Articles Tagués ‘architecture’

Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

Depuis plus d’une dizaine d’années, l’administration a lancé un ensemble de chantiers lui permettant d’entrer dans l’ère numérique. A leur rythme, nos différents ministères, collectivités et organismes d’état ont informatisé leurs procédures : renouvellement de papiers, création d’entreprise, déclarations fiscales … ces télé-procédures ont répliqué les processus existants, en les dématérialisant. Utilisées par la moitié des français , elles se heurtent aujourd’hui aux mêmes limites que les entreprises privées avec leur informatique : faire plus de la même chose ne créera que peu de valeur supplémentaire. Nous pouvons optimiser le système de télé-déclaration fiscale, mais cela ne résoudra pas les aberrations et parfois les dysfonctionnements liés à l’organisation des circuits de traitement de la chaîne fiscale, qui va du calcul au recouvrement de l’impôt. De même pour nos systèmes électroniques de santé, qui peinent à faire mieux collaborer médecine de ville, hôpitaux, ou pharmacies.

Chronique parue dans 01 Informatique du 17 février 2009
(suite…)

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts. »
Isaac Newton

Toute l’opiniâtreté du taxi à éviter les bouchons parisiens ne m’aura pas permis d’arriver à l’heure à ce déjeuner avec Sibylle. Son invitation prévoyait 12h30 et il est presque treize heures lorsque je débarque dans le restaurant. Je l’aperçois à une table, nerveuse, en train de malmener son Smartphone.

– Je suis désolé Sibylle, mais le trafic était vraiment épouvantable ! (aussi, quelle idée de m’inviter à l’autre bout de la capitale ? Il y avait quand même plus simple pour éviter les quelques spots à cadres dirigeants de la Générale).

– Ce n’est rien, ce n’est rien. Asseyez-vous donc Paul.

– Comment allez-vous depuis cette dernière séance il y a un mois ?

– Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots puis son regard devient de plus en plus fuyant et ses mains se crispent.

– Ah. Quelque chose semble vous préoccuper néanmoins…

– Oui bien sûr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que … Parce que je n’y arrive pas !

– Vous n’arrivez pas à quoi ?

– Mais à tenir le challenge que m’a fixé Henri !

– Et réussir consisterait en quoi selon vous ?

– Et bien à diminuer mes coûts, à « décroître » comme il a été demandé !

– Il me semble qu’il y avait un paramètre supplémentaire dans la méthode à employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir leur déléguer plus efficacement vos tâches actuelles.

– Oui et tout le baratin sur la confiance, j’ai bien compris. J’ai donc fait appel à mon cabinet de conseil en stratégie habituel, mais ils ont tenté de m’orienter vers de la centralisation et de l’off-shoring massif, c’est-à-dire encore plus de ce que nous faisons déjà. Comme si les organisations se modelaient comme de l’algèbre : je factorise, je mutualise et je spécialise à l’infini. Ils n’ont aucune vision des systèmes humains et de leurs contingences : conflits entre spécialités, latences et inefficacités induites par le découpage, limite à la complexité gérable en central, etc.

– Vous avez peut-être du mal, mais vous avez déjà assimilé une belle leçon de systémique de notre ami Secrotas à ce que je vois !

– Ah ! Ne me parlez pas de Secrotas ! J’ai obéi à Montleau en l’utilisant, mais il a mis une panique noire dans mes services. Mes directeurs m’ont rapporté qu’il leur faisait perdre leur temps avec des jeux ridicules ou des ateliers psychologiques façon secte. Si vous voyez ce que je veux dire…alors les tralalas et les ablutions, c’est fini !

– Mais vous n’étiez pas vous-même investie dans ces réunions ?

– J’ai coutume de déléguer et de faire confiance à mes directeurs. Ce n’est pas conforme à vos principes, peut-être ?

– Si bien sûr, mais en régime de croisière, lorsque les règles sont établies. Vous savez les grands généraux sont toujours présents sur le terrain lors des grandes batailles. Vous n’avez probablement pas pris toute la mesure du changement qu’induit le postulat de l’autonomie et de la confiance.

– Bien sûr que j’en ai pris la mesure !! Elle me regarde rageusement, mais il y a de la sincérité dans ses yeux. Je ne trouve pas la solution c’est tout !

– Je m’excuse Sibylle, je ne voulais pas vous heurter. Je suis du reste ravi et flatté que vous fassiez appel à moi. Mon conseil était simplement de vous impliquer directement. Mais au fait, souhaitez-vous que je vous aide ?

– Oui, ce serait utile Paul.

– Bien. Alors je peux vous proposer ce qui a fonctionné chez moi : définition du but du « système Direction Financière » dans un manifeste qui décrit également les indicateurs d’ordre 1 mesurant son atteinte. Puis lancement d’un projet innovant au service de ce but. Simple non ?

– Mais c’est la même méthode que Secrotas !

– Oui, mais c’est notre deuxième essai.

– Bon.

– Ecoutez Sibylle, Secrotas est grillé maintenant, nous ne pourrons plus l’utiliser qu’en support. Comme beaucoup de porteurs de mauvaise nouvelle ou d’agents du changement – ce qui est un peu la même chose -, il a subi le déni et la colère de vos troupes. Mais au fond, il a déblayé le terrain. Je prendrai le risque de reprendre sa place, mais venez simplement me soutenir.

– Bon. C’est entendu. Au fait, merci Paul.

*

Déjà deux séances avec nos sémillants collègues de la comptabilité, et je commence sérieusement à me demander ce que je suis venu faire dans cette galère. Ni Sibylle ni moi n’arrivons à démêler le fatras de cette immense Direction aux objectifs variés, aux effectifs pléthoriques, et dotée d’un des Systèmes d’Information des plus ancien et complexe.

– Résumons-nous, repris-je. La Direction Financière est aujourd’hui organisée en trois grands pôles :

  • La Comptabilité Générale, qui sert d’abord l’actionnaire et produit le bilan (ce que l’entreprise a et doit, sa photo à l’instantané) et le compte de résultat (ce que l’entreprise a gagné et perdu cette année). Cette information est structurée par comptes : les en-cours de crédit, les disponibilités, les recettes de commissions, les dépenses de salaires, etc.
  • Le Budget sert d’abord le management et pilote les dépenses et recettes par lignes analytiques : par affaire – qu’il s’agisse d’un contrat client ou d’un projet interne -, par client, par produit, par pays …
  • Le Règlementaire sert d’abord l’autorité de tutelle en agrégeant notre bilan non par compte, mais par typologie de risques : dépôts à terme, crédits hypothécaires, dérivés de change, etc.

– Tout ce foisonnement de référentiels (comptes, types de risque, produits, clients, affaires) contribue à créer de multiples foyers de données, relativement incohérentes entre elles, poursuit Sibylle.

– Oui, mais on se satisfait bien du travail des agents de base pour les réconcilier …

– .. Et on a déjà tenté une fusion des référentiels de stock de contrats et de flux d’évènements, mais les besoins ne sont vraiment pas les mêmes entre les directions …

Cette oscillation permanente entre les « on le savait déjà » et les « c’est pas possible », me décourage. Plutôt calme jusqu’à présent, Sibylle hausse tout à coup le ton :

– Ça suffit ! J’en ai assez de vos jérémiades. Vous ne voyez pas que Paul essaie désespérément de nous aider à trouver une solution. Si nous ne sortons rien de ce groupe de travail, vous pouvez d’ores et déjà vous inscrire au chômage !

– Le groupe a produit quelques idées, on n’en est pas encore là… tenté-je

– Si on en est là ! Et j’en suis venue à me dire : ce n’est pas tant de nouvelles idées dont nous avons besoin, mais d’abord d’abandonner toutes les anciennes qui nous polluent l’esprit.

– Mais Madame Barrière-Johannel … tente un autre Directeur

– Il faut vraiment avancer ! On ne pense qu’à protéger ses territoires et on s’enferme dans leur justification ! On tourne en rond !

Je la prends à part un instant :

– Sibylle, peut-être devrions-nous revenir un instant sur le pacte « supprimez votre poste, vous êtes promu ». J’ai l’impression que tous les blocages viennent de là.

– D’accord ; Paul, je m’emporte. Allez-y.

Je reprends :

– Ecoutez, tout ceci est extrêmement inconfortable car on ne peut percevoir à ce stade que les risques du changement, et guère les gains. Je vais vous faire une confidence : il m’est arrivé exactement la même chose.
Pour une fois l’assistance semble tendre l’oreille.

– Avec mes directeurs, j’ai compris qu’il était nécessaire de passer un nouveau pacte pour pouvoir exiger un changement. C’est vrai, nous sommes en train de vous demander de détruire votre propre territoire, ce qui n’est pas réjouissant sans autres perspectives pour votre carrière non ?

Approbation silencieuse de la salle.

– Le pacte que nous propose Henri de Montleau est clair : si vous réussissez ce transfert de compétences et cette décroissance, vous serez promus bien au-delà de vos attentes actuelles.

– Et le mien est tout aussi clair : si vous échouez, vous êtes virés, poursuit Sibylle.

– Essayons de nous concentrer sur la première option si vous voulez bien…
L’interlude a fonctionné. Les trois directeurs jouent plus clairement le jeu, que l’on peut enfin qualifier ainsi. Nous reprenons la recherche du but de la Direction Financière par une séance de créativité sur ce qui est important pour les « usagers » : actionnaires, managers, et régulateurs. Les post-it fusent et divergent : « des retours d’information plus rapides », « la paix », « moins cher », « moins de réconciliations », « des clés d’analyse plus variées », « un suivi par affaire », « simple », « réactif » …

– C’est vrai que traditionnellement, nous collectons les informations puis nous les conservons dans nos systèmes fermés.

– Les interactions avec les centres de profit sont très faibles, c’est exact.

– Ce qui contribue à nous mettre dans une position dominant/dominé, ils doivent parfois avoir l’impression d’être floués lorsqu’on leur demande toutes ces informations sans rien « rendre » …

– C’est vrai que l’on pourrait offrir des services comptables qui permettent de mieux comprendre ce qui se passe ici, comme nos positions …

– Tout tient au prisme dans lequel nous le proposons : si nous continuons à ne rendre que notre vision – par compte, par risque, …– on n’a pas avancé. Mais si nous proposons des services dans leurs référentiels : par affaire, par centre de profit, etc. Là, nous pourrons les intéresser à mon avis …

– Je dirais même que si tu as la contribution de chaque affaire à tes états financiers dans n’importe quelle clé analytique, alors tu tiens l’atome le plus fin leur permettant de reconstituer n’importe quel agrégat.

– Par affaire… Par exemple un crédit en défaut de notre filiale Suisse représente 300 de provisions dans le bilan, 200 de revenus et 150 de dépenses dans le compte de résultat, etc.

– Et également 1000 de « perte en cas de défaut pour opérations hors métropole » dans la pyramide de risque, 75 de revenus pour le produit « crédit aux institutionnels », dans la pyramide analytique.

– Pas mal, effectivement, au niveau atomique tu peux marquer l’information dans plusieurs dimensions et obtenir ainsi tous les agrégats imaginables ! Montant total des provisions sur les affaires aux particuliers, revenus de la Suisse, risque global lié aux crédits institutionnels …

– Oui mais la difficulté réside justement dans les affaires « à cheval » sur plusieurs nœuds des pyramides, quand un peu des revenus vont à telle filiale et le reste à telle autre, un peu des dépenses à telle ressource transverse et le reste dans telle autre….

– Hum, on pourrait associer une quotité dans ces cas …
Le groupe est déjà lourdement dans la solution. Je décide d’interrompre la discussion :

– Parfait, essayons-nous déjà à une première version d’un manifeste qui aille dans ce sens. Le manifeste doit exprimer en un minimum de mots ce que nous nous engageons à faire pour nos clients.

Une heure plus tard, je commente le résultat, moult fois réécrit et raturé au tableau. Notre but : produire et mettre à disposition une information fiable sur la contribution de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’information : Comptes Généraux, Typologie de Risques, et Clés d’analyse budgétaires.

