi. Non que je n’aie jamais reçu de lettre de mission de mes supérieurs, mais celle-ci tient en une ligne, mûrement réfléchie et comprise entre nous : maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration. Nous l’avons même simplifiée ensemble avec Montleau : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité ; nous avons en effet considéré que l’on améliorait aussi l’intégration avec des fonctionnalités comme : synchroniser deux référentiels, fusionner des fonctions en doublon, homogénéiser une série d’écrans, etc. Saint-Exupéry a dit : « La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer », et j’ai le sentiment d’en comprendre le sens pour la première fois de ma vie. Mes précédents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, j’en ai la conviction maintenant, la marque d’une forme de lâcheté mêlée à l’impuissance.

Il s’agit désormais de faire partager le but à l’ensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou afficher des posters sur les murs, mais je doute qu’une telle approche en surface puisse modifier des comportements profondément ancrés. Ce n’est pas le nième rappel de mon médecin sur mon cholestérol qui va modifier mes habitudes de consommation de whisky. Il faudrait que j’en discute avec plusieurs personnes, que l’on confronte les points de vue, que l’on m’accompagne dans une transition progressive…ou pas d’ailleurs. On ne change que les gens qui le veulent, et avec eux, pas loin d’eux, me confiait Secrotas l’autre jour.

Je vais donc agir par cercles concentriques. Convaincre le comité de direction de la DSI, puis laisser les membres agir en effet boule de neige. La structure principale de mon organisation est un triptyque : les Etudes qui développent, la Production qui maintient en conditions opérationnelles, et les fonctions de Support et de contrôle qui garantissent les standards d’architecture, de méthode ou d’outils.

Béranchon aux Etudes est un ingénieur comme moi, sérieux, analytique. Moustier à la Production est un homme d’origine plus modeste qui a gravi les échelons en partant de la base, grande gueule, souvent sur la défensive.
Enfin Lefebvre est aux fonctions transverses : architecture, méthodes, achat, contrôle de gestion. C’est un fin politique, bardé de diplômes, jeune loup plein d’ambition. Tous sont déjà au courant des différents succès obtenus ces derniers mois, mais aucun ne s’est réellement positionné pour ou contre. Il est temps de les embarquer.


– Merci d’avoir pu réserver ce créneau d’une demi-journée dans vos agendas, je sais que cela n’a pas dû être facile. Je vous ai réunis pour discuter ensemble de l’avenir de la DSI. Bonne nouvelle, la DG soutient la proposition de polariser l’informatique sur un but unique et global : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité.

Ils regardent en silence le paper board sur lequel j’ai écrit la devise puis Béranchon se lance :

– Fluidifier l’innovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne pensez pas que l’on en gère déjà trop ?

– Sauf votre respect, l’interrompt Moustier, il faut veiller aux priorités. Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en retard – la preuve, vous êtes encore là – en revanche si le système d’information tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la « sécurité » fait défaut, vous ne serez plus là pour en parler …

– Il n’est question ni d’architecture ni de contrôle de l’entropie dans cette devise ! Le système d’information doit être correctement architecturé, il doit être homogène si nous voulons maîtriser les coûts, la sécurité et faire en sorte que les différentes parties intéropèrent, achève Lefebvre.

Et me voilà jouant le rôle de Secrotas et Kasperski dans une partie de maïeutique avec mes trois directeurs. Les gros projets versus le flux de demandes continu, la sécurité et les normes comme contraintes et non comme fin, l’interopérabilité comme fonctionnalité à valeur ajoutée … La noirceur et l’épaisseur des croûtes sur la nouvelle carte d’état-major font beaucoup pour les convaincre. Au bout de deux heures, chacun ayant compris que l’importance de son action n’est pas remise en cause par ces nouveaux objectifs, la devise est comprise et acceptée. Je sais bien que l’on est encore loin d’un changement de politique à ce stade. Chassez le naturel, il reviendra au galop.
Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien – comme moi récemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant nécessaires plans adaptés à un objectif lointain alors qu’un logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spécialisation des tâches, les contrats sur plans détaillés et figés, les penseurs séparés des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans compter tous ceux qui ne me reviennent pas immédiatement… Comment éviter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les vielles habitudes ?

Tout à coup une coupure de presse me revient à l’esprit. Cette histoire d’amélioration continue chez Toyota, avec des résultats si différents entre unités Japonaises et unités Françaises. Un point fondamental émergeait : la différence de pacte social. Au Japon, lorsqu’une série d’améliorations conduit à supprimer son propre poste, on est promu, et surtout pas remercié. En France, à l’inverse, après plusieurs mois d’amélioration sur le site de Valenciennes, l’entreprise fait un constat de surproduction, et décide… de supprimer les excédents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progressé qui sont sanctionnés ! Au Japon, en cas de licenciement, c’est le Directeur qui doit personnellement expliquer à chaque famille pourquoi il a échoué à conserver ses salariés. Forcément, cela donne à penser.

Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour qu’ils pactisent avec leurs troupes dans cet esprit, en espérant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne l’heure de la dispersion :

– Bien, il s’est dit beaucoup de choses aujourd’hui, peut-être est-il temps de laisser reposer. Je vous laisse réfléchir aux schémas de fonctionnement nécessaires pour organiser nos troupes dans ce nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous devrons modifier l’organisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos réflexions ; si, grâce à vos idées, nous parvenons à déplacer la contrainte hors de la DSI, je vous promets une place au paradis dans le futur directoire de la Direction Informatique ! Rendez-vous dans une semaine, même heure.


Quand mes trois directeurs débarquent le lundi suivant, j’ai déjà une idée très précise pour l’organisation, mais je préfère écouter plutôt que de me lancer dans un exposé magistral qui n’aurait pas les mêmes vertus thérapeutiques.
C’est Moustier, de la production, qui démarre :

– Pour moi, une organisation adaptée pour fluidifier l’innovation en respectant les contraintes de sécurité et de coût fixées par l’entreprise devra faire en sorte que 80% de la chaîne de valeur, c’est-à-dire de la chaîne qui va d’une demande au logiciel activé, soit dans le périmètre d’une seule équipe. Cela évitera l’essentiel des contrats, des négociations et autres plannings qui nous pourrissent la vie et ne servent finalement qu’à masquer la pénurie des quelques informaticiens pluri-compétents que nous avons péniblement réussi à conserver !

