Articles Tagués ‘centralisation administrative’

Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

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« Take it, but take it easy. »
Joe Strummer (The Clash)

Henri de Montleau est radieux, il semble nager dans son élément, saluant des inconnus à tout va. Il a insisté pour que je l’accompagne à cette invitation de l’Élysée sur le thème de la « Croissance soutenable ». Je découvre qu’il connaît quasiment tous les directeurs, élus et autres hauts fonctionnaires présents. Je me sens un peu seul, et m’immisce discrètement dans une de ses conversations :
– …L’entreprise déclare sa structure et ses employés dans le système, une fois pour toutes. Tous les partenaires sociaux et les prestataires privés – mutuelles, assurances, retraites complémentaires… – se connectent sur la même plate-forme ouverte.

– Ouverte ? Vous voulez dire que le capital, les employés et tous les chiffres de l’entreprise sont publics ?

– Non, ils sont disponibles aux services de l’État et aux partenaires que vous autorisez.

– Ah d’accord. Et cela ajoute quoi au juste par rapport aux téléprocédures déjà en place ?

– Les chiffres sont tombés récemment : nous avions fait l’hypothèse d’une diminution de quelques pour cent des frais administratifs en Entreprise, en misant sur la diminution des doubles saisies en tout genre. Aujourd’hui, chez les usagers, on constate 30 % de réduction des dépenses administratives ! Au point que la contrainte devient notre capacité de reconversion des personnels concernés…

– Tout ça parce que les gens ne ressaisissent plus quelques informations juridiques, salariales ou comptables à destination de différents prestataires ? C’est un peu beaucoup non ?

– C’est effectivement une surprise, mais le système s’autodiscipline. La qualité de l’information dont dispose chacun a considérablement augmenté, diminuant très sensiblement le taux d’erreurs qui est à l’origine des coûts administratifs mais surtout de la lourdeur perçue : trop-perçus, trop versés, procédures, redressements… Ce n’est plus à l’entreprise de traverser le labyrinthe des statuts et impositions de ses collaborateurs, mais au système de les lui proposer.

– Au fond vous avez généralisé le nouveau principe des impôts sur le revenu en proposant des précalculs par défaut, et en offrant la possibilité de les confirmer ou de les modifier.

– Exactement, poursuit l’interlocuteur d’Henri. Non seulement nous permettons aux différents acteurs de mettre à jour l’information, mais nous leur proposons aussi de réaliser le dénouement complet des transactions, paiements inclus.

Où avais-je déjà vu cette personne ? Ah oui ! Au journal de 20 h 00 ! Le projet ePME, l’alliance réussie entre les entreprises, les administrations, et les partenaires sociaux… Mon gendre lunaire devenu patron de start-up et me louant les vertus de son coach administratif électronique ! Épatant ! Je me lance :

– Alors c’est vous qui avez mis en place la plate-forme ? Elle ne ressemble pas du tout aux autres systèmes de l’administration : déploiement pilote en quelques mois, ergonomie impeccable, amélioration continue des prestations, aussi simple de s’en servir que d’y contribuer…

– Oui, effectivement. Nous avons dû modifier le code des marchés publics pour pouvoir éviter les études, plans, coordinations et autres barrages à l’innovation informatique. J’aime à dire que c’est finalement là l’essentiel de ma contribution ! Une fois cette contrainte levée, je n’ai plus eu qu’à rassembler une vingtaine de talents, les associer à des utilisateurs pilotes, et rythmer des livraisons itératives tous les mois… Quant à l’adoption, elle a été tirée par les usagers. Affluant massivement, ils n’ont laissé d’autre choix aux multiples partenaires que de se transformer pour tirer profit de la plate-forme.

Je reste coi, acquiesce poliment puis me dirige vers un autre groupe :

– … mais au fond pourquoi avoir intitulé ce site fairmusic.com et pas France Musique puisqu’il est financé par la licence globale et accessible uniquement aux abonnés français qui ont choisi l’option illimitée ?

– Le système de rémunération des artistes dans les nouvelles chaînes de valeur de la musique numérique n’était pas équitable. Les maisons de disques toutes-puissantes s’arrogeaient la plus grosse part du gâteau, la même part que dans la chaîne historique où elles devaient assurer la coûteuse circulation des disques physiques. Ce n’est plus le cas avec la musique numérique, et pourtant la règle était restée la même…

– Et à qui profite le crime à part vous ?

– Grâce aux contrats globaux de production incluant concerts, disques et droits dérivés qui sont mis en avant sur notre plate-forme de téléchargement, les artistes perçoivent six fois plus de revenus qu’en distribution classique. Au final cela permet aux petits groupes de vivre de leur art, même en ne diffusant que quelques milliers d’albums par an.