Sibylle recommence à sourire, mais semble toujours insatisfaite :

– Pas mal, pas mal. Il me manque encore cette dimension autonomisante, « utilisation de la foule », que tout le monde devienne un peu comptable, démiurge, Wikipédia quoi.

– Wikipédia ? interroge un Directeur.

– Wikipédia fait le pari que 99,9% des contributions à l’encyclopédie seront constructives et légitimes. Donc par défaut tout est autorisé. Vous pouvez modifier n’importe quelle page, de Saint Paul à l’Existentialisme. En revanche il est aisé de revenir en arrière pour les 0,1% de maladresses et d’indélicatesses.

– Vous voudriez produire « l’encyclopédie financière » avec tous les acteurs concernés dans la banque ? Et que devient la séparation des pouvoirs si tout le monde peut tout modifier ?

– Je n’ai pas renoncé au contrôle rassurez-vous, je déclare simplement que je ne structurerai pas mon système sur la méfiance. J’aimerais que tout un chacun puisse modifier – avec toute la traçabilité et la réversibilité nécessaire – la contribution de son affaire – crédit, projet interne, ou opération financière complexe – aux différentes comptabilités.

– Vous êtes consciente qu’un commercial ou un opérateur du back-office pourra modifier nos chiffres ?

– Essayons d’arrêter de raisonner en eux et nous. Il n’y a qu’un seul chiffre à produire, et il n’est ni à eux, ni à nous !
Après un long silence, le dernier directeur lâche :

– Je vois. C’est tentant effectivement. Si la piste d’audit nous permet de responsabiliser les contributeurs, il n’y a pas vraiment de risque. Le jeu en vaut peut-être la chandelle.

*

Sur le mur de la pièce où nous lançons la première équipe projet, la version finale de la devise est inscrite en lettres peintes sur un grand panneau de carton : coproduire la contribution financière de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’analyse demandées.

Nous avons réuni la dream team Jérôme-Kasperski à laquelle se sont joints Maurice, un vieux sage de la comptabilité, et quelques jeunes générations Y – ambiance iPhone, Twitter, et private jokes incompréhensibles.

Jérôme maîtrise l’art des dessins colorés et nous explique le problème de fond rencontré par les systèmes de synthèse.

L’architecture est le fruit d’un cycle classique : chaque nouvelle génération de besoins – comptabilité générale, puis analytique, risques règlementaires, lutte anti-blanchiment … – accouche de son collecteur/interpréteur d’informations qui alimente le nouveau système financier.

Jérôme recherche l’assentiment de Maurice, qui opine. Il poursuit.

A chaque fois ce sont des systèmes fermés, qui créent leur propre gisement de données, et n’encouragent pas la collectivité à fiabiliser les stocks de contrats ou les flux d’évènements qui s’y déversent. Par conséquent les usagers ne considèrent pas ce problème comme leur problème, mais comme celui de la direction transverse : leurs systèmes satisfont leurs propres besoins pour gérer, facturer ou relancer leurs clients.

Maurice précise :

– Il n’y a pas de principe « pollueur/payeur ». Tout le monde envoie sa donnée telle qu’elle est, l’interpréteur devant découvrir si un code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client « CSO » dans telle filiale correspond au type « Contrepartie Souveraine » ou « Client Solidaire », et j’en passe.

– Qui plus est, reprend Jérôme, ces systèmes se complexifient en ce qu’ils importent beaucoup d’intelligence de l’amont : il faut réinterpréter ce que signifient des évènements comme « déclasser une créance », « rembourser un crédit » ou « lever une option de change », plutôt que de laisser le métier nous y aider.

– Et au final tous ces automatismes sont peu performants conclut Maurice. Prenez par exemple les marchés de dérivés sur actions : plus de 10 000 opérations de réconciliation manuelles par mois sont nécessaires pour obtenir des données à peu près cohérentes.

– Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus mal chaussés !

Après cette mise en bouche, Kasperski fixe les objectifs de la séance de travail :

– Notre objectif sera d’imaginer un premier pas qui simplifie ce système organisationnel et informatique dans le sens de la devise..

– Donc en cherchant à rendre autonomes ses utilisateurs … ajoute Jérôme.

– Investissons là où la situation est la pire ! Aux dérivés actions, on ne peut qu’améliorer la situation, suggère un jeune.

– Oui, mais comment rendre autonomes les utilisateurs ?

– Construisons un Wikipédia de la finance …

– Ah oui, un WikiFi !

– Les gens pourraient y modifier leurs informations au niveau atomique de l’affaire, qu’ils soient du front, du back ou de la Direction Financière …

– Peut-être aura-t-on besoin d’un Wiki plus adapté aux chiffres qu’au texte non ?

– Oui, il faudrait pouvoir taguer n’importe quelle donnée facilement, par exemple je vois une contribution orpheline ou fausse, pim je peux la taguer « affaire machin », « pays truc », « compte 00153 » …

– Oui, mais à l’instant t, si tout le monde n’a pas correctement tagué l’information, vous n’aurez pas forcément une comptabilité juste !

– Certes, mais disposer d’une comptabilité vite, à 5000€ près, est déjà plus utile qu’une comptabilité soi-disant juste, mais disponible dans six mois !

– Et pour que n’importe qui ne fasse pas n’importe quoi sur mes contrats on pourrait même créer un Twitter par affaire, cela permettrait de notifier les responsables à chaque modification …

– Il faudrait aussi permettre aux usagers de modifier certains automatismes de l’interpréteur par eux-mêmes, ce qui est répétitif ou calculable doit pouvoir être programmé…

– Tu sais, il existe aujourd’hui des Wiki programmables. Tu peux facilement inclure des traitements dans tes pages, cela pourrait être utile pour les tags au prorata par exemple, quand plusieurs tags se partagent un montant …

La séance de créativité se termine par une synthèse solide qui me laisse confiant pour la suite : nous bâtissons une plate-forme où l’on fiabilise ensemble une donnée de référence. Son but est d’éviter la prolifération des gisements de données en en créant un compatible avec toutes les dimensions exigées par les différents usagers. Son architecture est ouverte, c’est-à-dire qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer.

Quelques mois plus tard, un détour dans un back-office me confirme que la mayonnaise a pris. Las de devoir manuellement calculer leurs contributions par contrat, le département a décidé d’intégrer le concept dans son propre système de gestion des crédits.

– Nous avons dû pas mal revoir notre système, mais maintenant le concept de contribution attendue et de contribution réelle, c’est-à-dire celle sur laquelle nous nous sommes collectivement accordés sur WikiFi, sont gérés automatiquement.

Il me montre fièrement un écran :

– Excellent. Et quel est le gain concrètement ?

– Et bien avant, nous devions effectuer beaucoup de saisies correctives dans WikiFi, maintenant 98% de nos extractions n’ont pas besoin d’être retouchées.

– Et que faites-vous de ce gain ?

– Nous nous occupons plus des clients ! En particulier nous nous sommes aperçus qu’offrir des produits financiers plus adaptables, par exemple des crédits qui se rééchelonnent en permanence à la hausse ou à la baisse, était plus profitable et moins risqué que d’essayer de traire les clients avec nos contrats figés et notre autisme bureaucratique…

*

Restaurant « Le Banquier » en face de la Générale. Une main m’agrippe alors que je cherche au loin une table disponible :

– Paul, comment allez-vous ?

Sibylle Barrière-Johannel est assise avec un inconnu.

– Très bien, très bien Sibylle. Et vous ?

– Paul je vous présente M. Larfeuille qui est Directeur Financier chez Mozart Capital. Il a fait appel à nous pour une prestation de conseil en décroissance.

– Bonjour, enchanté. Paul Boulier, DSI.

– Bonjour Monsieur, Sibylle m’a beaucoup parlé de vous. Vous savez, Mme Barrière-Johannel est fantastique. Elle nous a déjà beaucoup aidés en seulement quelques semaines. Quelle riche idée d’avoir autorisé des cadres dirigeants à prodiguer des conseils en marge de leurs activités.

– Oui, enfin on l’encourage surtout vers des entités « amies » comme vous, ajouté-je. Si je ne m’abuse, la Générale détient quelques parts de votre société …

– C’est exact confirme Sibylle. Au passage, notre nouvelle manière de comptabiliser par la contrainte que l’on a substituée à l’ancienne approche par l’activité[1] , démontre que les dirigeants – étant pour la plupart des ressources non-contraintes – peuvent exercer des activités annexes à un prix de revient nul pour l’entreprise. La plupart du temps ces activités dégagent des bénéfices à titre personnel, mais lorsqu’elles en génèrent pour l’entreprise, c’est encore mieux.

– Au fait (je sors mon iPhone et touche l’icône WikiFi), cette note de frais d’un restaurant chic à l’autre bout de Paris pointée dans « Projet de Transformation de la DSI », je me suis permis de la taguer « Projet de Transformation de la Direction Financière », j’ai bien fait non ?

– Oui je l’ai vu sur le Twitter du projet. J’attendais que vous le corrigiez vous-même mon cher Paul ! C’était une blague pour voir si vous adhériez à votre système ! Encore merci pour tout…

[1]Activity Based Costing : méthode de comptabilisation linéaire par les prix de revient (ou comptabilité analytique). En 1983, Elyahu Goldratt a publié un article polémique “Comptabilité analytique : ennemi public numéro 1 de la productivité”. L’article explique les effets comparés de la TOC par rapport au management classique par les prix de revient. Il exhibe la limite principale du modèle analytique : il lisse la contribution de tous dans ses divers calculs (prix de revient, rentabilité de produits ou de clients), alors que la TOC nous enseigne que la contrainte doit attirer notre attention plus que tout autre poste.

Cette limite a par exemple deux effets concrets : dans une opération de réduction des coûts, la comptabilité analytique va réduire uniformément les dépenses, en tapant potentiellement sur la contrainte, et donc induire des effets catastrophiques sur la performance, réduisant à néant les “gains” sur les prix. En opérant au contraire un focus sur les coûts par heure de la contrainte, la comptabilité TOC va préserver la contrainte et cibler les réductions budgétaires sur les non-contraintes.

Autre effet, la ventilation brutale (linéaire toujours) des frais généraux sur les petites séries tue l’innovation. En comptabilité TOC, des chercheurs ont constaté dans un panel de 21 entreprises une augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non-contraintes sont considérées gratuites, libérant ainsi les possibilités d’innover.

-> Chapitre 11

« Il est plus sûr d’être craint que d’être aimé. »
Nicolas Machiavel

Je vous passe Monsieur le Président …

– Bonjour, que me vaut votre appel ?

– La Banque est en retard, cela risque de prendre plus de temps que prévu Monsieur le Président…

– Vous plaisantez, j’espère ! Vous savez ce qu’il pourrait nous en coûter d’être en retard … Du reste la Banque pourrait aussitôt devenir le goulet d’étranglement de toute la démarche non ?

– N’exagérons rien …

– Je n’ai pas envie de courir ce risque. Si cela ne va pas assez vite, c’est que votre agent du changement est le goulet. Ce n’est pas à vous que je vais apprendre à discerner une contrainte ! Appliquez vos théories, s’il vous plaît ! Mobilisez plus de monde !

– Malheureusement la contrainte principale qui pèse désormais sur l’organisation est le désalignement chronique du Comité de Direction, dès qu’il est question de l’innovation. Il existe un conflit permanent autour des arbitrages de type « Investir pour le long terme ou réussir le court terme ? » ou « Innover par les grands plans ou par le soutien aux initiatives individuelles ? » Démultiplier notre action ailleurs n’est pas la meilleure des solutions.

– Si vous le dites ! Il me semble que ce conflit entre légitimistes et légalistes ne date pas d’hier. Alors appliquez vos théories comme vous le voulez, mais obtenez les résultats que vous m’avez promis.

– Je ferai de mon mieux Monsieur le Président.

*

Il est midi dans le grand amphithéâtre que j’ai réservé pour la présentation de la réorganisation imaginée avec Moustier, Béranchon et Lefebvre. Nous avons réuni une assemblée bigarrée, composée à la fois de responsables et d’opérationnels de la DSI. Secrotas et Kasperski sont également présents, car leur aide est précieuse dans ce type de réunion où la résistance va nécessairement se manifester.