– C’est vrai, nous n’avons pas vraiment valorisé ces trajectoires de contremaître, ces opérationnels qui maîtrisent la technique, le métier, la communication …dis-je, pensif. Je garde néanmoins pour moi la réflexion suivante : l’absence de carrières pour opérationnels nous conduit à décourager l’intelligence en en concédant le monopole aux gestionnaires …

– Béranchon interroge : pourquoi pas, mais cela reviendrait à s’organiser autour d’applications, en répliquant dans chaque équipe des compétences que nous avons pourtant réussi à mutualiser : architecture, achats, spécialistes d’environnements techniques, grosses machines et j’en passe. N’est-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux débuts de l’informatique, et qui a lui aussi de lourds inconvénients ?

– Lefebvre poursuit sur un ton approbateur. Tout à fait d’accord avec toi. Tout ce que l’on va réussir à faire, c’est créer des baronnies fortifiées qui, parce qu’elles auront toute l’autonomie d’une DSI pour gérer leurs quelques applications, se désintéresseront des intérêts à long terme du système d’information, qui lui, impose une certaine homogénéité des pratiques. Qui va accepter les normes de sécurité, les règles du plan de secours, ou les normes d’interfaçage ? En clair, intégration et sécurité vont être mis à mal dans notre nouveau tableau de bord !

– Conclusion : la dette technique – le passif – va augmenter, et comme vous nous l’avez brillamment démontré, Paul, les coûts suivront…. assène Béranchon.

Je reprends :

– Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte d’état-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la dette technique. Nous pourrions très bien mettre en place un mécanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme l’interopérabilité ou la sécurité globale.

– Mmm. Vous n’allez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre. Je préfère de loin le mode actuel où je peux contrôler l’application des standards à la source, et utiliser mon droit de veto si nécessaire.

– Si votre métier était facile, je ne vous verserais pas des émoluments de ministre ! Prenons les choses à l’envers. : quelles sont les conditions nécessaires pour qu’un contrôle à posteriori, et non plus a priori, permette de garantir l’intérêt général du SI à long terme ?

– Attendez un instant…répond Lefebvre, un peu penaud.

– Moustier enchaîne : du côté de la production, je me suis forcément posé la question. Quelles sont les conditions nécessaires pour disperser une partie de mon propre département dans des unités autonomes capables de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul m’a dit que si je supprimais mon job j’étais promu (il se tourne vers moi et me gratifie d’un clin d’œil), donc j’ai réfléchi sans inhibition !

– Et alors ? demande un chœur

– Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, j’ai commencé par me remémorer mes meilleurs moments. Ces moments où l’on a réussi quelque chose de grand, où les utilisateurs sont venus nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et j’ai cherché la racine commune à ces situations.

– Tu veux dire que tu as trouvé des caractéristiques communes aux plus beaux projets de ton Département ?

– Pas plusieurs, une.

– Laquelle ?

– La collaboration.

– La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant tous tes projets ne sont pas des succès … insinue Lefebvre.

– La collaboration, dans son sens noble, c’est-à-dire le travail en équipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, d’apprentissage, et donc d’épanouissement de tous.

– Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence manifestement à être agacé.

– Bien, dis-je pour l’interrompre. Et où t’as conduit cette première découverte ?

– Je me suis tout simplement dit que c’est cette énergie, ce sens que je voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et là, tout est devenu clair : il faut rendre autonomes des équipes du point de vue de l’exploitation de leurs systèmes ? Et bien, plutôt que de faire à leur place comme aujourd’hui, je vais désormais proposer un service de soutien qui les aide à assurer eux-mêmes l’essentiel du service.

– Quel rapport avec épanouissement ou pluridisciplinaire ? interroge Béranchon.

– Essaye d’imaginer ces équipes vraiment autonomes. Qui faut-il réunir pour construire du logiciel ?

– Des experts métiers, des analystes, des architectes, des développeurs … répond Béranchon

– Et qui faut-il ajouter pour que ces équipes non seulement construisent, mais aussi opèrent elles-mêmes leur système ?

– Et bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systèmes et réseaux, des administrateurs de machines et de données, …

– Tout à fait. Mais s’il faut réunir tout ce monde dans chaque équipe autonome, cela va peut-être coûter cher. Je dis ça avant que Lefebvre ne me le balance à la figure, car c’est la vérité.

Moustier poursuit au tableau :

– L’organisation actuelle mise donc sur des spécialistes, disons pour simplifier que les carrés conçoivent, les ronds développent, et les triangles exploitent.

– Dans une organisation en équipes pluridisciplinaires, les compétences principales demeurent bien entendu, mais les interactions permettent d’en développer de nouvelles. On se retrouve avec des équipes de cette forme :

Je poursuis, franchement surpris par l’intérêt de la vision de Moustier :

– Et ta conviction j’imagine est que transférer à une équipe un « petit triangle » lui permet d’assurer 80% du service, les 20% restants étant relatifs à des opérations complexes ou risquées comme …

– Moustier termine : comme des montées de version de systèmes, des audits de sécurité, de l’optimisation de performances, etc.

Béranchon semble convaincu comme moi, mais Lefebvre reste sur ses gardes :

– Toute cette autonomie sera quand même un facteur de dispersion, d’hétérogénéité ! Comment comptez-vous par exemple coordonner un projet transverse qui aurait des impacts sur plusieurs de vos équipes « produit » ?

– Très bonne question, dit Béranchon. Dans l’hypothèse où les équipes travaillent en cycles courts et sont capables de prioriser environ tous les mois de nouvelles demandes, un Directeur de Programme transverse doit pouvoir prendre la main sur plusieurs carnets de commande Produit, et ainsi faire émerger progressivement un ouvrage commun.

– Mmm, soupire un Lefebvre dubitatif.

– Je crois que nous avons fait le tour des arguments rationnels, dis-je en m’adressant à Lefebvre. Au fond, qu’est-ce qui vous ferait adhérer à notre proposition ?