– Je comprends mieux la charge des quatre majors contre le président le mois dernier autour de la licence globale qui vous finance en partie…

– Oui bien sûr, on a déplacé la chaîne de valeur hors de ces anciens empires, ça n’est jamais très simple, mais le nombre d’emplois supprimés dans ces entreprises est dérisoire face au nombre de foyers de subsistance créés chez les artistes ainsi autonomisés et le fort renouvellement des acteurs économiques : plates-formes d’échange, jeux musicaux, jeux éducatifs…

– La fameuse long tail …

Je me retourne et aperçois Secrotas au bout de la salle en train de s’esclaffer avec un ministre. Mais où suis-je ? Qui sont ces gens ? J’ai l’impression qu’ils ont tous quelque chose en commun et que je suis le dindon d’une farce. Tiens un groupe où Henri bavarde autour d’un grand patron de média :

– … J’imagine que cela doit être extrêmement difficile de se mettre d’accord sur les faits bruts, sans tomber dans l’analyse politique et les controverses ? Chômage subi et chômage de complaisance, pouvoir d’achat réel, cartographie des addictions incluant drogues licites et illicites, répartition de la valeur ajoutée, « moral » des Français… ?

– Il est vrai que certains chiffres sont parfois difficiles à fiabiliser. Par exemple dans l’Éducation nationale même le nombre moyen d’élèves par classe ou encore la proportion de cancres n’est pas une statistique partagée. Il y a le chiffre des syndicats et le chiffre de l’administration ! Dans ces situations, nous replaçons le débat à un niveau consensuel pour qu’il puisse redémarrer, par exemple sur des statistiques plus locales. Mais vous savez, le succès d’une communauté passe par le respect d’une discipline, en particulier celle de l’accueil positif de la critique. Nous avons les mêmes gènes que Wikipedia.

– Je vois. En tant que téléspectateurs, nous avons été ébahis lorsque votre système a été utilisé dans l’émission politique sur l’épineux problème des retraites. Incroyable de voir à quel point l’on pouvait gagner en clarté à l’aide de schémas à la fois didactiques et indiscutables, en évacuant la mauvaise foi au profit d’un débat de fond ! Ces petits dessins se diffusent à vitesse grand V dans les conversations publiques ou privées, mais au final est-ce une activité rentable ?

– Doublement rentable vous voulez dire ! Non seulement debatFrançais.fr est un des premiers médias sociaux sur Internet, avec plus de deux millions d’Internautes contribuant chaque année dans l’Hexagone, et tout ce qui compte de politiques obligés d’y agréger leurs positions, sans langue de bois et sur tous les thèmes : éducation, justice, sécurité, libertés, économie ; et des milliers de pédagogues qui rivalisent de talent pour que leur schéma explicatif devienne la référence… Mais en plus, nous parvenons aussi à valoriser notre impact social : apporter une compréhension plus profonde de notre société aux citoyens, une lucidité abordable. Tous nos autres journaux, radios et télés ont ainsi fait grimper leur part d’audience, tandis que l’audience globale elle-même a augmenté, démontrant l’effet positif pour tous !

– Impressionnant… et personne ne vous accuse de parti pris, ayant vos propres intérêts privés…

– Notre actionnariat est aussi public rassurez-vous. Mais vous savez, les frontières entre « capitalisme dur » et « œuvre sociale » s’estompent peu à peu. Toutes les industries, mêmes manufacturières, s’assujettissent peu à peu à une triple bottom-line[1] et développent toutes leur open source…

Je prends Montleau en aparté :

– Henri, pourrais-je m’entretenir avec vous une seconde ?

– Bien sûr.

– Henri, c’est quoi ce traquenard ? Comment connaissez-vous toutes ces personnes ?

– Eh bien, il faut que je vous dise Paul. Le président a formé ce think tank il y a deux ans…

– Ah mais je comprends ! Mais… mais alors, vous étiez au courant depuis le début ?

Une voix nous interrompt :

– Mesdames et Messieurs, Le président de la République.

– Chut !