Grâce à la carte d’état major qui synthétise de manière évidente nos douleurs et nos fiertés, j’expose les principes de notre nouvelle stratégie : équipes produit intégrant les études et la production, cycles courts, amélioration continue. L’assistance semble apprécier le paradoxe selon lequel pour faire de grandes choses, il faut en réussir de petites en quantité, dès lors qu’elles sont alignées sur un but explicite.

J’explique en substance que nous ne souhaitons pas basculer de manière brutale dans ce modèle, ce serait trop risqué. Le « peut-être mieux » ne peut se substituer d’un coup à ce qui marche aujourd’hui, même mal.

Je présente donc le périmètre retenu à ce stade : deux directions Produits sont créées, une pour la Finance et l’autre pour la Direction Commerciale. Cette dernière devra gérer la partie du patrimoine informatique destinée aux forces commerciales en agence, ainsi qu’aux clients en direct, ce qui inclue donc notre fameux site Web « plus jamais ça ». Les personnels des Etudes et de la Production concernés seront déplacés dans chacune des nouvelles directions.

Une personne de l’assistance me lance, irritée :

– Vous aurez beau réunir les gens, si les achats de machines, les installations physiques ou les interconnexions passent toujours par la Production qui détient le reste du Système d’Information, vous ne tirerez aucun bénéfice de votre réorganisation ! Vous vous retrouverez face à un guichet mutualisé dont la priorité n’est pas forcément d’accélérer votre débit…

– C’est tout à fait exact, c’est pourquoi nous allons « désimbriquer » ces systèmes du reste et les remettre entre les mains des équipes produit, auxquelles seront intégralement transférées les moyens et la responsabilité d’exploitation.

– Mais cela va coûter une fortune ! Tout un tas de machines sont mutualisées !

– Ce n’est pas parce que nous nous échinons à mutualiser tout ce qui ressemble à un ordinateur depuis trente ans que c’est la meilleure façon de faire aujourd’hui. Cela s’appelle une ornière ! Il faut savoir en sortir ! Mais je vous l’accorde, plus un choix est ancien, plus il est difficile d’en faire le deuil.

– Et comment comptez-vous vous y prendre ?

– Moustier intervient : nous n’allons pas reproduire les mêmes environnements physiques en dupliquant toutes ces infrastructures, ce serait un investissement trop important effectivement. Nous allons louer des capacités de traitement et de stockage sécurisé à un ou plusieurs partenaires de confiance.

– Et comment des centres d’exploitation « éclatés » peuvent-ils fonctionner de concert ?

Lefebvre prend le micro, avec un air visiblement satisfait :

– Il me semble que personne ne se plaint des applications composites qui sont aujourd’hui la norme sur Internet : Google Maps est d’ailleurs utilisé chez nous pour tous les services géolocalisés, et on n’a pas demandé à Google d’installer ses serveurs dans nos locaux, à ma connaissance !

– Moustier renchérit : je ne vois pas d’obstacle majeur à ce que nous réussissions de la même façon avec nos centres de calcul. Nous devrons bien sûr standardiser les contrats d’interconnexion entre les futures plaques produit, notamment du point de vue de la sécurité. Chaque plaque produit sera une forteresse responsable de sa protection vis-à-vis des autres forteresses de la maison, et des partenaires extérieurs.

– OK pourquoi pas, mais en externalisant la gestion des machines à des fournisseurs, vous allez disqualifier de nombreux personnels ! J’imagine que ces marchands de cloud computing vous ont fait miroiter de bien belles promesses…

Ce syndicaliste dont le ton est limite insidieux commence vraiment à m’énerver, je boue intérieurement. Très maître de ses moyens, Moustier poursuit :

– Oui, certains métiers tels que nous les connaissons aujourd’hui vont devenir inutiles. Mais notre plan de transformation a pour contrainte de préserver l’emploi. C’est une des raisons pour lesquelles nous souhaitons avancer progressivement et non pas brutalement. Au sein de l’équipe de Direction, j’ai d’ailleurs pris la charge de gérer la transition des employés concernés vers nos nouveaux métiers : gestion de fournisseur, supervision de processus métier, programmation système, tests d’infrastructure automatisés …

Moustier enchaîne sur sa dialectique des petites « oreilles », qui poussent comme autant de nouvelles compétences acquises dans une équipe pluridisciplinaire. On voit qu’il est passionné par le sujet. Je ne doute pas une seconde de ses succès à venir.

Tout à coup, alors que les remous commencent enfin à s’apaiser, Secrotas prend la parole :

– En quoi pensez-vous que les bons résultats obtenus avec vos méthodes agiles sont à la fois pérennes et généralisables aux autres processus de la DSI, comme l’exploitation ou la cohésion du SI à long terme ?

Mais qu’est-ce qui lui prend ? N’est-ce pas assez difficile de convaincre ce public pour juger utile d’ajouter à la controverse ? Il est malade ! Mais Lefebvre répond tranquillement :

– Les démarches agiles ont permit de fluidifier la production de logiciel au niveau des départements Etudes de la DSI. Ce faisant, elles ont déplacé le goulet d’étranglement vers les phases amont – recueil de besoins, budgétisation, planification, et études d’architecture – et les phases aval – intégration au SI, tests et mise en production. L’optimisation globale du système nécessite bien entendu d’attaquer ces deux types de contraintes.

– Béranchon ajoute : l’autonomie budgétaire et les cycles courts qui permettent de prioriser en permanence les demandes vont clairement réduire les contraintes de la phase amont ; nous pouvons maintenant nous lancer sans tout prévoir…

– Moustier enchaîne : quand à la phase aval, si nous ne l’améliorons pas, inutile d’optimiser le débit de demandes. Si les équipes d’exploitation ne peuvent mettre en production au même rythme que la réalisation, le logiciel finira en stock intermédiaire devant le guichet : « en attente d’intégration » ou « en attente de test » …

Réponses manifestement insuffisantes pour Secrotas, qui semble toujours d’humeur provocatrice :

– Mais pourquoi la production deviendrait-elle la contrainte ?

– Moustier reprend, toujours calme : tout simplement par repli sur son optimum à elle, c’est-à-dire garantir la sécurité du fonctionnement, sous peine de gros ennuis ! De plus, peu d’investissements ont été réalisés pour garantir la testabilité automatique des infrastructures. Pour faire face à un nouveau logiciel arrivant d’une équipe « agile », il faut allouer une force de travail importante et réaliser une campagne d’intégration et de tests manuels souvent très lourde.

– En quoi la nouvelle organisation s’attaque-t-elle à cette contrainte ? poursuit Secrotas.

Cette fois c’est moi qui réponds :

– Nos schémas organisationnels Direction des Etudes/Direction de la Production sont hérités d’un temps où matériels, logiciels et réseaux étaient des ressources extrêmement coûteuses, donc à mutualiser absolument. Aujourd’hui, des technologies comme le cloud computing réalisent un vieux rêve, celui de disposer d’une puissance informatique à la demande, à faible coût. En utilisant cette technologie pour remettre en cause le cloisonnement Etudes et Production, c’est-à-dire en transférant la responsabilité d’exploitation à des équipes produit autonomes, nous pouvons exiger une diminution du temps et du coût d’un passage sécurisé en production, et obtenir un gain global dans la DSI.

– Et Moustier de compléter : cette stratégie nécessite de revisiter nos schémas organisationnels, comme Paul l’a expliqué. Utiliser le cloud computing sans remettre en cause ces règles serait tout simplement inutile… Une fois les équipes produit responsabilisées, à elles de déterminer les meilleurs moyens pour obtenir des résultats comme ceux de Google, qui mettent en production sur des milliers de machine plusieurs fois par semaine sans stress ni week-end homérique : tests automatisés, automates de mise à jour, support de plusieurs versions, et j’en passe.

Secrotas sourit :

– Vous avez répondu à ma première question. Je m’interroge également sur la pérennité de votre démarche. Qu’est-ce qui vous fait penser que dans quelques années vos standards de pionniers ne vont pas se transformer en nouvelles pesanteurs ? N’y-a-t-il pas un risque que la priorité devienne de faire toujours plus de tests, plutôt que de traiter plus de demandes ? Que l’important soit de raccourcir toujours plus les cycles, quelles qu’en soient les conséquences ? C’est ce qui se passe en général, n’est-ce pas, le tropisme bureaucratique, qui pousse à se polariser sur ce qui justifie son action plutôt que sur ses résultats …

L’attaque est frontale, il faut que je réagisse bien :

– Effectivement, seule une discipline d’amélioration continue peut nous permettre d’éviter ce type d’écueils, en imposant l’évolution permanente du standard. Mais qu’avons-nous fait finalement avec l’agile ? Nous avons réuni une équipe et créé les conditions de son engagement : autonomie, responsabilité et pluri-compétences. Nous avons fait le pari de la confiance. En lui fixant un but et pas les moyens de l’atteindre, l’équipe s’est naturellement améliorée.

– Kasperski se décide à sortir de son mutisme : oui, nous sommes un peu les M. Jourdain de l’amélioration continue, nous en faisions sans le savoir … Ces deux principes, ajoutés à la recherche des causes de gaspillage, sont les piliers du lean management, une discipline industrielle que l’on suit chez Toyota depuis les années 50 …

Il n’en reste pas là et exhibe, sûr de son effet, un vieux prospectus jauni extrait prudemment de son cartable :

Il commente :

– Au chapitre des gaspillages évidents, il y a le fait que 45% des fonctionnalités proposées dans nos systèmes ne sont jamais utilisées… ! Sans oublier les études qui partent à la benne, les campagnes de tests bêtement répétées, la dette technique qui s’accumule …

Secrotas intervient :

– Je comprends deux des piliers, mais pas tout à fait le dernier : « s’améliorer en continu ». Chacun doit faire évoluer ses propres standards, très bien. Mais comment harmoniser les bonnes pratiques ? 1000 foyers d’efficacité ne font pas un tout cohérent !

Etonné par cette question, je ne trouve pas mes mots instantanément. Lefebvre assure :

– Dans un monde où l’on se différencie par des résultats objectifs – tels que l’actif, le passif, le coût total, le débit de demandes, le nombre d’incidents -, les comportements vis-à-vis des standards changent ! L’ego entre toujours en jeu, mais les responsables adhèrent plus volontiers à ce qui marche. Ils veulent imiter les bonnes idées de leurs homologues pour obtenir encore plus de résultats, et s’en différencier au final.

Je complète, emporté par la verve de mon ancien directeur de l’architecture (que j’ai du mal à reconnaître) :

– C’est le paradoxe, ce « chaos » vu de l’extérieur est en réalité ultra-discipliné. En réservant du temps long au sein de chaque équipe produit, les standards se diffusent et s’améliorent. La norme n’est plus un territoire fermé, mais un actif ouvert : plan de secours, multi-versions, testabilité, interopérabilité, … tout le monde a le droit, voire le devoir, de l’améliorer.

Secrotas affiche son air ironique :

– J’ai l’impression que tout votre système repose sur ces nouveaux indicateurs « d’ordre 1 ». En dehors des coûts qui sont mesurables, pensez-vous que la valeur d’un système, son débit de demandes ou son taux d’incident puissent être réellement objectifs ?

– Vous voulez rire, c’est vous-même qui en avez parlé le premier !

– J’ai peut-être eu tort …

– Puisque vous insistez ! Oui, la mesure de la valeur est plus délicate que celle des coûts. La valeur est multidimensionnelle : elle désigne l’utile, le beau, le positif pour la marque, pour le moral, pour la productivité, pour les risques… Son évaluation est donc forcément approximative, dépendante du contexte et réalisée a posteriori. Nul modèle ne peut donc prétendre la définir de manière exhaustive, la valeur est toujours le fruit d’un consensus. Que valent par exemple trois retombées presse ou un nombre de défauts de paiement qui diminue ? Aux acteurs concernés d’en discuter.