– Que vous remettiez les pieds sur terre, je suppose ! Qu’au moins vous réserviez une place au contrôle ! Qu’on évite le chaos total !

– Il n’appartient qu’à vous de réserver une place au contrôle. Je précise donc ma question, quelle forme de contrôle vous ferait adhérer à notre proposition ?

Long silence, que Lefebvre finit par briser :

– Vous avez évoqué le passage du contrôle a priori au contrôle a posteriori tout à l’heure, mais j’ai du mal à me projeter dedans …

– Disons que c’est du même ordre que l’évolution d’une fonction de comptable vers celle de Commissaire aux Comptes… Comme l’a montré Moustier, plutôt que de faire à la place des gens – voire de leur interdire de faire –, créez les conditions pour que les standards émergent dans les équipes produit, puis promouvez-les et contrôlez-les a posteriori.

– Et Béranchon d’ajouter : et rien ne vous empêchera de distribuer les bons et les mauvais points selon le respect de l’intérêt général.

– Tout à fait, et ce en ouvrant vos standards à tous ! poursuit Moustier. Il doit être aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les composants cœur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualité, leur ouverture, par l’attraction qu’ils ont exercé, pas par la force !

– On parlera plus d’exemplarité que d’autorité poursuit Béranchon. Tu devras toi aussi aider ces équipes autonomes à réaliser des systèmes complets qui s’étendent au-delà de leurs propres produits :

– Les aider à communiquer en animant des rituels réguliers, les aider à tester ensemble en leur offrant une plate-forme de tests automatisés de bout en bout, etc.

Lefebvre a changé d’attitude, son œil commence à briller et un début de sourire est apparu sur le coin de ses lèvres. Je conclue :

– Il s’agit finalement de faire massivement le pari de la confiance. Nous retombons encore sur ce principe : si nous prenons les gens pour des adultes, ils se comporteront comme des adultes.

– Et si, comme aujourd’hui, nous les prenons pour des enfants … sourit Mustier.

Alors Lefebvre, manifestement rassuré, demande :

– Très bien Messieurs. Mais si nous prônons la déspécialisation, l’acquisition de nouvelles compétences, peut-être devrions-nous aussi nous astreindre à cette discipline pour montrer l’exemple non ? Comment vais-je m’assurer de bien gérer ce nouveau territoire ouvert ?

– Et moi le développement ? ajoute Moustier

– Et moi l’exploitation ? enchaîne Béranchon

– J’ai une proposition : faisons simplement équipe comme nous le suggérons aux troupes. Réorganisons nos quatre bureaux en un grand espace ouvert où nous travaillerons ensemble. Gardons deux salles fermées pour les entretiens privés. Cela nous aidera à sortir de nos cases de directeurs spécialistes, et à incarner à la place un directoire focalisé sur l’optimum global !

– Et si nous écrivions un manifeste, lance Moustier ?


Pour une informatique conviviale

  • Garantir la sécurité de l’emploi pour exiger l’amélioration continue
  • Privilégier les équipes produit autonomes, responsables du fonctionnement et de l’évolution de leur système
  • Evoluer en cycles courts
  • Contrôler a posteriori plus qu’a priori : les standards émergent des meilleures pratiques
  • Valoriser les postes de contremaîtres (les opérationnels pluri-compétents), au même niveau que les gestionnaires
  • Favoriser les rencontres et l’enrichissement des compétences : animer des communautés de savoir-faire (standards) en plus des équipes produit pluridisciplinaires

-> Chapitre 8

Whatever the bottleneck produces in an hour is equivalent to what the plant produces.
Every hour lost at a bottleneck is an hour lost in the entire system.

Eliyahu Goldratt

Le pilote Global Search est un immense succès. Les techniques de développement à cycles courts par des équipes intégrées en recherche d’amélioration continue ont montré leur viabilité à petite échelle. Si je veux exhiber des résultats à Montleau, il va me falloir reproduire l’initiative en la multipliant à d’autres endroits. Mais partout le code génétique est inversé : cycles longs, équipes spécialisées, relations contractuelles, standards figés. Qui donc choisir comme prochain candidat au changement ?

Puisque je tiens désormais une première équipe formée aux nouvelles méthodes, je peux tenter une diffusion par division cellulaire : prendre une moitié du groupe et l’injecter dans une partie du SI où elle pourrait obtenir des résultats …

Je contemple notre nouvelle carte d’état major.

Sur de nombreuses applications, en complément de l’actif, du passif et du coût total, Kasperski y a ajouté un quatrième indicateur intéressant : le nombre de demandes non-traitées. Ce volume représente le stock en attente par les utilisateurs. Plus il est important, plus les gens sont mécontents, et souvent à titre légitime. Tiens, à la comptabilité, il y a un système de « Rapprochement Risques » qui possède tous les attributs du « gagneur » : rapport valeur/prix prohibitif, dette technique abyssale et stock de demandes monstrueux. L’ambiance doit être détendue, ironisé-je intérieurement. J’imagine de pauvres utilisateurs pressés par le régulateur de justifier les milliers d’écarts entre les calculs réalisés par la Direction des Risques et ceux réalisés par la Direction Financière – chaque contrat de la banque étant évalué avec des méthodes et des systèmes différents – et les informaticiens incapables de leur livrer les outils dont ils ont besoin pour réaliser cette mission … Au point où ils en sont, introduire de nouvelles pratiques ne peut qu’améliorer les choses, ils devraient donc nous réserver bon accueil.


Quatre mois se sont écoulés depuis ma décision d’étendre les nouvelles méthodes. Kasperski a rayonné sur les deux équipes, Jean-Pierre a pris la tête de l’initiative CRM – glorieux retour dans sa saison 2 ! – et Jérôme, mon ancien pompier du dimanche, celle du Rapprochement Risques.
L’ancien Directeur du programme Global CRM a hurlé à l’imposture en invoquant « la simplicité du petit projet Global Search, qualifiée bien hâtivement de modèle pour la généralisation d’une méthode artisanale n’ayant pas fait ses preuves ». Il a démissionné de son poste de manière aussi tonitruante que Jean-Pierre à l’époque. Leurs approches du projet n’étaient définitivement pas conciliables.