– Chers amis, bonsoir.
Merci d’être venus célébrer nos réussites ce soir.
Nous avons appris ensemble que l’action politique, en entreprise ou ailleurs, devrait se résumer à la fixation d’objectifs de performance globale, sociale et économique, et à la création des conditions de l’amélioration continue.
L’élaboration en central de solutions aveugles de la diversité a vécu, pour mon gouvernement, comme pour vous. Aucun acteur public ou privé n’a désormais le monopole de la confiance. Celle-ci émerge des plates-formes les plus ouvertes et les plus transparentes. Nous devons donc abandonner cette tradition colbertiste de pilotage par les moyens et refaire confiance aux individus en les récompensant selon leurs résultats. La LOLF[2] nous y aidera, ainsi que la réforme des marchés publics que j’ai engagée vers plus de confiance et de responsabilité. Mais entendons-nous bien, cela signifie aussi d’abandonner cette vieille idée de déploiement massif, uniforme et synchronisé de nos services, qu’il s’agisse de l’école ou des derniers systèmes innovants de l’eAdministration. Pour encourager l’innovation, nous sommes forcés d’accepter l’idée d’hétérogénéité permanente et de convergence vers les meilleures pratiques. Que Colmar réussisse son mix énergétique à l’eau et son éducation grâce à des écoles ouvertes, Valence par le vent et grâce à des collèges musicaux, peu nous importe au fond ! Que les meilleures idées émergent et se combinent
Nous atteindrons ces performances en encourageant aussi tout un chacun à grandir à la rencontre des autres, en nous détournant donc de l’ultra-spécialisation dominante et d’une certaine vision statique du « niveau d’éducation ». Quand l’élitisme ne crée plus l’excellence mais principalement la lutte, il est temps pour nos institutions éducatives de découvrir de nouvelles recettes. J’y veillerai.
Après les fusions symétriques qui ont conduit à créer nos empires administratifs et industriels, peut-être devrons-nous imaginer des fusions asymétriques, mettant en valeur les vertus singulières de chacun. C’est pourquoi l’informatique doit devenir cet outil fantastique au service du décloisonnement, au service de l’autonomisation et de la responsabilisation des individus. Il doit donc nous aider à devenir tous un peu spécialistes en simplifiant les savoirs et les savoir-faire en même temps que leur diffusion. Grâce à vous, certains outils permettent déjà l’émergence d’entrepreneurs, de groupes de musique autonomes, de banques autonomes, ou de consensus autonomes… Ces systèmes peuvent sembler ultralibéraux en apparence, mais ils se situent en fait bien au-delà de ce schéma droite-gauche caduc, à la fois décentralisés et favorables à la collectivité.

(un schéma apparaît dans son dos)

Pour autant, la tension que va créer cette innovation ne doit pas être ignorée. Heureusement, de nouveaux outils nous permettent d’intégrer structurellement les conflits inhérents au changement. En particulier, ce nouveau pacte social qui garantit l’emploi et la promotion des personnes qui contribuent à supprimer leur propre poste de travail. Nous aiderons les entreprises qui l’adoptent, comme vous mes chers pionniers.
Loin des idéologues, nous acceptons le principe de réfutabilité de nos théories et de nos pratiques, elles-mêmes en amélioration continue. D’ailleurs, nous pourrons dans le futur, et pour certains dans un futur proche, orienter le but de certaines entreprises privées vers autre chose que la maximisation des profits (il fixe Henri en souriant).
Ne nous leurrons pas non plus. Mon propos n’est pas de vous proposer un monde idyllique où sont exclus le conflit, la compétition et la mort. Ces systèmes qui nous rendent démiurges engendreront leurs propres perversions. Mais dans notre nouveau monde, l’issue des batailles ne pourra plus faire émerger de monopoles dominants et aliénants comme nous avons pu en connaître, dans le privé mais aussi et surtout dans les services de l’État !
(rires dans la salle)
Nous avons trouvé ensemble un moyen de réaliser quelques foulées de géants. Apprenons maintenant ensemble à courir le marathon des géants !
Mesdames, Messieurs, à partir d’aujourd’hui, je ne veux plus voir d’ordinateurs nulle part, sauf dans les statistiques de développement et de productivité !
À notre santé !

*

Je cours sur une pente infinie en tenant Henri de Montleau par la main. Soudain nous décollons. Henri, pourquoi avez-vous la voix de Sybille ? Henri se détache de moi et se transforme peu à peu en poulpe. Au bout de ses tentacules apparaissent les visages souriants du président, d’Omar, de Secrotas, Kasperski, Pichot… tous me disent en chœur : « Paul tu dois nous aider à faire de la banque un outil au service du développement de ses salariés et de ses clients plus qu’au service du profit financier. » Puis, un des tentacules s’enroule autour de moi et me souffle que j’ai un message qui m’attend dans ma boîte aux lettres. Un message qui est crucial pour la Générale…
J’ai peur.

Bip Bip Bip

5 :55

Ah ! Qu’est-ce que c’était que ce rêve débile ? Je n’aurais pas dû abuser autant du champagne, moi. Allez, au boulot ! J’aime arriver tôt et dépiler ma messagerie tranquillement…

Fin

Post-scriptum : En date d’écriture, les initiatives Free Wifi, datasf.org, creative.mozilla.org, ou reCaptcha, n’avaient pas encore vu le jour… comme d’autres, ces mouvements sont des signaux faibles de l’émergence d’une informatique conviviale. Si vous êtes témoins de tels signaux, rendez-vous sur Twitter #CCING pour nous les faire partager !

À bientôt.
Pierre PEZZIARDI
SEPTEMBRE 2009

*
Ouvert
Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer
Convivial Computing
#CCING

[1] Résultats financiers, sociaux et écologiques.
[2] Loi organique relative aux lois de Finances, qui instaure un pilotage financier par les missions et non plus par les tâches.

« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.
Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »

Jacques Attali (Remixé)

Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.
Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :

– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.

Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :

– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !

– Inévitable conflit enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…

– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…

Et Sibylle d’ajouter :

– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui remet en cause trop de règles de « l’empire » – jusqu’à ce qu’il éclate violemment par trop de pression accumulée.