– Au final, qu’est-ce qui permet d’éviter que le consensus sur la valeur repose sur népotisme et petites ententes ?

– Hum, bonne question. C’est un système qui repose sur la confiance, laquelle peut en effet être brisée. Néanmoins il encourage un cercle vertueux d’introspection, et d’amélioration mesurée. Plus les pratiques s’améliorent, plus la confiance s’installe, et plus l’introspection devient possible, au service de l’amélioration des pratiques. Si des équipes ne jouent pas le jeu, cela se verra.

– Quel dispositif anti-erreur, si je me réfère à une pratique que j’aperçois dans votre mémo Lean, peut-il aider à détecter une mesure erronée de la valeur ?

– Voyons. Le meilleur garde-fou, c’est le bon sens. On peut dire que les abus surviennent quand le bon sens ne triomphe plus. Par exemple, une équipe a un bon débit, mais ses clients ne sont « paradoxalement » pas satisfaits. Conflit sur la mesure. Mais nous pouvons traiter ces conflits comme une opportunité de s’améliorer. Au lieu de les fuir ou de rechercher des boucs émissaires, la résolution des conflits fait partie du cercle vertueux.

– Il faut faire tourner une machine à détecter et à gérer les conflits, en somme, conclut Secrotas, pensif. C’est très intéressant, mais de l’ordre de l’acte de foi à ce stade. Ecoutez, si votre nouvelle organisation permet la réussite d’un projet transverse aux deux nouvelles Directions, je pense que nous pourrons tous dire que vos théories passent vraiment à l’échelle…

Béranchon, visiblement soulagé que l’interrogatoire se termine, lance :

– Il me semble que le chantier Bâle III est un bon candidat : nouvelles informations à collecter côté Réseau commercial, nouveaux reportings comptables et prudentiels côté Finances ; et tout le monde qui s’apprête à vivre le pénible marathon habituel du grand programme…

– Mais vous êtes fous, pas sur un truc aussi gros ! grogne discrètement Lefebvre.

– Je l’interromps : cher ami, les petits trucs, on les a déjà réussis ! Alors on y va.

– Mais nous prenons un risque énorme !

– Finalement, pas plus que lors de nos premières expérimentations, que nous ne faisons qu’élargir. Comme précédemment, concentrons-nous sur la création des équipes et des conditions de leur engagement. D’abord qui, après quoi.

*

Prospectus trouvé dans une salle de réunion (tout tâché de café) :

L’objectif de cet atelier sera de faire émerger une équipe pluridisciplinaire alignée sur la vision d’un produit, qu’elle aura définie en toute liberté.

Les activités seront animées par des coachs et suivront le déroulé suivant :

– Rechercher auprès de chacun les facteurs de succès qu’il a observés au cours de sa vie professionnelle (méthode Appreciative Inquiry). Permettra de :

  • créer des connexions entre les membres de l’équipe
  • créer un environnement bienveillant d’écoute et de partage propice à la créativité

– Collecter et sélectionner toutes les idées d’usage ou de produits qui pourraient générer des résultats utiles pour la mission qui nous est confiée : fluidifier l’innovation, sous contrainte de risques et de coût (méthode Card Storming)

  • Faire émerger un produit

– Aligner la vision qu’a l’équipe du produit (méthode Product Box)

  • Sceller cette vision sur un objet concret, une boîte en carton (!)
  • Etre capable de communiquer cette vision à l’extérieur

Une boîte « Une Informatique conviviale pour la Direction Commerciale » traine sur un coin de table :

*

Quelques mois plus tard. Je descends en visite dans la division produit Commerce. Les équipes ont investi deux étages entiers et je profite d’un attroupement devant un panneau pour prendre quelques nouvelles :

– Alors, ça avance ? La transition se déroule bien ? Les portes claquent moins qu’il y a deux mois ?

Mon interlocuteur me répond, goguenard :

– Je vais vous dire, comme nous le rappelle le cynique Dr House – on a la culture qu’on peut -, le cycle d’acceptation du deuil se déroule toujours en 5 phases : déni, colère, marchandage, dépression et enfin acceptation.

– Quel rapport entre notre manière d’accepter la mort et la gestion du changement ?

– Le changement, c’est à dire l’acceptation d’une nouvelle idée, suit le même processus. Lorsque vous devez changer : je n’écris plus de code sans tests, je ne mens plus, je cherche à comprendre les gens plus qu’à les convaincre, ou tout autre changement par rapport à une attitude antérieure, vous subissez ce douloureux processus de deuil de vieux choix.

– Kasperski, que je n’avais pas remarqué, poursuit : la vitesse de ce processus dépend des individus mais aussi des groupes dans lesquels ils évoluent. Elle peut aller de la seconde à plusieurs années … Toutes les dynamiques d’amélioration continue – agile, lean ou TOC – sont contraintes par ce processus. C’est finalement la contrainte des contraintes…

– L’avantage c’est qu’à la différence de la mort, qui n’arrive qu’une fois, on peut changer de nombreuses fois, et par là-même progresser ! Etant donné que l’on réalise plusieurs changements par mois, la plupart des gens ici ont aussi diminué ce temps de cycle !
(rires)

– C’est quoi ce tableau au mur « Journal PDCA » ?

– L’historique des améliorations en cours ou que nous avons réalisées au travers de cycles courts Plan Do Check Act.

– Ah ! La fameuse roue de Deming ! Combien de temps dure un cycle en moyenne ?

– Entre une semaine et trois mois, au-delà cela ne marche pas. Cette méthode nous impose de remonter aux causes profondes des problèmes puis de nous entendre sur une idée de contre-mesure, et surtout sur les résultats que nous en attendons. A chaque petit pas, une prédiction.

J’observe avec attention le tableau affiché au mur :

Je commente :
– La vraie vie quoi … D’en haut tout paraît simple : des fonctionnalités, des données… et puis nous le savons tous, le diable est dans les détails.

– Tout à fait. On ne peut plus maîtriser un système aussi complexe par une analyse linéaire, cartésienne, qui tente de découper le problème en sous-problèmes.

Je vois que nous avons suivi le même itinéraire de pensée :

– Je m’en suis rendu compte il y a quelques mois quand j’ai arrêté le projet d’urbanisme, détaillé et découpé en différents niveaux d’architecture, au profit de la carte d’état major unique et partagée entre tous les acteurs.

– Vous avez bien fait ! C’est bien entendu sur ce fond de carte que nous sommes en train de représenter les principaux patterns de nos systèmes.

– Patterns ?

– Oui, les éléments structurants et récurrents qui les caractérisent : sécurisé en tout sauf/rien sauf, tests automatisés/tests manuels, référentiel public/référentiel privé, transactionnel et batch/transactionnel ou batch, etc.

– Et vous pensez qu’ils répondent mieux à vos analyses d’impact que toute autre information exhaustive ?

– Oui, ils permettent de lever des alertes sur la faisabilité très rapidement. Ce n’est pas magique, mais c’est à ce jour le meilleur outil que l’on ait trouvé pour réaliser des prédictions de délais de livraison.

– Et bien je n’aurai qu’un mot, bravo ! Continuez !

– Il n’est pas question de s’arrêter… S’il y a une seule chose de stable désormais, c’est bien que l’on s’améliore en continu !

-> Chapitre 9

« The nation that will insist on drawing a broad line of demarcation between the fighting man and the thinking man is liable to find its fighting done by fools and its thinking done by cowards. »
Sir William Butler

Je me sens détendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances m’ont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du comité exécutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour une action aussi structurelle est une première pour moi. Non que je n’aie jamais reçu de lettre de mission de mes supérieurs, mais celle-ci tient en une ligne, mûrement réfléchie et comprise entre nous : maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration. Nous l’avons même simplifiée ensemble avec Montleau : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité ; nous avons en effet considéré que l’on améliorait aussi l’intégration avec des fonctionnalités comme : synchroniser deux référentiels, fusionner des fonctions en doublon, homogénéiser une série d’écrans, etc. Saint-Exupéry a dit : « La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer », et j’ai le sentiment d’en comprendre le sens pour la première fois de ma vie. Mes précédents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, j’en ai la conviction maintenant, la marque d’une forme de lâcheté mêlée à l’impuissance.

Il s’agit désormais de faire partager le but à l’ensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou afficher des posters sur les murs, mais je doute qu’une telle approche en surface puisse modifier des comportements profondément ancrés. Ce n’est pas le nième rappel de mon médecin sur mon cholestérol qui va modifier mes habitudes de consommation de whisky. Il faudrait que j’en discute avec plusieurs personnes, que l’on confronte les points de vue, que l’on m’accompagne dans une transition progressive…ou pas d’ailleurs. On ne change que les gens qui le veulent, et avec eux, pas loin d’eux, me confiait Secrotas l’autre jour.

Je vais donc agir par cercles concentriques. Convaincre le comité de direction de la DSI, puis laisser les membres agir en effet boule de neige. La structure principale de mon organisation est un triptyque : les Etudes qui développent, la Production qui maintient en conditions opérationnelles, et les fonctions de Support et de contrôle qui garantissent les standards d’architecture, de méthode ou d’outils.

Béranchon aux Etudes est un ingénieur comme moi, sérieux, analytique. Moustier à la Production est un homme d’origine plus modeste qui a gravi les échelons en partant de la base, grande gueule, souvent sur la défensive.
Enfin Lefebvre est aux fonctions transverses : architecture, méthodes, achat, contrôle de gestion. C’est un fin politique, bardé de diplômes, jeune loup plein d’ambition. Tous sont déjà au courant des différents succès obtenus ces derniers mois, mais aucun ne s’est réellement positionné pour ou contre. Il est temps de les embarquer.

*

– Merci d’avoir pu réserver ce créneau d’une demi-journée dans vos agendas, je sais que cela n’a pas dû être facile. Je vous ai réunis pour discuter ensemble de l’avenir de la DSI. Bonne nouvelle, la DG soutient la proposition de polariser l’informatique sur un but unique et global : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité.

Ils regardent en silence le paper board sur lequel j’ai écrit la devise puis Béranchon se lance :

– Fluidifier l’innovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne pensez pas que l’on en gère déjà trop ?

– Sauf votre respect, l’interrompt Moustier, il faut veiller aux priorités. Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en retard – la preuve, vous êtes encore là – en revanche si le système d’information tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la « sécurité » fait défaut, vous ne serez plus là pour en parler …

– Il n’est question ni d’architecture ni de contrôle de l’entropie dans cette devise ! Le système d’information doit être correctement architecturé, il doit être homogène si nous voulons maîtriser les coûts, la sécurité et faire en sorte que les différentes parties intéropèrent, achève Lefebvre.

Et me voilà jouant le rôle de Secrotas et Kasperski dans une partie de maïeutique avec mes trois directeurs. Les gros projets versus le flux de demandes continu, la sécurité et les normes comme contraintes et non comme fin, l’interopérabilité comme fonctionnalité à valeur ajoutée … La noirceur et l’épaisseur des croûtes sur la nouvelle carte d’état-major font beaucoup pour les convaincre. Au bout de deux heures, chacun ayant compris que l’importance de son action n’est pas remise en cause par ces nouveaux objectifs, la devise est comprise et acceptée. Je sais bien que l’on est encore loin d’un changement de politique à ce stade. Chassez le naturel, il reviendra au galop.
Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien – comme moi récemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant nécessaires plans adaptés à un objectif lointain alors qu’un logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spécialisation des tâches, les contrats sur plans détaillés et figés, les penseurs séparés des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans compter tous ceux qui ne me reviennent pas immédiatement… Comment éviter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les vielles habitudes ?

Tout à coup une coupure de presse me revient à l’esprit. Cette histoire d’amélioration continue chez Toyota, avec des résultats si différents entre unités Japonaises et unités Françaises. Un point fondamental émergeait : la différence de pacte social. Au Japon, lorsqu’une série d’améliorations conduit à supprimer son propre poste, on est promu, et surtout pas remercié. En France, à l’inverse, après plusieurs mois d’amélioration sur le site de Valenciennes, l’entreprise fait un constat de surproduction, et décide… de supprimer les excédents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progressé qui sont sanctionnés ! Au Japon, en cas de licenciement, c’est le Directeur qui doit personnellement expliquer à chaque famille pourquoi il a échoué à conserver ses salariés. Forcément, cela donne à penser.

Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour qu’ils pactisent avec leurs troupes dans cet esprit, en espérant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne l’heure de la dispersion :

– Bien, il s’est dit beaucoup de choses aujourd’hui, peut-être est-il temps de laisser reposer. Je vous laisse réfléchir aux schémas de fonctionnement nécessaires pour organiser nos troupes dans ce nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous devrons modifier l’organisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos réflexions ; si, grâce à vos idées, nous parvenons à déplacer la contrainte hors de la DSI, je vous promets une place au paradis dans le futur directoire de la Direction Informatique ! Rendez-vous dans une semaine, même heure.

*

Quand mes trois directeurs débarquent le lundi suivant, j’ai déjà une idée très précise pour l’organisation, mais je préfère écouter plutôt que de me lancer dans un exposé magistral qui n’aurait pas les mêmes vertus thérapeutiques.
C’est Moustier, de la production, qui démarre :

– Pour moi, une organisation adaptée pour fluidifier l’innovation en respectant les contraintes de sécurité et de coût fixées par l’entreprise devra faire en sorte que 80% de la chaîne de valeur, c’est-à-dire de la chaîne qui va d’une demande au logiciel activé, soit dans le périmètre d’une seule équipe. Cela évitera l’essentiel des contrats, des négociations et autres plannings qui nous pourrissent la vie et ne servent finalement qu’à masquer la pénurie des quelques informaticiens pluri-compétents que nous avons péniblement réussi à conserver !

– C’est vrai, nous n’avons pas vraiment valorisé ces trajectoires de contremaître, ces opérationnels qui maîtrisent la technique, le métier, la communication …dis-je, pensif. Je garde néanmoins pour moi la réflexion suivante : l’absence de carrières pour opérationnels nous conduit à décourager l’intelligence en en concédant le monopole aux gestionnaires …

– Béranchon interroge : pourquoi pas, mais cela reviendrait à s’organiser autour d’applications, en répliquant dans chaque équipe des compétences que nous avons pourtant réussi à mutualiser : architecture, achats, spécialistes d’environnements techniques, grosses machines et j’en passe. N’est-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux débuts de l’informatique, et qui a lui aussi de lourds inconvénients ?

– Lefebvre poursuit sur un ton approbateur. Tout à fait d’accord avec toi. Tout ce que l’on va réussir à faire, c’est créer des baronnies fortifiées qui, parce qu’elles auront toute l’autonomie d’une DSI pour gérer leurs quelques applications, se désintéresseront des intérêts à long terme du système d’information, qui lui, impose une certaine homogénéité des pratiques. Qui va accepter les normes de sécurité, les règles du plan de secours, ou les normes d’interfaçage ? En clair, intégration et sécurité vont être mis à mal dans notre nouveau tableau de bord !

– Conclusion : la dette technique – le passif – va augmenter, et comme vous nous l’avez brillamment démontré, Paul, les coûts suivront…. assène Béranchon.

Je reprends :

– Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte d’état-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la dette technique. Nous pourrions très bien mettre en place un mécanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme l’interopérabilité ou la sécurité globale.

– Mmm. Vous n’allez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre. Je préfère de loin le mode actuel où je peux contrôler l’application des standards à la source, et utiliser mon droit de veto si nécessaire.

– Si votre métier était facile, je ne vous verserais pas des émoluments de ministre ! Prenons les choses à l’envers. : quelles sont les conditions nécessaires pour qu’un contrôle à posteriori, et non plus a priori, permette de garantir l’intérêt général du SI à long terme ?

– Attendez un instant…répond Lefebvre, un peu penaud.

– Moustier enchaîne : du côté de la production, je me suis forcément posé la question. Quelles sont les conditions nécessaires pour disperser une partie de mon propre département dans des unités autonomes capables de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul m’a dit que si je supprimais mon job j’étais promu (il se tourne vers moi et me gratifie d’un clin d’œil), donc j’ai réfléchi sans inhibition !

– Et alors ? demande un chœur

– Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, j’ai commencé par me remémorer mes meilleurs moments. Ces moments où l’on a réussi quelque chose de grand, où les utilisateurs sont venus nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et j’ai cherché la racine commune à ces situations.

– Tu veux dire que tu as trouvé des caractéristiques communes aux plus beaux projets de ton Département ?

– Pas plusieurs, une.

– Laquelle ?

– La collaboration.

– La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant tous tes projets ne sont pas des succès … insinue Lefebvre.

– La collaboration, dans son sens noble, c’est-à-dire le travail en équipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, d’apprentissage, et donc d’épanouissement de tous.

– Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence manifestement à être agacé.

– Bien, dis-je pour l’interrompre. Et où t’as conduit cette première découverte ?

– Je me suis tout simplement dit que c’est cette énergie, ce sens que je voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et là, tout est devenu clair : il faut rendre autonomes des équipes du point de vue de l’exploitation de leurs systèmes ? Et bien, plutôt que de faire à leur place comme aujourd’hui, je vais désormais proposer un service de soutien qui les aide à assurer eux-mêmes l’essentiel du service.

– Quel rapport avec épanouissement ou pluridisciplinaire ? interroge Béranchon.

– Essaye d’imaginer ces équipes vraiment autonomes. Qui faut-il réunir pour construire du logiciel ?

– Des experts métiers, des analystes, des architectes, des développeurs … répond Béranchon

– Et qui faut-il ajouter pour que ces équipes non seulement construisent, mais aussi opèrent elles-mêmes leur système ?

– Et bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systèmes et réseaux, des administrateurs de machines et de données, …

– Tout à fait. Mais s’il faut réunir tout ce monde dans chaque équipe autonome, cela va peut-être coûter cher. Je dis ça avant que Lefebvre ne me le balance à la figure, car c’est la vérité.
(rires)

Moustier poursuit au tableau :

– L’organisation actuelle mise donc sur des spécialistes, disons pour simplifier que les carrés conçoivent, les ronds développent, et les triangles exploitent.

– Dans une organisation en équipes pluridisciplinaires, les compétences principales demeurent bien entendu, mais les interactions permettent d’en développer de nouvelles. On se retrouve avec des équipes de cette forme :

Je poursuis, franchement surpris par l’intérêt de la vision de Moustier :

– Et ta conviction j’imagine est que transférer à une équipe un « petit triangle » lui permet d’assurer 80% du service, les 20% restants étant relatifs à des opérations complexes ou risquées comme …

– Moustier termine : comme des montées de version de systèmes, des audits de sécurité, de l’optimisation de performances, etc.

Béranchon semble convaincu comme moi, mais Lefebvre reste sur ses gardes :

– Toute cette autonomie sera quand même un facteur de dispersion, d’hétérogénéité ! Comment comptez-vous par exemple coordonner un projet transverse qui aurait des impacts sur plusieurs de vos équipes « produit » ?

– Très bonne question, dit Béranchon. Dans l’hypothèse où les équipes travaillent en cycles courts et sont capables de prioriser environ tous les mois de nouvelles demandes, un Directeur de Programme transverse doit pouvoir prendre la main sur plusieurs carnets de commande Produit, et ainsi faire émerger progressivement un ouvrage commun.

– Mmm, soupire un Lefebvre dubitatif.

– Je crois que nous avons fait le tour des arguments rationnels, dis-je en m’adressant à Lefebvre. Au fond, qu’est-ce qui vous ferait adhérer à notre proposition ?

– Que vous remettiez les pieds sur terre, je suppose ! Qu’au moins vous réserviez une place au contrôle ! Qu’on évite le chaos total !

– Il n’appartient qu’à vous de réserver une place au contrôle. Je précise donc ma question, quelle forme de contrôle vous ferait adhérer à notre proposition ?

Long silence, que Lefebvre finit par briser :

– Vous avez évoqué le passage du contrôle a priori au contrôle a posteriori tout à l’heure, mais j’ai du mal à me projeter dedans …

– Disons que c’est du même ordre que l’évolution d’une fonction de comptable vers celle de Commissaire aux Comptes… Comme l’a montré Moustier, plutôt que de faire à la place des gens – voire de leur interdire de faire –, créez les conditions pour que les standards émergent dans les équipes produit, puis promouvez-les et contrôlez-les a posteriori.

– Et Béranchon d’ajouter : et rien ne vous empêchera de distribuer les bons et les mauvais points selon le respect de l’intérêt général.

– Tout à fait, et ce en ouvrant vos standards à tous ! poursuit Moustier. Il doit être aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les composants cœur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualité, leur ouverture, par l’attraction qu’ils ont exercé, pas par la force !

– On parlera plus d’exemplarité que d’autorité poursuit Béranchon. Tu devras toi aussi aider ces équipes autonomes à réaliser des systèmes complets qui s’étendent au-delà de leurs propres produits :

– Les aider à communiquer en animant des rituels réguliers, les aider à tester ensemble en leur offrant une plate-forme de tests automatisés de bout en bout, etc.

Lefebvre a changé d’attitude, son œil commence à briller et un début de sourire est apparu sur le coin de ses lèvres. Je conclue :

– Il s’agit finalement de faire massivement le pari de la confiance. Nous retombons encore sur ce principe : si nous prenons les gens pour des adultes, ils se comporteront comme des adultes.

– Et si, comme aujourd’hui, nous les prenons pour des enfants … sourit Mustier.

Alors Lefebvre, manifestement rassuré, demande :

– Très bien Messieurs. Mais si nous prônons la déspécialisation, l’acquisition de nouvelles compétences, peut-être devrions-nous aussi nous astreindre à cette discipline pour montrer l’exemple non ? Comment vais-je m’assurer de bien gérer ce nouveau territoire ouvert ?

– Et moi le développement ? ajoute Moustier

– Et moi l’exploitation ? enchaîne Béranchon

– J’ai une proposition : faisons simplement équipe comme nous le suggérons aux troupes. Réorganisons nos quatre bureaux en un grand espace ouvert où nous travaillerons ensemble. Gardons deux salles fermées pour les entretiens privés. Cela nous aidera à sortir de nos cases de directeurs spécialistes, et à incarner à la place un directoire focalisé sur l’optimum global !

– Et si nous écrivions un manifeste, lance Moustier ?

*

Pour une informatique conviviale

  • Garantir la sécurité de l’emploi pour exiger l’amélioration continue
  • Privilégier les équipes produit autonomes, responsables du fonctionnement et de l’évolution de leur système
  • Evoluer en cycles courts
  • Contrôler a posteriori plus qu’a priori : les standards émergent des meilleures pratiques
  • Valoriser les postes de contremaîtres (les opérationnels pluri-compétents), au même niveau que les gestionnaires
  • Favoriser les rencontres et l’enrichissement des compétences : animer des communautés de savoir-faire (standards) en plus des équipes produit pluridisciplinaires

-> Chapitre 8

Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée,
du moins partageable.

André Glucksmann (parodiant Descartes)
Marrakech, 20 avril 2008

À peine une heure que l’on traine dans ce souk et je sens Martine prête à y passer le reste des vacances. Impossible de suggérer un repli sur l’hôtel sans passer définitivement pour l’ours casanier misanthrope et lunaire que je suis peut-être en fait. J’ai du mal à supporter les critiques de ma femme sur ce penchant solitaire de ma personnalité. En fait, je rêve d’un whisky glace au bord de la piscine du quatre étoiles, ce qui est encore plus inavouable. Heureusement, au sortir d’une ruelle, une planche de salut s’offre enfin à moi. « Zagora MicroCrédit – Bureau Central » indique une enseigne sur le porche d’une petite bâtisse, plutôt coquette et propre par rapport à la moyenne environnante.

– Regarde Martine, la Générale à ses débuts !

Pour en avoir déjà discuté avec elle, ma femme connaît le principe du microcrédit, c’est-à-dire le prêt de petites sommes à des populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible à ma boutade.