Côté Direction Financière, le plus ardu pour Jérôme a été de convaincre les différentes parties prenantes de se réunir sous une direction unique et dans un lieu unique. Bien que tout le monde s’accordât sur l’inefficacité d’une organisation spécialisée par profils – utilisateurs, représentants utilisateurs, développeurs, architectes, intégrateurs, testeurs et j’en passe -, aucun ne souhaitait abandonner son territoire. Le tropisme bureaucratique demeure puissant et fait obstacle aux solutions de bon sens. J’ai dû sortir le chéquier en promettant un variable sur les résultats finaux et m’affranchir du dernier récalcitrant, l’irréductible du cahier des charges et du contrat formel entre équipes. Parfois notre éthique se rapproche plus de la morale des Princes prônée par Machiavel – la fin justifie les moyens – que de celle du Gentilhomme avancée par Kant – agis de telle sorte que tu traites l’humanité aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre toujours en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen. A moins que ce ne soit faire preuve de respect que de l’écarter avant qu’il ne provoque autant de dégâts sur l’équipe que sur lui-même. Comme quoi « tous les modèles sont faux, certains sont utiles ».

Je retrouve Jérôme à son bureau pour un point informel. L’open space est organisé en ilots où siègent quatre à cinq personnes, souvent en discussion, parfois au travail par paire sur un même ordinateur. Plus open et moins space qu’avant, quoi que.
Des indicateurs visuels sont présents sur les murs, je reconnais instantanément le graphe de débit de demandes, qu’on appelle ici vélocité. La courbe est chaotique, mais suit une pente ascendante. Enfin Jérôme vient à ma rencontre :

– Comment allez-vous Paul ?

– Très bien, je vois que le débit est bon, les utilisateurs sont-ils satisfaits ?

– Ils peuvent ! En trois mois nous avons livré la totalité des demandes en stock, ils n’en revenaient pas !

– Du coup vous faites quoi maintenant ?

– Justement je voulais vous en parler, pouvez-vous m’accorder un instant s’il vous plaît ?

Il m’entraîne au calme dans son bureau et ferme la porte.

– Vous voyez Paul, les utilisateurs sont contents, mais j’ai l’impression que la direction n’est pas tant que çà en phase avec ses troupes …

– Comment ça ?

– La semaine dernière, Sibylle Barrière-Johannel, la directrice financière, s’est invitée au comité de pilotage et a examiné nos chiffres, notamment les dépenses. Elle a reconstitué nos coûts unitaires, et s’est exclamé « qu’à 1 500€ le jour homme, on était environ trois fois plus élevés qu’ailleurs ! »

– Pourquoi ne pas m’avoir prévenu plus tôt ? Vous ne savez pas ce qu’une telle sortie signifie ?

– Je n’ai pas compris tout de suite, mais ce n’est pas tout. Elle a ajouté que puisque le stock de demandes était traité, la nouvelle équipe informatique était en surcapacité. Il fallait donc supprimer des postes.

– En somme on va sanctionner les personnes qui ont réussi à obtenir les plus gros gains de productivité ! Cette équipe était autrefois le goulet d’étranglement de tout le système, et maintenant qu’elle ne l’est plus, grâce à votre action, la Direction Financière ne veut pas accepter que ce goulet se déplace dans d’autres services.

– Tout à fait, maintenant, ce sont des audits de filiales, des demandes d’engagement budgétaire qui s’accumulent dans les services.

– Plutôt que de réfléchir à de nouvelles demandes d’amélioration qui permettraient d’augmenter la performance globale de sa Direction, elle exige de diminuer vos coûts ! Ce n’est pas comme ça que nous ferons progresser l’entreprise. Je vais de ce pas la rencontrer. Je vous tiens au courant Jérôme.


Sibylle est une femme d’environ 35 ans, c’est la benjamine du Comité de Direction. De ce que je sais, elle a commencé sa carrière fulgurante dans l’audit puis dans la banque d’affaire.

Sa secrétaire m’obtient une entrevue pour ce soir, ce qui me laisse le temps de contacter Secrotas pour la préparer. Mes connaissances actuelles en Théorie des Contraintes m’ont permis d’opérer un diagnostic de bon sens, mais je ne suis pas confiant dans ma capacité à le défendre face à la Directrice Financière de la Générale.

– Vous voyez, Jean-Louis, il va me falloir expliquer que l’organisation doit s’envisager comme un tout et non pas comme la somme de ses parties. Pourquoi si peu de variables – voire une seule – limitent la performance d’une organisation à un moment donné. Argumenter sur ce concept de goulet, de pilotage de la chaîne critique par le débit plus que par les prix de revient…

– Je vois, mais vous me semblez très à l’aise, vous avez pris le temps d’éplucher quelques ouvrages de maître Goldratt on dirait ?

– Cela ne fait malheureusement pas de moi un expert tout terrain ! J’appréhende la dialectique comptable. Comment contrer l’argument de la surcapacité ? En quoi préserver notre capacité garantit-il qu’on l’utilisera pour des améliorations avec un impact sur la performance globale de l’entreprise, telle que mesurée par la Direction Financière ?

– Question judicieuse. C’est vrai, peut-être faut-il diminuer la capacité, non ?

– Trouvons plutôt des demandes qui, si elles étaient intégrées au SI, rendraient plus efficace la Direction Financière !

– Vous avez une idée pour cela ?

– Eh bien, oui. Celle que nous avons appliquée lors du projet Global Search : imaginer une innovation qui semble créer de la valeur pour les utilisateurs et lui appliquer le test infaillible de Goldratt : « Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ? Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses performances permet-elle de diminuer ? Et enfin : quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent à cette entreprise de vivre avec cette limitation ? »

– Qu’est-ce qui vous fait penser qu’un flux d’innovation n’est pas concevable durablement ?

– Je ne sais pas. Les personnes responsables d’exprimer les demandes utilisateurs n’en fournissent plus.

– Ce « poste de travail » est donc probablement la nouvelle contrainte du système, à laquelle est subordonnée toute la production de valeur informatique. Comment pourrions-nous travailler sur cette contrainte comme nous le suggère la TOC ?