Elle se tourne vers Pichot :

– Au fond, qu’est-ce qui t’empêche de dire oui à toutes les équipes qui se pressent devant les portes de tes managers pour réclamer un espace d’expérimentation ?

– Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos j’imagine.

Henri intervient :

– D’aucuns ont une théorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai apporté une coupure de presse d’un sociologue qui réagissait récemment sur ce thème. Je cite :
… les origines de ces comportements remontent toujours assez loin dans son enfance. Elles sont généralement dues à un contexte familial qui lui-même n’osait aborder les conflits, où la confrontation était rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un impact lourd sur l’ambiance et démontraient bien la supériorité de l’harmonie. Au travers de la recherche d’harmonie et d’un comportement conforme et tolérant, on cherche avant tout, l’acceptation, l’attention à défaut d’amour inconditionnel…
C’est pourquoi les situations délicates (faibles performances, comportements inadéquats voire émotionnels, divergences de vues…) ne sont pas abordées et pèsent sur l’engagement des meilleurs – « à quoi bon s’engager plus puisque cela n’est pas reconnu ? ». On trouve encore de tels managers dans les environnements très structurés ou protégés, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les règlements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficulté dès qu’ils sont confrontés à des changements. Les conflits, latents jusque-là, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales s’organisent. Les managers concernés tendent à ressentir chaque pression, chaque remise en question comme une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre, parce qu’ils ont souvent l’impression d’avoir tout fait pour que les conflits ne surviennent pas.
La difficulté à faire face à ce genre de situations les met vite au seuil de leur résistance émotionnelle, et ils tendent à se replier sur soi ou alors à faire preuve d’autoritarisme – « les petits chefs ».

Inspiré par le regard sociologique, je reprends :

– Très intéressant, je vois également deux autres contraintes du même ordre que l’évitement du conflit et qui pèsent elles aussi sur la possibilité de fluidifier l’innovation dans une organisation apprenante, pacifiée. Premièrement la peur de perdre quelque chose au passage, et notamment son statut social.

– Oui, mais le nouveau pacte « Supprimez votre poste, vous êtes promu » lève en partie cette contrainte, remarque Sibylle.

– Ce n’est pas faux, encore faut-il maîtriser le flot d’innovation pour qu’il ne perturbe pas la qualité du service courant, qui est quand même notre premier engagement à tous, interrompt Pichot.

– Et la seconde ?

– Je vois aussi beaucoup de vanité, des comportements où l’important consiste à être le meilleur, à avoir raison, à tenter de convaincre plus que comprendre l’autre. Peut-être est-ce également assimilable à de la peur. Cette posture interdit l’échec qui devient lui aussi tabou. Quant à la demande d’aide, autant parler d’humiliation, quiconque s’y hasarde pourrait y perdre son statut. On est chef parce qu’on le vaut bien non ?

– Le système pourrait donc se modéliser ainsi.

Secrotas se met à dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes systémiques, où chaque élément est une grandeur qui augmente ou diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :

– Plus l’harmonie de façade est préservée, moins les conflits surgissent, mais plus ils sont enfouis dans des tabous que l’on n’ose plus évoquer. Parallèlement, plus la peur de l’autre augmente, moins on ose demander de l’aide ou utiliser l’avis de l’autre, ce qui conduit invariablement à augmenter le nombre d’échecs. Et les échecs, personne ne souhaite en parler ; ainsi se créent les tabous, qui vont eux-mêmes renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?

– Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systèmes, la quantité de tabous augmente, qu’il s’agisse de départements, de familles… remarque Henri, songeur. Au fond, l’important, ce n’est pas d’éviter les conflits – ils sont structurels –, c’est d’avoir un processus standard pour les résoudre plus vite.

– Oui, en clair, on continuera à se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus amicalement, conclus-je.

– Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. « Vanité, tout n’est que vanité » peut-on lire dans l’Ancien Testament, cela ne date pas d’hier ! Quand le cercle familial – dans lequel le rapport aux autres et à la hiérarchie se crée – imprime ces gênes, comment voulez-vous lutter contre les mœurs de toute une société ?!

– En même temps, j’ai le sentiment que ce rapport familial évolue très rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi évoluer dans l’entreprise poursuit Henri.

– Oui, j’ai lu et constaté qu’avec les générations Y, c’est-à-dire les jeunes nés après 1980, les deux contraintes mentales que sont l’évitement du conflit et la peur de l’autre s’étaient estompées. Regardez ce que j’ai trouvé[1] à propos des différences d’attentes en fonction des générations.

Je distribue au groupe un tableau représentant en colonne les générations et en ligne leurs postures majoritaires :

– Oui, même si l’on peut être un peu sceptique sur ces analyses générationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilités évoluant avec les âges de la vie, il est clair que l’on pourra naturellement sortir de ce système en cédant du pouvoir aux nouvelles générations qui incarnent effectivement mieux cette volonté de collaborer en réseau… commente Henri.