– Ecoute, je suis un peu à plat là, et j’aimerais bien aller bavarder avec ces gens. Qui sait, j’aurai peut-être enfin une histoire intéressante à raconter au Comité Exécutif ! Vu l’accueil dont on a bénéficié jusqu’ici, je suis sûr qu’ils m’accorderont un peu de leur temps. Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traîner un bulldog rétif à tout achat d’artisanat local ? On pourrait se retrouver à l’hôtel vers 18h-18h30. Qu’en dis-tu ?

– Très bien, bonne idée, c’est vrai que j’avais un peu l’impression de tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! m’ordonne-t-elle avec bienveillance.

En entrant dans les bureaux de Zagora, je me surprends à penser que même si, dans le pire des cas, personne ne daigne me parler, ce ne sera pas un mais deux whiskies auxquels j’aurai droit à l’hôtel… Mais l’existence est un chemin toujours plein de surprises, et ce soir-là j’en boirai bien plus, mais pour d’autres raisons…

Une jeune femme enveloppée d’un foulard laissant son visage dégagé me demande aimablement :

– Bonjour, puis-je faire quelque chose pour vous ?

Je me présente et lui demande si un responsable peut m’accorder quelques minutes pour un entretien informel sur la manière dont fonctionne la société. Tout sourire, elle me propose un fauteuil et m’indique qu’elle va voir si Monsieur le Directeur peut se rendre disponible. Trente secondes plus tard, la voilà de retour accompagnée d’un homme élégant et tout aussi accueillant, de type arabe (ou peut-être berbère ?), la quarantaine. L’homme me tend la main gaiement en se présentant :

– Omar Al-Sawi, Directeur Général de la Zagora Bank, enchanté de vous rencontrer. Voulez-vous prendre un thé dans mon bureau ?

J’accepte volontiers et embraye rapidement sur le but de ma visite : la Générale, le Système Informatique, mes problèmes de rigidité et de coûts, et ma curiosité d’apprendre comment eux, ici, se débrouillent avec leurs ordinateurs.

Une autre jeune femme interrompt la conversation pour déposer à notre attention un plateau composé de deux petits verres peints, une théière, un bouquet de menthe, et ce qui semble être de gros blocs de sucre. Elle repart aussitôt, sans nous servir. Pendant qu’il opère de savantes manipulations entre la théière et son verre, puis du verre à la théière, et ce plusieurs fois de suite (décidément c’est vraiment le pays des salamalecs, pourquoi ne mélangent-ils pas simplement avec une cuiller ?), Omar opine de la tête, mais je me demande s’il écoute et s’intéresse à ce que je lui explique. Pour achever de m’inquiéter, il reprend la conversation en me tendant mon verre avec un air malicieux :

– Vous savez le thé, ici, c’est le Whisky berbère !

Omar ne semble pas féru de mathématiques et de systèmes organisationnels, mais apparemment il comprend les hommes, car son regard à cet instant signifie clairement : « Je vois bien que tu aurais espéré mieux, Sidi, mais c’est tout ce que j’ai pour toi ici ». Puis il enchaîne :

– Votre organisation est impressionnante. Zagora n’a qu’une cinquantaine d’agences et quelques cinq cents employés. En gros, nous avons la taille d’un centième de vos opérations de banque de détail en France.

– … (Il compte plus vite que je ne le pensais le bougre)

– Nous n’avons pas d’informaticiens spécialisés comme dans votre division. Il y a quelques personnes qui connaissent bien le système mais il est géré par une société informatique de Casablanca, Octopus Micro Finance. En 2006, au moment où nous étions aux limites de notre ancien système – des feuilles Excel et du papier – mon président m’a fait rencontrer un représentant du logiciel, un Français, comme vous. A l’époque j’étais rétif à l’idée de migrer vers une chose que je ne maîtrisais pas totalement, comme notre système Excel artisanal. J’avais d’ailleurs proposé de sécuriser nos opérations avec des contrôleurs de données, une dizaine aurait fait l’affaire, plutôt que de tout changer radicalement.

Il se souvient de cette joute verbale mémorable qu’ils ont eue tous les trois, et me la restitue comme s’il y était :

– Si votre système ne diminue pas nos coûts, nos risques, ou nos délais, alors il ne se justifie pas. A un euro de l’heure l’agent de maîtrise, dix contrôleurs n’amputeront pas vraiment nos résultats et viendront certainement contenir les risques d’erreurs de saisie, de fraudes ou autres entorses aux procédures en vigueur que nous générons aujourd’hui. Au final, même si vous vous alignez sur un coût de 300 jours * 8h * 10 personnes, soit 24 000€ par an, votre système ne peut nous aider que si posséder une information juste plus vite a un intérêt vital, ce que je ne ressens pas à ce jour.

Le président :

– J’aimerais préciser notre vision de l’impact sur les coûts et de l’impact sur le temps. Je veux bien croire que dix personnes peuvent garantir la qualité de nos informations aujourd’hui, mais qu’en sera-t-il demain, quand le nombre de nos clients aura doublé ou décuplé comme je l’espère ? Ces frais vont augmenter linéairement avec le nombre de contrats, alors qu’ils auraient une progression bien plus faible avec des automatismes.

– C’est l’intérêt premier des systèmes informatiques, ajouta le consultant.

– Par ailleurs, le temps a une bien plus grande importance que vous ne semblez l’estimer, Omar. Un contrôle a posteriori permet de corriger 80% ou même 98% des encaissements/décaissements erronés, des doublons/manques d’informations, ou encore des erreurs de synthèse. Mais la durée de vie de ces anomalies jusqu’à leur détection et leur correction a également un impact sur le facteur coût/risque/temps – ou facteur CRT – des opérations. Clients et partenaires contrariés, mauvais payeurs oubliés, synthèses d’activité erronées sont autant de coûts et de risques induits, lesquels génèrent une perte de confiance dans l’information, elle-même extrêmement délétère et pouvant entraîner toutes les opérations dans le chaos et la méfiance. Du reste les bailleurs de fonds occidentaux l’ont bien compris puisqu’ils exigent que nous mettions en place un système d’information pour accorder leurs financements. Et sans financement, Zagora ne peut se développer…

Plutôt que de nous matraquer l’imposante liste de ses fonctionnalités ou invoquer la beauté de ses écrans, le consultant Octopus poursuivit dans la ligne de nos propos :

– Cet impact sur les coûts, les risques et les délais n’est pas tout. Ce modèle est certes utile, mais il vous pousse à observer votre organisation telle qu’elle est aujourd’hui, sans imaginer ce qu’elle pourrait être si elle repoussait les limites qui l’empêchent d’atteindre le plus efficacement son but. Vos plaquettes commerciales indiquent « Notre mission : maximiser l’impact social auprès des plus démunis », mais êtes-vous sûr que l’on ne peut pas augmenter massivement cet impact à coûts et risques constants ? En somme s’intéresser au numérateur plus qu’au dénominateur.

Le président réfléchit et enchaîna :

– Augmenter l’impact social, cela signifie accroître le nombre de foyers pauvres qui augmentent leur confort et leur liberté grâce à l’action de Zagora. Nous mesurons cet impact avec une norme internationale, le Progress out of Poverty Index ou PPI. Ainsi chaque année le nombre de nos clients multiplié par l’évolution de leur PPI mesure assez bien l’atteinte de nos objectifs. Le PPI augmente plus vite quand nous aidons les plus pauvres. Si nous parvenions, par exemple, à atteindre plus de clients très pauvres dans les villages reculés, nous réussirions bien mieux dans notre mission.

– Mais vous savez très bien que ce n’est pas rentable ! m’emportai-je face au Président. Le temps pour atteindre ces villages reculés à plus de cinquante kilomètres de nos bases induit des coûts insoutenables, cela pourrait nous mener à la faillite !

Le consultant intervint :

– N’est-ce pas là un conflit structurel de votre organisation ? Ne pas aller au-delà de 50 km semble être une règle implicite qui préserve votre rentabilité, mais qui vous éloigne finalement de votre but. Cette règle historique repose sur une hypothèse : vos chargés de crédit doivent se rendre sur place en 4*4 une dizaine de fois dans la vie d’un contrat de crédit standard. Mais quid s’ils ne devaient s’y rendre que deux fois, au début et à la fin, et si des partenaires de confiance comme des épiceries ou des chefs de village se chargeaient des encaissements courants ?

– C’est intéressant, mais il y a fort à parier qu’avec leurs bloc-notes ils ne puissent éviter 1 à 2% d’erreurs dans la collecte des paiements client : Mr Mekdines plutôt que Mr Mekdenes, contrat N°1515111 plutôt que N°1511115. Toutes ces erreurs corrigées a posteriori auront l’effet désastreux que nous évoquions tout à l’heure.

– Oui, mais ne peuvent-ils pas confirmer les remboursements avec un système simple sur leur téléphone mobile ? suggéra le consultant. Connecté à votre système, cela garantirait le contrôle a priori et empêcherait les erreurs … quant au cash lui-même, vous pourriez le collecter au rythme de vos besoins en trésorerie …

Probablement enhardi par les trois verres de whisky berbère, Omar poursuit :

– L’argument était de taille. En quelques minutes, l’informatique passait dans mon esprit du statut d’outil de productivité destiné à diminuer les coûts et les risques, à celui de créateur de valeur. Mon regard croisa celui du Président et, sur un simple signe, nous décidâmes de tenter le coup. Pendant quelques mois, la mise en place fût délicate. Car pour tirer parti du logiciel, il a fallu changer nos habitudes et passer du contrôle a posteriori par des spécialistes à un contrôle « au plus tôt au plus près » par chaque personne concernée par l’information, y compris nos partenaires. Mais au final toutes les promesses ont été tenues ! Et savez-vous pourquoi ?

– Non, me surpris-je à marmonner, encore absorbé par les modèles que développe brillamment mon hôte : pilotage classique par le triptyque coût/risques/temps (coûts/qualité/délais quoi), et maintenant pilotage par la valeur.

– Parce que la communauté Octopus s’applique à elle-même la théorie du facteur limitant et de l’amélioration continue (ou Théorie des Contraintes je crois), et pas uniquement dans son argumentaire de vente. Son but est de maximiser le nombre de banques utilisatrices comme nous. Pour cela ils doivent produire en permanence des fonctionnalités comme celle des partenaires « Mobile Banking ». Leur but passe donc par la maximisation du débit de nouvelles fonctionnalités sans perturbation de l’existant. Quant à leur principal risque, c’est précisément l’abus de demandes injustifiées qui viendraient complexifier inutilement le système, le rendant coûteux et difficilement adaptable. C’est pourquoi une évolution du logiciel est toujours justifiée par un impact sur une limite ou sur le facteur CRT des opérations bancaires.
Je parviens finalement à articuler un :

– Oui, mais cet impact dépend du contexte ou de la stratégie de la micro-banque, non ?

– Vous avez raison. Par exemple, si l’on peut encaisser des clients via des partenaires, cela n’a d’intérêt que si vous décidez de démultiplier vos opérations dans un tel réseau de confiance. Si cela ne correspond pas à vos procédés, cela n’a aucun impact CRT. De la même manière, si le but de telle Institution de Micro Finance est la rentabilité sous contrainte d’impact social, son Système d’Information ne convergera pas vers les mêmes fonctionnalités que celui de telle autre dont le but est, à l’opposé, l’impact social sous contrainte de rentabilité. Octopus a conforté notre stratégie – en fait je soupçonne le Président de les avoir utilisés à dessein –. Il sert en priorité les organisations dont le but est de maximiser l’impact social de leur action. Cela les éloigne probablement de certains clients, mais en revanche leur permet de véhiculer les pratiques les plus efficaces au regard de ce but dans le monde entier. Vous savez, Zagora est fière d’avoir initialisé dans Octopus le concept de partenaire relais… Un but clair, une réflexion régulière sur nos limites, et l’amélioration constante du coût, des risques, et du temps de nos opérations, voilà désormais notre stratégie et notre tactique !

Je suis heureux, pensif, et réponds, poussif :

– Si je comprends bien, votre prestataire informatique vous fournit un système adaptable, mais focalisé sur un but précis de l’organisation. Il n’accepte pas toutes les demandes de ses utilisateurs ?!