– Il faudrait augmenter le débit d’idées à la source pour obtenir après filtrage plus de demandes ayant une valeur réelle.

– Hum …

– Nous pourrions obtenir davantage de l’équipe spécialisée dans l’élaboration des demandes en l’ouvrant sur l’extérieur par des ateliers pluridisciplinaires où l’on jouerait à faire émerger des idées, qui seraient ensuite perfectionnées en appliquant la dialectique « innovation » : quelle nouveauté ? quel impact sur quelle limite ? quelles règles du système changer ?

– Parfait. C’est à tenter en tout cas. Je dois vous laisser Paul, vous êtes sur la bonne voie, ne vous en faites pas pour votre entretien tout à l’heure !

– Facile à dire à l’autre bout du téléphone ! Merci quand même Jean-Louis.


Sibylle m’accueille tout sourire dans son immense bureau, lumineux et ordonné. C’est incroyable d’ailleurs, elle doit bien avoir un espace double du mien, sans compter la vue imprenable, et pourtant nous occupons le même rang hiérarchique dans l’organisation. Quelle injustice !

– Alors Paul, la forme ?

– Oui merci, et vous ?

– Excellente. Grâce à nos efforts, le rapprochement comptable occupe désormais trois fois moins de monde et se dénoue en deux fois moins de temps ! Votre unité de combat en mode commando était finalement une idée intéressante, un peu chère, mais la marche forcée a permis de rattraper notre retard. Maintenant il est peut-être temps de rentrer à la caserne ?

– Hmm. Que vous voulez dire par là ?

– Eh bien, le travail est terminé, il est temps de retrouver un rythme normal, de réintégrer les troupes dans leur département d’origine, diminuer les coûts, revenir aux normes de qualité que nous connaissons …

– Mais on n’a jamais produit autant de qualité qu’avec ce mode d’intervention !

– C’est ce que vous dites ! Pour ma part j’attends toujours la note d’investissement, le cahier des charges validé, les spécifications détaillées. Vous pensez que l’absence de traçabilité est une marque de qualité Paul ? Et l’inflation des coûts ? 1 500€ la journée dans vos équipes, on nage en plein délire, même les traders ne gagnent pas autant !

– Permettez-moi de reprendre vos points un par un. La traçabilité n’a jamais été aussi bonne, puisque, même sans cahier des charges ou spécifications détaillées, chaque fonctionnalité est tracée dans notre base de demandes, de laquelle sont issus les tests concrets à passer ; lors de la dernière démonstration, nous avons eu par exemple « un contrat de crédit litigieux d’un million d’euros, ayant 44 jours de retard, passe 3400€ de provisions dans le compte provisions sur créances douteuses de la comptabilité générale ». Et je ne parle pas d’un document de test forcément en décalage avec la réalité, je parle de tests exécutables qui permettent de valider vous-même n’importe quel aspect du système, tel qu’il est réellement en production.

– Et vous voulez aussi que je me mette à programmer, tant que vous y êtes !

– Ce n’était pas mon propos, Sibylle. Sachez simplement que ce patrimoine de tests automatisés nous permet de garantir un logiciel adaptable en permanence, prêt à accueillir vos prochaines innovations.

– Avec des ressources à 1 500€ la journée, je pourrai même rendre adaptable un bloc de béton armé !

– Quant aux coûts unitaires, ils sont effectivement élevés. Mais quand nous avons fixé les bonus de l’équipe si elle délivrait la valeur attendue, le coût total représentait une fraction dérisoire de la valeur totale créée pour la Générale. Aujourd’hui, l’équipe a délivré bien au-delà de cette valeur – que vous observez dans l’augmentation spectaculaire de la productivité du département Rapprochement – il était normal que la Générale tienne ses engagements, car au final elle est gagnante : les fonctionnalités ont été délivrées pour un coût global dérisoire en proportion des gains.

– Oui mais quand même, le triple des prix de revient moyens constatés dans le reste de la DSI !

– Ecoutez Sibylle, je suis venu vous proposer d’étendre ce mode d’organisation à toute la Direction Financière. J’aimerais d’ailleurs discuter avec vous des limites de la comptabilité analytique par les prix de revient. Vous savez, piloter ces grandeurs intermédiaires virtuelles peut nous conduire à préférer les optima locaux à l’optimum global pour l’entreprise, comme par exemple remplacer du personnel à 1 500€ par du personnel à 500€, sans en mesurer l’impact sur le débit …

Un homme nous rejoint discrètement dans le bureau. Tiens, Gérard, l’ancien directeur du programme GlobalCRM, que peut-il bien faire ici ?

– Et maintenant vous voulez m’apprendre mon métier ! reprend Sibylle. C’est le pompon ! Ecoutez Paul, Gérard qui a rejoint mes équipes récemment est également de mon avis : hausse des coûts, absence de contrôle, désorganisation, cela fait trop. Nous en avons parlé à Henri de Montleau, qui partage ce constat. Nous en reparlerons donc avec lui si vous voulez bien.

– Très bien. Très bien. A bientôt donc.

Je sors abattu du bureau en me remémorant cette maxime de Tocqueville : « En politique, la communauté des haines fait presque toujours le fond des amitiés. ».


Une colère indescriptible m’envahit tandis que je retourne dans mon bureau dont l’aspect minable me saute soudain aux yeux. L’absence de vue, de bois précieux, et le désordre achèvent de m’accabler. J’appelle Secrotas dans un réflexe de rage :

– Secrotas, je me suis fais exploser, vos théories ne sont pas entendues !

– Ce n’est peut-être qu’une bataille de perdue, essayons de …

– J’en ai assez de vos conseils parcimonieux, c’est trop facile de se cacher derrière un téléphone et de ne jamais assumer !

– Bip bip bip.

Il a raccroché le fumier ! Il m’a raccroché au nez ! Je tape du poing sur mon bureau, j’envoie valser la pile de dossiers déjà largement épanchée sur la table, et je hurle. J’enrage vraiment. J’observe hagard le désordre aggravé. Je suis vidé.

On frappe à ma porte.

– Je veux la paix, fichez-moi donc la paix Hélène !