– Ce qui est d’autant plus étrange vu le soin avec lequel l’école continue à industrialiser la vanité. Durant mes « brillantes » études, on m’a appris à être le meilleur, à ne pas copier sur mon voisin et j’ai dû travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en équipe, poursuit Pichot.

– Et arrêtons d’amplifier ce tropisme en mettant les gens en compétition avec des évaluations de performance individualisées ! dis-je. Pensons d’abord l’évaluation des performances collectives !

– Très intéressant, répond Henri. Mais au fond, à nous de montrer l’exemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais je vous demande votre aide, je n’ai pas LA solution, je cherche à comprendre plus qu’à convaincre, je me moule souvent dans le rôle de conseiller impliqué dans vos problèmes plutôt qu’en chef distant, et je ne revendique aucun des résultats. Si cela réussit, ce sera grâce à vous, et si cela échoue ce sera de ma faute.

– C’est parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.

(rires)

Je tente de refocaliser l’attention sur le sujet du jour :

– Donc pour sortir du chaos conservateurs-réformateurs, serait-il si difficile de traiter les conflits liés à l’innovation individuelle comme un processus à part entière de la banque ? Après tout, l’usine DSI s’est précisément structurée pour fluidifier l’innovation…

– Si ce processus peut permettre de contenir l’impact financier et la « chienlit » de l’innovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilité d’industrialiser plus facilement leurs idées, cela pourrait les motiver à rester dans la banque de détail plutôt qu’à fuir vers d’autres sirènes.

– Une logique de capital-risque institutionnalisée en quelque sorte ? lance Sibylle.

– Oui bien sûr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser l’innovation dans des directions R&D ou dans des schémas directeurs ambitieux comme nous le faisons aujourd’hui, organisons-le dans chaque direction voire dans chaque département.

– Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au budget de la direction, permettrait de maîtriser l’impact financier, à la manière d’un fonds d’investissement.

– Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme des améliorations de processus existants. Tant que nous y sommes, empruntons également au capital-risque la logique d’investissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succès des initiatives, et qui s’arrête en cas d’échec. Vu qu’il est impossible de qualifier en amont la valeur d’un projet, cela permet d’itérer, et donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.

Pichot reste sceptique :

– Mais quelle différence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type « boîte à idées » et autres « concours de l’innovation » déjà en place ?

Je réponds, sûr de moi :

– Ces messages officiels n’évacuent en rien les obstacles à l’innovation que nous avons déjà cités – peur et évitement du conflit. Pire, ils font croire que si l’on n’innove pas, c’est bien à cause « des troupes » puisqu’elles y sont autorisées officiellement.

– Alors en quoi l’idée de capital-risque institutionnel vient-elle lever ces obstacles ? interroge Pichot.

Henri semble avoir une réponse plus limpide que la mienne :

– Accepter par défaut que les salariés investissent 20 % de leur temps sur des projets forcément « bizarres », menés par quelques meneurs – nos fameux nomades – crée un transfert effectif de pouvoir. Un « nomade » peut obtenir un financement sans l’accord de son patron « sédentaire ». Il devient autonome et responsable.

– Ah ! Je comprends mieux, s’exclame Pichot. « The Google Way » quoi !

– Je ne sais pas si Google le met en œuvre ainsi repris-je, mais l’idée sera bien de financer neuf échecs pour un succès, et bien de déléguer la gestion des fonds d’investissement à chaque département, pas de la centraliser.

– Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramènera vers une direction centrale de l’Innovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, c’est au contraire de dédramatiser la tension structurelle entre innovateurs et conservateurs, au plus près de chaque activité.

Depuis quelque temps, j’ai tendance à me méfier des modèles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :

– Essayons de tester notre modèle sur des exemples grandeur nature. Que ce serait-il passé si ton conseiller « chinois » – tu sais celui qui s’est fait dénigrer pour avoir développé ses propres outils de gestion client – avait bénéficié de cette mesure ?

– Eh bien, il aurait probablement eu accès à un ou deux rounds de financement pour ses outils, et la reconnaissance d’un jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourd’hui, il est au placard, je crois que l’on va devoir retrouver la clé…

– Eh oui, au lieu de cela, il a aussi subi l’ancien calcul de rentabilité produit, qui s’ajoute au conflit structurel de la peur et de l’évitement du conflit, il n’avait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.

– Quel calcul ? interroge Pichot.

– Pour calculer la rentabilité d’un produit, on lui affecte une partie des frais généraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les frais généraux variables – comme les salaires des commerciaux ou des usines de traitement – sont légitimes, mais les énormes frais fixes – comme les deux tiers du SI ou les bâtiments – plombent définitivement des produits en phase d’investissement et aux faibles volumes. Or ce qui est fixe est déjà payé, que l’on développe ou non ces nouveaux produits. Et on voudrait qu’une start-up ait la même rentabilité qu’une entreprise établie !