– Non. Pire, ils organisent chaque année une solderie en proposant la suppression des fonctionnalités jugées obsolètes par la communauté des utilisateurs & contributeurs !

– Serait-ce trop vous demander de me parler de vos coûts, Omar ?

– Non, bien entendu ! Pour garantir le fonctionnement courant de tout le système, hors postes de travail et réseau, ainsi que toutes les évolutions que nous demandons ou dont nous bénéficions automatiquement chaque année, le prestataire Octopus nous facture 2% de notre chiffre d’affaires.

– Pourquoi 2% ? (aïe aïe aïe, j’en tape plus de dix pour le même service !)

– Quand nous avons démarré, nous avions un ordinateur, un tableur piraté, et une personne à plein temps pour gérer l’information de nos 500 000€ de crédits qui généraient environ 100 000€ de chiffres d’affaires. A ce moment-là, 2 400€ de salaire dépassaient déjà 2% du CA. Nous avons considéré qu’un fournisseur qui nous garantissait d’aligner ses revenus sur les nôtres en nous accompagnant dans l’amélioration continue de nos opérations méritait 2% de notre chiffre d’affaires, somme que nous avions originellement consentie à payer pour un service moindre.

– Mais votre chiffre d’affaires est étroitement lié au nombre de contrats, vous acceptez dans ces conditions ce que votre président refusait : des frais de gestion qui augmentent linéairement avec le volume de contrats ?

– En fait non, mon ami. Un autre phénomène se combine à cette augmentation des volumes : plus la compétition augmente et plus le marché se structure, plus les contrats se complexifient, s’enrichissent, souvent au bénéfice des clients qui profitent ainsi d’un service de plus en plus transparent et régulé. Là où dix opérations étaient nécessaires pour couvrir la vente et l’exécution d’un contrat il y a deux ans, il en faut aujourd’hui le double ! La formule du président doit effectivement être précisée : les frais de tenue manuelle de l’information augmentent bien avec le nombre de contrats, mais multipliés par deux tous les deux ans, du fait de la croissance et de la compétition ! Enfin, n’oubliez pas l’impact sur le numérateur – le « débit d’impact social » – qu’a désormais notre système d’information. A la lumière de ces chiffres, notre contrat informatique nous semble donc aujourd’hui extrêmement avantageux…

*

– … Ce phénomène de complexification sous la poussée de la compétition et de la régulation, on le retrouve dans l’industrie avec le nombre de pièces nécessaires pour construire un véhicule, ou encore dans la distribution, avec le nombre de références dans un rayon. Finalement, le plus important dans cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. Notre Système d’Information est aujourd’hui le reflet de notre organisation, mais aussi de son histoire, avec ses conflits d’intérêt, ses conquêtes par l’innovation, ses baronnies fortifiées ; c’est une usine à gaz ! La DSI doit travailler à rendre l’informatique plus adaptable et elle s’y emploie déjà, mais cela n’est pas suffisant si l’on n’arrive pas à orienter l’entreprise vers un but plus clair qui mette d’accord plus de gens. Focaliser les individus sur une vision unifie leurs choix quotidiens, et donc simplifie un Système qui reflète structurellement la somme de ces choix… Aujourd’hui, je vous permets de faire plus de la même chose, je permets au Back-Office de traiter plus d’erreurs en provenance des Front !

Un long silence s’installe. J’attends patiemment de croiser le regard fixe de Sibylle Barrière-Johannel, notre Directrice Financière. Sibylle a beaucoup de défauts – arrogance, agressivité, mépris – mais elle a une qualité, elle sait instantanément valoriser une idée : si elle vient d’un niveau hiérarchique supérieur, elle est juste, si elle vient d’un niveau égal ou inférieur, elle est mauvaise.

– Mon cher Paul…Êtes-vous en train de nous demander de faire passer votre voyage au Maroc en note de frais au vu de la formidable valeur qu’il est censé apporter à notre groupe ?
Toute la gent masculine sort de sa torpeur pour s’esclaffer lourdement. Je la laisse poursuivre.

– Vous prétendez que l’on peut comparer une des plus grandes banques de la zone Euro à un minuscule établissement d’un quartier paumé de Marrakech ?

– Mon histoire n’était là que pour illustrer un élément fondamental à côté duquel nous sommes passés durant toutes ces années. Je suis désolé de voir qu’il vous a échappé, ma chère Sibylle. Il ne s’agit évidemment pas de comparer les deux institutions. Je répète : le point le plus important de cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. La DSI est le terminus des demandes souvent contradictoires de vos différents services. J’informatise le Back-Office pour lui permettre de traiter plus d’erreurs venant du Front ! Un optimum plus global que la somme des intérêts locaux doit guider l’informatique. Cette vérité est-elle propre aux commerçants de Marrakech ? Propre à une banque de petite taille ? Je ne pense pas. Je pense qu’il s’agit uniquement de bon sens. Et le bon sens, est-ce vraiment une question d’échelle ?

Henri de Montleau resté longtemps songeur prend finalement la parole :

– Votre exposé est extrêmement juste et utile, Paul.

– Comme quoi, il était temps que vous preniez des vacances ! ne peut s’empêcher de renchérir Pichot, le Directeur Commercial.

Pour une fois, j’apprécie une de ses vannes. D’habitude, c’est plutôt le genre « eh Paul, au fait, le réseau a marché hier après-midi … ». Enfin un Comex où je ne suis pas LA contrainte, LE maillon faible et coûteux, LE grain de sable dans les rouages !

Montleau reprend :

– Paul, continuez à travailler sur le caractère adaptable de l’informatique, oubliez cette histoire de réduction de coûts. Pour le reste, nous allons organiser un groupe de réflexion composé de directeurs sur le but de la Générale. J’en prendrai personnellement la direction. Tout le monde me suit ?

-> Chapitre 7

Whatever the bottleneck produces in an hour is equivalent to what the plant produces.
Every hour lost at a bottleneck is an hour lost in the entire system.

Eliyahu Goldratt

Le pilote Global Search est un immense succès. Les techniques de développement à cycles courts par des équipes intégrées en recherche d’amélioration continue ont montré leur viabilité à petite échelle. Si je veux exhiber des résultats à Montleau, il va me falloir reproduire l’initiative en la multipliant à d’autres endroits. Mais partout le code génétique est inversé : cycles longs, équipes spécialisées, relations contractuelles, standards figés. Qui donc choisir comme prochain candidat au changement ?

Puisque je tiens désormais une première équipe formée aux nouvelles méthodes, je peux tenter une diffusion par division cellulaire : prendre une moitié du groupe et l’injecter dans une partie du SI où elle pourrait obtenir des résultats …

Je contemple notre nouvelle carte d’état major.

Sur de nombreuses applications, en complément de l’actif, du passif et du coût total, Kasperski y a ajouté un quatrième indicateur intéressant : le nombre de demandes non-traitées. Ce volume représente le stock en attente par les utilisateurs. Plus il est important, plus les gens sont mécontents, et souvent à titre légitime. Tiens, à la comptabilité, il y a un système de « Rapprochement Risques » qui possède tous les attributs du « gagneur » : rapport valeur/prix prohibitif, dette technique abyssale et stock de demandes monstrueux. L’ambiance doit être détendue, ironisé-je intérieurement. J’imagine de pauvres utilisateurs pressés par le régulateur de justifier les milliers d’écarts entre les calculs réalisés par la Direction des Risques et ceux réalisés par la Direction Financière – chaque contrat de la banque étant évalué avec des méthodes et des systèmes différents – et les informaticiens incapables de leur livrer les outils dont ils ont besoin pour réaliser cette mission … Au point où ils en sont, introduire de nouvelles pratiques ne peut qu’améliorer les choses, ils devraient donc nous réserver bon accueil.

*

Quatre mois se sont écoulés depuis ma décision d’étendre les nouvelles méthodes. Kasperski a rayonné sur les deux équipes, Jean-Pierre a pris la tête de l’initiative CRM – glorieux retour dans sa saison 2 ! – et Jérôme, mon ancien pompier du dimanche, celle du Rapprochement Risques.
L’ancien Directeur du programme Global CRM a hurlé à l’imposture en invoquant « la simplicité du petit projet Global Search, qualifiée bien hâtivement de modèle pour la généralisation d’une méthode artisanale n’ayant pas fait ses preuves ». Il a démissionné de son poste de manière aussi tonitruante que Jean-Pierre à l’époque. Leurs approches du projet n’étaient définitivement pas conciliables.

Côté Direction Financière, le plus ardu pour Jérôme a été de convaincre les différentes parties prenantes de se réunir sous une direction unique et dans un lieu unique. Bien que tout le monde s’accordât sur l’inefficacité d’une organisation spécialisée par profils – utilisateurs, représentants utilisateurs, développeurs, architectes, intégrateurs, testeurs et j’en passe -, aucun ne souhaitait abandonner son territoire. Le tropisme bureaucratique demeure puissant et fait obstacle aux solutions de bon sens. J’ai dû sortir le chéquier en promettant un variable sur les résultats finaux et m’affranchir du dernier récalcitrant, l’irréductible du cahier des charges et du contrat formel entre équipes. Parfois notre éthique se rapproche plus de la morale des Princes prônée par Machiavel – la fin justifie les moyens – que de celle du Gentilhomme avancée par Kant – agis de telle sorte que tu traites l’humanité aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre toujours en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen. A moins que ce ne soit faire preuve de respect que de l’écarter avant qu’il ne provoque autant de dégâts sur l’équipe que sur lui-même. Comme quoi « tous les modèles sont faux, certains sont utiles ».

Je retrouve Jérôme à son bureau pour un point informel. L’open space est organisé en ilots où siègent quatre à cinq personnes, souvent en discussion, parfois au travail par paire sur un même ordinateur. Plus open et moins space qu’avant, quoi que.
Des indicateurs visuels sont présents sur les murs, je reconnais instantanément le graphe de débit de demandes, qu’on appelle ici vélocité. La courbe est chaotique, mais suit une pente ascendante. Enfin Jérôme vient à ma rencontre :

– Comment allez-vous Paul ?

– Très bien, je vois que le débit est bon, les utilisateurs sont-ils satisfaits ?

– Ils peuvent ! En trois mois nous avons livré la totalité des demandes en stock, ils n’en revenaient pas !

– Du coup vous faites quoi maintenant ?

– Justement je voulais vous en parler, pouvez-vous m’accorder un instant s’il vous plaît ?

Il m’entraîne au calme dans son bureau et ferme la porte.

– Vous voyez Paul, les utilisateurs sont contents, mais j’ai l’impression que la direction n’est pas tant que çà en phase avec ses troupes …

– Comment ça ?

– La semaine dernière, Sibylle Barrière-Johannel, la directrice financière, s’est invitée au comité de pilotage et a examiné nos chiffres, notamment les dépenses. Elle a reconstitué nos coûts unitaires, et s’est exclamé « qu’à 1 500€ le jour homme, on était environ trois fois plus élevés qu’ailleurs ! »

– Pourquoi ne pas m’avoir prévenu plus tôt ? Vous ne savez pas ce qu’une telle sortie signifie ?

– Je n’ai pas compris tout de suite, mais ce n’est pas tout. Elle a ajouté que puisque le stock de demandes était traité, la nouvelle équipe informatique était en surcapacité. Il fallait donc supprimer des postes.

– En somme on va sanctionner les personnes qui ont réussi à obtenir les plus gros gains de productivité ! Cette équipe était autrefois le goulet d’étranglement de tout le système, et maintenant qu’elle ne l’est plus, grâce à votre action, la Direction Financière ne veut pas accepter que ce goulet se déplace dans d’autres services.

– Tout à fait, maintenant, ce sont des audits de filiales, des demandes d’engagement budgétaire qui s’accumulent dans les services.

– Plutôt que de réfléchir à de nouvelles demandes d’amélioration qui permettraient d’augmenter la performance globale de sa Direction, elle exige de diminuer vos coûts ! Ce n’est pas comme ça que nous ferons progresser l’entreprise. Je vais de ce pas la rencontrer. Je vous tiens au courant Jérôme.