– C’est un certain Monsieur Secrotas, il dit que vous avez été coupés …
Je me lève d’un bond pour ouvrir, redynamisé par la curiosité. Je commence à réaliser à quel point il m’a aidé sans que jamais nous ne nous rencontrions. A quoi peut-il bien ressembler ? Comment peut-il être ici quelques secondes après avoir raccroché, alors que je l’imaginais dans quelque bureau ou pays lointain ?

Un homme discret, de taille moyenne, tenue décontractée, arrive dans mon bureau en me tendant la main, un sourire délicat au coin des lèvres. Je ne peux m’empêcher de le lui retourner :

– Veuillez excuser le désordre, il y a eu de l’action récemment …

– C’est ce que je constate !

Je réfléchis quelques secondes tout en le dévisageant et poursuis :

– Nous nous sommes déjà croisés non ?

– Autrement qu’au téléphone ?

– Oui. Cela me revient. Il y a un an environ, lors d’une réception au Ministère des Finances. Vous présidiez le jury du prix Entrepreneuriat & Croissance. J’avais accompagné Henri de Montleau qui recevait son trophée en récompense de sa politique de financement volontariste en faveur des jeunes entreprises. Je me souviens de votre commentaire sur le partenariat gagnant-gagnant qu’Henri avait su tisser avec l’ANPE…

– Effectivement, c’est là que j’ai connu Henri.

– Alors vous allez peut-être pouvoir m’aider. Sibylle Barrière-Johannel est en train de monter un front contre nous et nos nouvelles méthodes, elle prétend avoir le soutien de Montleau.

– Vous savez Paul, ce que je vais vous dire risque de ne pas vous plaire, mais comme vous devez l’imaginer, ce n’est pas la première fois que j’aide une entreprise à se transformer. J’ai débuté ma carrière en rendant plus efficaces les usines contre lesquelles toutes les organisations industrielles pestaient, un peu comme l’usine à logiciel qu’est la DSI. Nous y avons appliqué les techniques de la TOC, et elles ont souvent conduit à des résultats extraordinaires. Mais voyez-vous, dans très peu de cas ce changement s’est avéré durable. Pire, beaucoup d’usines ont reçu en pleine figure le boomerang de leurs améliorations, dans des conditions très exactement identiques à ce qui se produit ici : prix de revient en hausse, excédents de capacité, donc nécessité de réduire les « coûts ». Qui plus est, l’usine est historiquement le centre d’exécution, et il est difficile pour des directions « amont » de valoriser une innovation provenant de la « soute ». Aucun bureau d’étude, aucune force commerciale n’était prêt à accepter d’être le nouveau goulet, et d’entamer une introspection et un changement à son tour.

– Vous saviez donc que j’allais au casse-pipe depuis le début ?

– En quelque sorte oui. « Chaque fois que l’on produit un effet, on se donne un ennemi. Pour être populaire, il faut rester médiocre » disait Oscar Wilde ! Mais la bonne nouvelle, c’est qu’Henri le sait aussi ! Il ne vous laissera pas tomber. Il est conscient de tous ces effets, et je peux vous assurer qu’il a en tête une approche holistique de la question, partant de la DSI, mais s’étendant à toute l’entreprise.

– Mais alors Sibylle bluffait ?

– Probablement, mais vous ne devez pas vous en soucier.

Je digère ces révélations avec délectation. Quand je lève les yeux, Jean-Louis a toujours son sourire délicat, et mon bureau me semble tout à coup immense, agréable, confortable…

Tiens, je vais prendre quelques jours de vacances, moi.

-> Chapitre 6

« Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles. »
Edward Deming

Cette nouvelle dialectique du but et des contraintes me perturbe au plus haut point. Pourquoi donc la division d’un but en sous-buts semble-t-elle échouer systématiquement ? Toute ma scolarité d’ingénieur, je l’ai placée sous le rationalisme de Descartes : tout problème peut se décomposer en sous-problèmes indépendants, toute cause produit des effets et il existe des causes premières, des lois immuables qui expliquent la réalité …Cette nouvelle confrontation avec un écosystème humain trop contingent me renvoie soudain des vagues de nostalgie. Je me trouve replongé dans l’univers mathématique de ma jeunesse, où tout était plus simple, plus beau, où je croyais qu’existait LA solution.

Peut-être ai-je besoin de me référer à un nouveau maître ? J’appelle Kasperski. Une fois arrivé dans mon bureau, l’énergumène ne juge pas utile de s’excuser de sa récente disparition. Je n’ose pas faire allusion à cet épisode, et compose le numéro de Secrotas.

– Jean-Louis Secrotas ? C’est Paul Boulier de la Générale.

– Bonjour Monsieur Boulier, comment allez-vous ?

– Très bien, merci, et vous-même. Je suis en compagnie d’un collaborateur, M. Kasperski, qui m’a aidé à répondre à vos questions.

– Excellent, à quelles réponses êtes-vous parvenus ?

– Le but de la DSI est de maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration.

– Fantastique ! C’est extrêmement clair. Je ne dis pas cela pour vous être agréable. Utilisé comme leitmotiv auprès de vos collaborateurs, cela pourra effectivement guider chacune de leurs décisions.

– Merci Jean-Louis ! Je peux vous appeler Jean-Louis n’est-ce pas ? Cependant nous ne pouvons en rester là, un slogan ne suffit pas. Je fais quoi maintenant ?

– Avez-vous le sentiment que la DSI atteint son but tel que vous l’exprimez ?

– Non.

– Quelles sont les causes majeures qui l’en empêchent ?

– A cette question pour une fois j’ai tellement de réponses possibles que je ne sais laquelle choisir : peur de régressions sur ce qui marche déjà si on accélère les évolutions, circuit de décision d’investissement très long, vieillissement du patrimoine informatique, différences de productivité entre équipes …

– Avez-vous une carte du Système d’Information qui nous permette de visualiser les facteurs clés de succès pour atteindre votre but ?

– Bien sûr ! dis-je fièrement, en tentant de me connecter à l’Intranet « Cartographies du SI ».

– Contient-elle des informations qui permettent de mesurer la valeur pour le métier, le débit, le coût, ou la sécurité ?