– Je vois, opine Pichot.

– Ce n’est pas tout ! On peut observer des perversions opposées. Nous avons découvert, par exemple, que la nouvelle carte « Femme active » – qui permet de bénéficier de réductions d’achat ciblées -, bien que qualifiée de succès par ses ventes, nous a fait perdre en efficacité : elle a cannibalisé la carte bleue standard pour des commissions certes plus élevées, mais a fait exploser nos dépenses en back-office ! Le traitement des réductions remises magasins donne lieu à moult opérations manuelles, voire à du contentieux : les réductions ne sont pas appliquées alors qu’il s’agit de boutiques affiliées, ou l’inverse ; les systèmes s’emmêlent les pinceaux !

Je renforce l’analyse de Sibylle :

– Oui c’est exact, on court après les informations de qualité. Les enseignes affiliées ouvrent et ferment sans que nous arrivions à suivre. Et cette augmentation des dépenses opérationnelles est noyée dans les frais généraux. Le produit « planque » ces externalités négatives et affiche une bonne rentabilité.

Sibylle enchaîne :

– En fait, ces dépenses opérationnelles se mesurent mieux en prenant en compte l’utilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une non-contrainte se fait à coût marginal – jusqu’à ce que l’on tire dessus au point qu’elle devienne une contrainte. Ici, les principales dépenses opérationnelles sont liées au temps des conseillers qui traitent les plaintes et au temps des informaticiens du département Cartes. Étant donné que ces deux ressources sont des contraintes, elles dictent le débit de chiffres d’affaires ; accroître la pression qui pèse sur elles est une vraie catastrophe.

– Inquiétant en effet… soupire Pichot.

Je reviens à notre dispositif pour fluidifier l’innovation : une autorisation par défaut de 20% du budget pour des activités non planifiées, dépense à discrétion des employés, contribuant à leur projet ou à celui d’un autre meneur.

– Un tel dispositif destiné à aider les innovateurs plus qu’à tenter de piloter les innovations nécessitera la diffusion de nouvelles pratiques managériales centrées sur la confiance … ironise Pichot.

– Tout à fait. En attendant, nous disposons déjà d’une comptabilité plus favorable pour gérer ce portefeuille d’affaires innovantes… enchaîne Sibylle.

– Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement de chaque département dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, précise Henri.

– Mais ce flot d’innovations va engendrer des nuées de pico-systèmes et donc générer beaucoup de demandes d’interfaçage au reste du système d’information… dis-je. Chaque petite pépite ayant besoin de récupérer tel référentiel ou d’injecter telles écritures dans la comptabilité, elles risquent de submerger mes équipes produit.

– Applique-toi la théorie de l’autonomisation, me souffle Pichot. Il faut que ces demandes s’organisent d’elles-mêmes. Crée un check point Charlie « ouvert », c’est-à-dire une zone de pontage entre l’Empire et les Barbares.

– Mais oui bien sûr. Une plate-forme où il est aisé de créer des interfaces soi-même, du « Self-Service Oriented Architecture »… documentation partagée sur Wiki, Web services et mashup simples à intégrer dans n’importe quelle application, fichiers de données prêts à l’emploi, automates de tests, communauté d’entraide…

En utilisant le modèle de découpage de notre patrimoine en « ce que tout le monde a », « ce que toutes les banques ont », « ce qui nous différencie », je synthétise le pacte d’alignement stratégique du SI :

Pichot reprend :

– Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les équipes selon leur appétence au temps court ou au temps long… et montre les nécessaires interfaces entre ces mondes. Tu les désignes par l’acronyme SSOA, que je comprends moi comme autant de check points Charlie entre civilisations !

Henri poursuit :

– Je comprends maintenant mieux la dynamique d’amélioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage l’évolution nécessaire de nos managers et autres coordinateurs vers une double culture de la confiance et du contrôle.

– Nous aurons également besoin de dérigidifier la structure en adoptant une organisation par rôles plus que par postes, comme celui « d’innovateur Banque 2.0 », précise Pichot. Les rôles, dont la caractéristique est d’être temporaire et transverse, permettent plus aisément la collaboration et évitent l’empilement hiérarchique des niveaux de contrôle.

Sibylle interrompt :

– En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacité à l’enclencher. Henri nous a rappelé que notre but resterait encore la maximisation des profits, mais pouvons-nous décemment annoncer « améliorez-vous pour qu’une poignée de dirigeants et d’actionnaires s’accapare l’essentiel de cette valeur ajoutée » ?

J’enchaîne :

– Tout à fait en phase, il nous faut une politique plus juste de répartition des bénéfices de ces actions d’amélioration ! Or, puisque nous connaissons désormais tous les perversions inhérentes aux systèmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser des mécanismes plus globaux comme l’actionnariat salarial ou les plans épargne entreprise…

– Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos compétiteurs, pour matérialiser la fermeté de notre engagement… conclut Pichot.

– Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La proposition me semble sécurisante, je me sens désormais à l’aise pour avancer un discours devant tous les salariés, sédentaires et nomades !

*

Dans les couloirs de la filiale MaGénérale.com :

– Le boss est vraiment génial, dès ses débuts, il utilisait des référents dans la communauté chinoise pour leur déléguer une partie de ses tâches : évaluation de clients, de dossiers de crédit, remplissage de formulaires, collecte d’argent, etc.

– Il avait vu le premier ce que serait la « banque 2.0 », c’est-à-dire celle qui permet à la foule de délivrer un service à valeur ajoutée. Mais il l’a payé cher !

– Oui, on l’accusait de conflit d’intérêt avec ses activités principales de conseiller…

– En même temps ils avaient raison, la tension entre les deux activités devenait impossible à tenir. Les innovations de rupture ne peuvent être que centrifuges pour celui qui les mène à terme… La décision de créer une filiale fut la bonne.

– Oui, car l’idée était réellement excellente : parfois, on préfère faire confiance à ses proches qu’à son banquier. Alors pourquoi perdre ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indépendants, communautés ethniques ou religieuses… après Wikipedia ou LinkedIn, MaGénérale fournit désormais une panoplie d’outils pour que ces meneurs de communautés délivrent le service bancaire le plus adapté à leur propre éthique. Aujourd’hui nous en proposons déjà trois : « Finance islamique », « Tontines chinoises », et « Finance écologique ». Mais déjà des contributions inattendues enrichissent le système dans de nouvelles directions !

– Et si cela marche c’est parce qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les meneurs et leurs communautés peuvent aisément créer leurs produits, leurs messages, leur éditorial, leurs processus sans compétences techniques particulières…

– Oui tu as raison. Au fait, t’as vu ce que l’on a reçu de la corp’ ?

Il exhibe un prospectus en couleur :

Manifeste de l'Informatique Conviviale
– Avant on faisait tache, maintenant on dirait qu’on fait tache d’huile…

(rires)

[1] Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C Lancaster and David Stillman.

-> Chapitre 12

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts. »
Isaac Newton

Toute l’opiniâtreté du taxi à éviter les bouchons parisiens ne m’aura pas permis d’arriver à l’heure à ce déjeuner avec Sibylle. Son invitation prévoyait 12h30 et il est presque treize heures lorsque je débarque dans le restaurant. Je l’aperçois à une table, nerveuse, en train de malmener son Smartphone.

– Je suis désolé Sibylle, mais le trafic était vraiment épouvantable ! (aussi, quelle idée de m’inviter à l’autre bout de la capitale ? Il y avait quand même plus simple pour éviter les quelques spots à cadres dirigeants de la Générale).

– Ce n’est rien, ce n’est rien. Asseyez-vous donc Paul.

– Comment allez-vous depuis cette dernière séance il y a un mois ?

– Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots puis son regard devient de plus en plus fuyant et ses mains se crispent.

– Ah. Quelque chose semble vous préoccuper néanmoins…

– Oui bien sûr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que … Parce que je n’y arrive pas !

– Vous n’arrivez pas à quoi ?

– Mais à tenir le challenge que m’a fixé Henri !

– Et réussir consisterait en quoi selon vous ?

– Et bien à diminuer mes coûts, à « décroître » comme il a été demandé !

– Il me semble qu’il y avait un paramètre supplémentaire dans la méthode à employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir leur déléguer plus efficacement vos tâches actuelles.

– Oui et tout le baratin sur la confiance, j’ai bien compris. J’ai donc fait appel à mon cabinet de conseil en stratégie habituel, mais ils ont tenté de m’orienter vers de la centralisation et de l’off-shoring massif, c’est-à-dire encore plus de ce que nous faisons déjà. Comme si les organisations se modelaient comme de l’algèbre : je factorise, je mutualise et je spécialise à l’infini. Ils n’ont aucune vision des systèmes humains et de leurs contingences : conflits entre spécialités, latences et inefficacités induites par le découpage, limite à la complexité gérable en central, etc.

– Vous avez peut-être du mal, mais vous avez déjà assimilé une belle leçon de systémique de notre ami Secrotas à ce que je vois !

– Ah ! Ne me parlez pas de Secrotas ! J’ai obéi à Montleau en l’utilisant, mais il a mis une panique noire dans mes services. Mes directeurs m’ont rapporté qu’il leur faisait perdre leur temps avec des jeux ridicules ou des ateliers psychologiques façon secte. Si vous voyez ce que je veux dire…alors les tralalas et les ablutions, c’est fini !

– Mais vous n’étiez pas vous-même investie dans ces réunions ?

– J’ai coutume de déléguer et de faire confiance à mes directeurs. Ce n’est pas conforme à vos principes, peut-être ?

– Si bien sûr, mais en régime de croisière, lorsque les règles sont établies. Vous savez les grands généraux sont toujours présents sur le terrain lors des grandes batailles. Vous n’avez probablement pas pris toute la mesure du changement qu’induit le postulat de l’autonomie et de la confiance.