*

Sibylle est une femme d’environ 35 ans, c’est la benjamine du Comité de Direction. De ce que je sais, elle a commencé sa carrière fulgurante dans l’audit puis dans la banque d’affaire.

Sa secrétaire m’obtient une entrevue pour ce soir, ce qui me laisse le temps de contacter Secrotas pour la préparer. Mes connaissances actuelles en Théorie des Contraintes m’ont permis d’opérer un diagnostic de bon sens, mais je ne suis pas confiant dans ma capacité à le défendre face à la Directrice Financière de la Générale.

– Vous voyez, Jean-Louis, il va me falloir expliquer que l’organisation doit s’envisager comme un tout et non pas comme la somme de ses parties. Pourquoi si peu de variables – voire une seule – limitent la performance d’une organisation à un moment donné. Argumenter sur ce concept de goulet, de pilotage de la chaîne critique par le débit plus que par les prix de revient…

– Je vois, mais vous me semblez très à l’aise, vous avez pris le temps d’éplucher quelques ouvrages de maître Goldratt on dirait ?

– Cela ne fait malheureusement pas de moi un expert tout terrain ! J’appréhende la dialectique comptable. Comment contrer l’argument de la surcapacité ? En quoi préserver notre capacité garantit-il qu’on l’utilisera pour des améliorations avec un impact sur la performance globale de l’entreprise, telle que mesurée par la Direction Financière ?

– Question judicieuse. C’est vrai, peut-être faut-il diminuer la capacité, non ?

– Trouvons plutôt des demandes qui, si elles étaient intégrées au SI, rendraient plus efficace la Direction Financière !

– Vous avez une idée pour cela ?

– Eh bien, oui. Celle que nous avons appliquée lors du projet Global Search : imaginer une innovation qui semble créer de la valeur pour les utilisateurs et lui appliquer le test infaillible de Goldratt : « Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ? Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses performances permet-elle de diminuer ? Et enfin : quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent à cette entreprise de vivre avec cette limitation ? »

– Qu’est-ce qui vous fait penser qu’un flux d’innovation n’est pas concevable durablement ?

– Je ne sais pas. Les personnes responsables d’exprimer les demandes utilisateurs n’en fournissent plus.

– Ce « poste de travail » est donc probablement la nouvelle contrainte du système, à laquelle est subordonnée toute la production de valeur informatique. Comment pourrions-nous travailler sur cette contrainte comme nous le suggère la TOC ?

– Il faudrait augmenter le débit d’idées à la source pour obtenir après filtrage plus de demandes ayant une valeur réelle.

– Hum …

– Nous pourrions obtenir davantage de l’équipe spécialisée dans l’élaboration des demandes en l’ouvrant sur l’extérieur par des ateliers pluridisciplinaires où l’on jouerait à faire émerger des idées, qui seraient ensuite perfectionnées en appliquant la dialectique « innovation » : quelle nouveauté ? quel impact sur quelle limite ? quelles règles du système changer ?

– Parfait. C’est à tenter en tout cas. Je dois vous laisser Paul, vous êtes sur la bonne voie, ne vous en faites pas pour votre entretien tout à l’heure !

– Facile à dire à l’autre bout du téléphone ! Merci quand même Jean-Louis.

*

Sibylle m’accueille tout sourire dans son immense bureau, lumineux et ordonné. C’est incroyable d’ailleurs, elle doit bien avoir un espace double du mien, sans compter la vue imprenable, et pourtant nous occupons le même rang hiérarchique dans l’organisation. Quelle injustice !

– Alors Paul, la forme ?

– Oui merci, et vous ?

– Excellente. Grâce à nos efforts, le rapprochement comptable occupe désormais trois fois moins de monde et se dénoue en deux fois moins de temps ! Votre unité de combat en mode commando était finalement une idée intéressante, un peu chère, mais la marche forcée a permis de rattraper notre retard. Maintenant il est peut-être temps de rentrer à la caserne ?

– Hmm. Que vous voulez dire par là ?

– Eh bien, le travail est terminé, il est temps de retrouver un rythme normal, de réintégrer les troupes dans leur département d’origine, diminuer les coûts, revenir aux normes de qualité que nous connaissons …

– Mais on n’a jamais produit autant de qualité qu’avec ce mode d’intervention !

– C’est ce que vous dites ! Pour ma part j’attends toujours la note d’investissement, le cahier des charges validé, les spécifications détaillées. Vous pensez que l’absence de traçabilité est une marque de qualité Paul ? Et l’inflation des coûts ? 1 500€ la journée dans vos équipes, on nage en plein délire, même les traders ne gagnent pas autant !

– Permettez-moi de reprendre vos points un par un. La traçabilité n’a jamais été aussi bonne, puisque, même sans cahier des charges ou spécifications détaillées, chaque fonctionnalité est tracée dans notre base de demandes, de laquelle sont issus les tests concrets à passer ; lors de la dernière démonstration, nous avons eu par exemple « un contrat de crédit litigieux d’un million d’euros, ayant 44 jours de retard, passe 3400€ de provisions dans le compte provisions sur créances douteuses de la comptabilité générale ». Et je ne parle pas d’un document de test forcément en décalage avec la réalité, je parle de tests exécutables qui permettent de valider vous-même n’importe quel aspect du système, tel qu’il est réellement en production.

– Et vous voulez aussi que je me mette à programmer, tant que vous y êtes !

– Ce n’était pas mon propos, Sibylle. Sachez simplement que ce patrimoine de tests automatisés nous permet de garantir un logiciel adaptable en permanence, prêt à accueillir vos prochaines innovations.

– Avec des ressources à 1 500€ la journée, je pourrai même rendre adaptable un bloc de béton armé !

– Quant aux coûts unitaires, ils sont effectivement élevés. Mais quand nous avons fixé les bonus de l’équipe si elle délivrait la valeur attendue, le coût total représentait une fraction dérisoire de la valeur totale créée pour la Générale. Aujourd’hui, l’équipe a délivré bien au-delà de cette valeur – que vous observez dans l’augmentation spectaculaire de la productivité du département Rapprochement – il était normal que la Générale tienne ses engagements, car au final elle est gagnante : les fonctionnalités ont été délivrées pour un coût global dérisoire en proportion des gains.

– Oui mais quand même, le triple des prix de revient moyens constatés dans le reste de la DSI !

– Ecoutez Sibylle, je suis venu vous proposer d’étendre ce mode d’organisation à toute la Direction Financière. J’aimerais d’ailleurs discuter avec vous des limites de la comptabilité analytique par les prix de revient. Vous savez, piloter ces grandeurs intermédiaires virtuelles peut nous conduire à préférer les optima locaux à l’optimum global pour l’entreprise, comme par exemple remplacer du personnel à 1 500€ par du personnel à 500€, sans en mesurer l’impact sur le débit …

Un homme nous rejoint discrètement dans le bureau. Tiens, Gérard, l’ancien directeur du programme GlobalCRM, que peut-il bien faire ici ?

– Et maintenant vous voulez m’apprendre mon métier ! reprend Sibylle. C’est le pompon ! Ecoutez Paul, Gérard qui a rejoint mes équipes récemment est également de mon avis : hausse des coûts, absence de contrôle, désorganisation, cela fait trop. Nous en avons parlé à Henri de Montleau, qui partage ce constat. Nous en reparlerons donc avec lui si vous voulez bien.

– Très bien. Très bien. A bientôt donc.

Je sors abattu du bureau en me remémorant cette maxime de Tocqueville : « En politique, la communauté des haines fait presque toujours le fond des amitiés. ».

*

Une colère indescriptible m’envahit tandis que je retourne dans mon bureau dont l’aspect minable me saute soudain aux yeux. L’absence de vue, de bois précieux, et le désordre achèvent de m’accabler. J’appelle Secrotas dans un réflexe de rage :

– Secrotas, je me suis fais exploser, vos théories ne sont pas entendues !

– Ce n’est peut-être qu’une bataille de perdue, essayons de …

– J’en ai assez de vos conseils parcimonieux, c’est trop facile de se cacher derrière un téléphone et de ne jamais assumer !

– Bip bip bip.

Il a raccroché le fumier ! Il m’a raccroché au nez ! Je tape du poing sur mon bureau, j’envoie valser la pile de dossiers déjà largement épanchée sur la table, et je hurle. J’enrage vraiment. J’observe hagard le désordre aggravé. Je suis vidé.

On frappe à ma porte.

– Je veux la paix, fichez-moi donc la paix Hélène !

– C’est un certain Monsieur Secrotas, il dit que vous avez été coupés …
Je me lève d’un bond pour ouvrir, redynamisé par la curiosité. Je commence à réaliser à quel point il m’a aidé sans que jamais nous ne nous rencontrions. A quoi peut-il bien ressembler ? Comment peut-il être ici quelques secondes après avoir raccroché, alors que je l’imaginais dans quelque bureau ou pays lointain ?

Un homme discret, de taille moyenne, tenue décontractée, arrive dans mon bureau en me tendant la main, un sourire délicat au coin des lèvres. Je ne peux m’empêcher de le lui retourner :

– Veuillez excuser le désordre, il y a eu de l’action récemment …

– C’est ce que je constate !

Je réfléchis quelques secondes tout en le dévisageant et poursuis :

– Nous nous sommes déjà croisés non ?

– Autrement qu’au téléphone ?

– Oui. Cela me revient. Il y a un an environ, lors d’une réception au Ministère des Finances. Vous présidiez le jury du prix Entrepreneuriat & Croissance. J’avais accompagné Henri de Montleau qui recevait son trophée en récompense de sa politique de financement volontariste en faveur des jeunes entreprises. Je me souviens de votre commentaire sur le partenariat gagnant-gagnant qu’Henri avait su tisser avec l’ANPE…

– Effectivement, c’est là que j’ai connu Henri.

– Alors vous allez peut-être pouvoir m’aider. Sibylle Barrière-Johannel est en train de monter un front contre nous et nos nouvelles méthodes, elle prétend avoir le soutien de Montleau.

– Vous savez Paul, ce que je vais vous dire risque de ne pas vous plaire, mais comme vous devez l’imaginer, ce n’est pas la première fois que j’aide une entreprise à se transformer. J’ai débuté ma carrière en rendant plus efficaces les usines contre lesquelles toutes les organisations industrielles pestaient, un peu comme l’usine à logiciel qu’est la DSI. Nous y avons appliqué les techniques de la TOC, et elles ont souvent conduit à des résultats extraordinaires. Mais voyez-vous, dans très peu de cas ce changement s’est avéré durable. Pire, beaucoup d’usines ont reçu en pleine figure le boomerang de leurs améliorations, dans des conditions très exactement identiques à ce qui se produit ici : prix de revient en hausse, excédents de capacité, donc nécessité de réduire les « coûts ». Qui plus est, l’usine est historiquement le centre d’exécution, et il est difficile pour des directions « amont » de valoriser une innovation provenant de la « soute ». Aucun bureau d’étude, aucune force commerciale n’était prêt à accepter d’être le nouveau goulet, et d’entamer une introspection et un changement à son tour.

– Vous saviez donc que j’allais au casse-pipe depuis le début ?

– En quelque sorte oui. « Chaque fois que l’on produit un effet, on se donne un ennemi. Pour être populaire, il faut rester médiocre » disait Oscar Wilde ! Mais la bonne nouvelle, c’est qu’Henri le sait aussi ! Il ne vous laissera pas tomber. Il est conscient de tous ces effets, et je peux vous assurer qu’il a en tête une approche holistique de la question, partant de la DSI, mais s’étendant à toute l’entreprise.

– Mais alors Sibylle bluffait ?

– Probablement, mais vous ne devez pas vous en soucier.

Je digère ces révélations avec délectation. Quand je lève les yeux, Jean-Louis a toujours son sourire délicat, et mon bureau me semble tout à coup immense, agréable, confortable…

Tiens, je vais prendre quelques jours de vacances, moi.

-> Chapitre 6