– Euh … non, pas directement, c’est une cartographie. Mais elle contient un recensement exhaustif de nos systèmes et de leurs relations, c’est déjà bien utile.

– Pas vraiment pour ce qui nous concerne.

– J’ai aussi la carte de notre dernier schéma directeur … elle fait apparaître très distinctement les blocs fonctionnels, les référentiels de données …

– Un schéma directeur n’est qu’une carte virtuelle, Paul, un modèle qu’on aspire à faire émerger de la réalité, mais pas la réalité. On ne sait d’ailleurs pas à un instant t si la réalité projetée sera meilleure. Au fond, qui peut le savoir ?

– Mais qu’avez-vous en tête alors, Jean-Louis ?

– Je peux vous proposer un petit exercice qui devrait vous aider : dresser une nouvelle carte du SI qui apporte un niveau d’information utile pour atteindre le but tel que vous l’avez exprimé. Je vous envoie à l’instant la légende de cette carte par email.

Effectivement, trois messages surgissent sur mon ordinateur.
Secrotas commence son exposé :

« Je vous propose de mesurer trois métriques pour chaque application du Système d’Information.
La première est l’actif. J’entends par là la valeur qu’a le système du point de vue de ses utilisateurs. Cette métrique est rarement mesurée car on peut tergiverser des années sur ce que vaut un système : vaut-il la somme de ce qu’il a coûté, le coût de son arrêt pendant 3 jours, la perte d’une image de marque s’il tombe ? C’est du reste souvent pour cela que l’on ne mesure que les coûts. Pour mesurer l’actif, osez faire fi de l’abondante littérature engendrée par le thème du capital immatériel. Utilisez une méthode simple, fondée sur une seule question : « que ferions-nous sans ce système ? ». Les utilisateurs vous répondront alors soit qu’ils doivent sortir d’un marché – ce serait par exemple le cas pour un commerçant électronique qui perdrait son site Web – soit qu’ils doivent remplacer le système par des petites mains et de la bureautique – un système comptable pourra toujours être remplacé par un tableur et des dizaines d’opérateurs.

Au final vous obtiendrez un chiffre approximatif en euro. Cette valeur donnera la surface de nos applications, comme l’explique mon premier message :

La deuxième métrique est le coût total de l’application. J’insiste sur le total. Il s’agit d’évaluer l’économie annuelle que réaliserait la Générale si elle supprimait ce système. Cette économie prend sa source jusque dans les activités de construction et d’exploitation, souvent séparées dans des budgets différents – par exemple x euros d’études et de développement et y euros de machines, licences logiciels, heures d’astreinte, etc. Vous utiliserez une teinte allant du clair au foncé pour matérialiser ce coût en pourcentage de la valeur. Plus un actif est clair, plus son rapport valeur/coût est intéressant, plus un actif est sombre moins il est utile à l’entreprise ; et un actif gris coûte autant qu’il rapporte :

La troisième et dernière métrique est le passif de chaque système, c’est-à-dire la dépense qui serait nécessaire pour ramener l’application vers des normes de productivité cohérentes avec votre but. Là encore, descendez sur le terrain, et posez simplement la question « quel serait le niveau d’investissement nécessaire pour que cette application revienne à l’état de l’art de la productivité ? ». Vos collaborateurs pourront chercher à évaluer la dette technique accumulée avec le temps, dette à l’origine des coûts et des risques d’aujourd’hui : strates accumulées sans jamais nettoyer le fond, données en doublons, testabilité difficile, obsolescence technique. Ils réfléchiront alors à un projet de remaniement qui permette par exemple d’homogénéiser, de factoriser, d’ajouter des tests automatiques ou de mettre à jour la technologie. Pour finir, vous représenterez le coût ainsi évalué de ce projet en pourcentage du coût total calculé précédemment : 10% un contour fin, 100% une croute épaisse.

Paul, d’après vous à quoi ressemblerait la carte du Système d’Information selon cette légende ? » conclut-il.

Je réfléchis un moment. Il m’énerve avec ses bulles de savons et ses chiffres « à la louche », j’ai l’habitude des vrais chiffres moi ! J’essaie de rester calme. Je commence à lister les éléments qui me viennent à l’esprit : beaucoup d’applications dont les métiers pourraient difficilement se passer, bon rapport qualité-prix dans l’ensemble, passif limité grâce aux programmes d’urbanisation et de réécritures entrepris sous mon autorité, quelques moutons noirs le long de la route…

Je me lance dans un brouillon de dessin, mais déjà Secrotas prend congé poliment, et nous invite à le solliciter dès que nous aurons les premières esquisses.

Kasperski m’aide à formaliser mes intuitions. Nous les consignons dans une première carte.

Tout à coup, avant que je ne le lui suggère, il me demande de combien de temps il dispose pour mener un premier niveau d’enquête.

Je lui donne quinze jours et ma bénédiction…


Il est plus de 19h quand Kasperski entre dans mon bureau en brandissant des papiers avec une moue gênée.

Le quotidien qui m’a envahi ces dernières semaines m’a presque fait oublier la carte, et surtout mon ultimatum.

« Paul, j’ai rencontré plus de vingt équipes, interviewé en groupe les métiers et les informaticiens, et consolidé le résultat dans cette carte » dit-il en dépliant son ouvrage.

Et d’ajouter :
– C’est plus noir et crouté que prévu …

Il a réussi à me mettre immédiatement en colère. Je l’invective :

– Je dépense une part colossale du budget en contrôle qualité, en normes et procédures, en standards d’architecture, en composants mutualisés et vous me représentez le SI comme une sorte de décharge pleine de boules puantes, où la moitié des logiciels seraient pourris et devraient être remplacés !

Puis de m’excuser :

– Désolé Kasperski, vous n’y êtes pour rien. Les délais de livraison s’allongent, les clients n’ont pas ce à quoi ils s’attendent, et l’informatique coûte de plus en plus cher. Maintenant en plus, avec ce type de schéma, il m’est impossible de défendre son rapport qualité/prix ! Mais il reste un élément qui m’échappe : nos collaborateurs sont vaillants et compétents, ils ont tous des missions précises, qui participent d’une manière ou d’une autre à la réalisation du but, qu’ils soient développeurs, exploitants, acheteurs, architectes …

– On peut prendre l’hypothèse que chaque département fonctionne de manière optimisée, et que le grand horloger, vous en l’occurrence, n’êtes pas assez compétent pour coordonner le tout. Mais je ne pense pas que ce soit cela la bonne approche. La DSI n’est pas une horloge, ce serait plutôt un ensemble de cercles, vicieux ou vertueux, entrant en résonance les uns avec les autres : l’optimum de l’un peut nuire à l’optimum de l’ensemble.

– Hum. Appelons Secrotas, je veux son avis.

Bientôt sa voix résonne dans le haut-parleur :

– …. En effet, d’une manière générale produire de la valeur ajoutée nécessite de coordonner les efforts, de synchroniser les nombreuses ressources de l’entreprise : développement, marketing, vente, production, finance…Ce débit de valeur ajoutée se trouve à la merci du maillon le plus faible de la chaîne. Vous êtes d’accord avec moi Paul ?

– Oui. Mais pouvons-nous dérouler le raisonnement sur un exemple d’optimisation locale, celle des prix de revient par exemple.

– En voulant optimiser les coûts on néglige souvent l’importance de certaines ressources contraintes, qui pèsent sur l’ensemble de la chaîne en ce qu’elles en dictent le débit maximal. Par exemple, les achats décident de s’adresser à un fournisseur de roulements à billes moins cher mais livrant moins vite, avec comme résultat final d’assécher la contrainte, c’est-à-dire le poste d’assemblage du train avant, qui utilise ces roulements. La comptabilité analytique va saluer une diminution des prix de revient (et l’acheteur obtiendra sa prime), mais le débit de voitures aura diminué, ainsi que l’efficacité de l’entreprise au regard de son but. Sur ce poste goulet, il vaut mieux choisir un fournisseur plus cher mais plus fiable.

– Je sais. Lorsque nos achats font un but à part entière de la diminution du prix de revient des prestataires informatiques, ils peuvent s’opposer à l’objectif principal qui est de maximiser le débit de demandes mises en production… Comme disait un de mes amis CIO « If you pay peanuts, you get monkeys ».

– Cela peut même aller plus loin dans les effets pervers. Dans l’industrie, le pilotage par les prix de revient encourage à faire des stocks – or plus personne aujourd’hui ne souhaite faire des stocks, c’est-à-dire immobiliser du capital. En effet, quand les ventes vont mal, il convient de baisser l’activité pour s’aligner sur la demande. Mais alors, les coûts unitaires grimpent, puisqu’une grande partie de ces coûts n’est pas variable mais fixe : on ne supprime pas les gens ou les machines comme ça, même si on ne les utilise pas ! Pour préserver l’optimum local des « prix de revient », on va donc surproduire en période de sous-activité !

– J’imagine que tout cela a des raisons historiques. La méthode devait être pertinente au début du siècle, quand l’essentiel des coûts étaient variables, y compris le travail, payé à la pièce jusqu’au début du XXe siècle. Aujourd’hui, c’est souvent l’inverse, l’essentiel des coûts est fixe – les salaires sont payés à l’heure, pas à la pièce – mais la méthode de comptabilité analytique n’a pas évolué.

– Exactement, comme quoi il est temps d’évoluer !

J’enrage de n’avoir pas réfléchi davantage auparavant en ces termes, car tout m’apparaît de manière limpide à présent : non seulement il y a les achats qui diminuent les coûts unitaires de main d’œuvre au détriment de la qualité des logiciels produits, mais il y a aussi les représentants des utilisateurs qui tentent de « bien » cadrer la création de logiciel en accumulant les demandes métier dans des cahiers des charges qui – sous couvert d’exhaustivité – ne distinguent plus le nécessaire du superflu ; les architectes « simplifient » le SI en créant des guichets normatifs où s’empilent les demandes des projets ; les délais sont encore allongés, et au final voient le jour dans la douleur des monstres parfois adaptés mais toujours inadaptables…

Et tout ceci n’accorde pas une grande valeur au temps ! Alors que la maîtrise du temps est la vertu qui peut entraîner toutes les autres : les coûts bien sûr par effet mécanique, mais aussi la qualité, car pour livrer vite en toute sécurité il faut l’augmenter…
Et si on arrêtait la quête de systèmes adaptés à tout pour se consacrer à bâtir des systèmes adaptables !

Le téléphone sonne, interrompant mes pensées :

– Oui, j’écoute

– Ici Pichot de la Direction Commerciale. Vous êtes ailleurs ou en vacances Paul ?

– Pardon ?

– Vous avez dans votre boîte aux lettres un message que vous auriez peut-être dû lire avec attention …

Je me précipite sur mon ordinateur, Pichot est le Directeur Commercial et je ne l’ai jamais eu au téléphone pour autre chose que de gros soucis …

Effectivement un message dix fois transféré, répondu et re-transféré avec désormais une vingtaine de destinataires appartenant à quatre niveaux hiérarchiques vient de me parvenir :

From: Stéphane Pichot
Subject: Tr : Tr : Re : Alerte, bug sur le site Internet suite mise en production version 3.12Paul, faites quelque chose, vite.
> … vous vous foutez de ma gueule !!! On est en train d’offrir un voyage en
> Martinique à tous les mecs qui font un virement sur notre site bordel !!!
> …
>>… on a développé la nouvelle fonctionnalité de super pactole pour le
>> 100 000e virement …
>> … depuis qu’on a atteint les 100 000, chaque nouveau virement indique
>> « vous avez gagné le pactole », est-ce normal car il n’était pas spécifié
>> que l’on doive remettre le compteur à zéro ? …

Je tourne la tête pour regarder la nouvelle carte d’état major : la bulle « site Internet particulier » est noire, avec une énorme croute rouge. Je sens mon sang se glacer. D’après la carte, cela signifie que la dette technique est monstrueuse, donc que la correction prendra du temps, et que l’on a toute chance de déclencher d’autres bugs …

« Kasperski, je gère l’urgence ce soir et cette nuit. Pour le reste, on commence lundi. 8h dans mon bureau. Excellent week-end. »

-> Chapitre 3