– Bien sûr que j’en ai pris la mesure !! Elle me regarde rageusement, mais il y a de la sincérité dans ses yeux. Je ne trouve pas la solution c’est tout !

– Je m’excuse Sibylle, je ne voulais pas vous heurter. Je suis du reste ravi et flatté que vous fassiez appel à moi. Mon conseil était simplement de vous impliquer directement. Mais au fait, souhaitez-vous que je vous aide ?

– Oui, ce serait utile Paul.

– Bien. Alors je peux vous proposer ce qui a fonctionné chez moi : définition du but du « système Direction Financière » dans un manifeste qui décrit également les indicateurs d’ordre 1 mesurant son atteinte. Puis lancement d’un projet innovant au service de ce but. Simple non ?

– Mais c’est la même méthode que Secrotas !

– Oui, mais c’est notre deuxième essai.

– Bon.

– Ecoutez Sibylle, Secrotas est grillé maintenant, nous ne pourrons plus l’utiliser qu’en support. Comme beaucoup de porteurs de mauvaise nouvelle ou d’agents du changement – ce qui est un peu la même chose -, il a subi le déni et la colère de vos troupes. Mais au fond, il a déblayé le terrain. Je prendrai le risque de reprendre sa place, mais venez simplement me soutenir.

– Bon. C’est entendu. Au fait, merci Paul.

*

Déjà deux séances avec nos sémillants collègues de la comptabilité, et je commence sérieusement à me demander ce que je suis venu faire dans cette galère. Ni Sibylle ni moi n’arrivons à démêler le fatras de cette immense Direction aux objectifs variés, aux effectifs pléthoriques, et dotée d’un des Systèmes d’Information des plus ancien et complexe.

– Résumons-nous, repris-je. La Direction Financière est aujourd’hui organisée en trois grands pôles :

  • La Comptabilité Générale, qui sert d’abord l’actionnaire et produit le bilan (ce que l’entreprise a et doit, sa photo à l’instantané) et le compte de résultat (ce que l’entreprise a gagné et perdu cette année). Cette information est structurée par comptes : les en-cours de crédit, les disponibilités, les recettes de commissions, les dépenses de salaires, etc.
  • Le Budget sert d’abord le management et pilote les dépenses et recettes par lignes analytiques : par affaire – qu’il s’agisse d’un contrat client ou d’un projet interne -, par client, par produit, par pays …
  • Le Règlementaire sert d’abord l’autorité de tutelle en agrégeant notre bilan non par compte, mais par typologie de risques : dépôts à terme, crédits hypothécaires, dérivés de change, etc.

– Tout ce foisonnement de référentiels (comptes, types de risque, produits, clients, affaires) contribue à créer de multiples foyers de données, relativement incohérentes entre elles, poursuit Sibylle.

– Oui, mais on se satisfait bien du travail des agents de base pour les réconcilier …

– .. Et on a déjà tenté une fusion des référentiels de stock de contrats et de flux d’évènements, mais les besoins ne sont vraiment pas les mêmes entre les directions …

Cette oscillation permanente entre les « on le savait déjà » et les « c’est pas possible », me décourage. Plutôt calme jusqu’à présent, Sibylle hausse tout à coup le ton :

– Ça suffit ! J’en ai assez de vos jérémiades. Vous ne voyez pas que Paul essaie désespérément de nous aider à trouver une solution. Si nous ne sortons rien de ce groupe de travail, vous pouvez d’ores et déjà vous inscrire au chômage !

– Le groupe a produit quelques idées, on n’en est pas encore là… tenté-je

– Si on en est là ! Et j’en suis venue à me dire : ce n’est pas tant de nouvelles idées dont nous avons besoin, mais d’abord d’abandonner toutes les anciennes qui nous polluent l’esprit.

– Mais Madame Barrière-Johannel … tente un autre Directeur

– Il faut vraiment avancer ! On ne pense qu’à protéger ses territoires et on s’enferme dans leur justification ! On tourne en rond !

Je la prends à part un instant :

– Sibylle, peut-être devrions-nous revenir un instant sur le pacte « supprimez votre poste, vous êtes promu ». J’ai l’impression que tous les blocages viennent de là.

– D’accord ; Paul, je m’emporte. Allez-y.

Je reprends :

– Ecoutez, tout ceci est extrêmement inconfortable car on ne peut percevoir à ce stade que les risques du changement, et guère les gains. Je vais vous faire une confidence : il m’est arrivé exactement la même chose.
Pour une fois l’assistance semble tendre l’oreille.

– Avec mes directeurs, j’ai compris qu’il était nécessaire de passer un nouveau pacte pour pouvoir exiger un changement. C’est vrai, nous sommes en train de vous demander de détruire votre propre territoire, ce qui n’est pas réjouissant sans autres perspectives pour votre carrière non ?

Approbation silencieuse de la salle.

– Le pacte que nous propose Henri de Montleau est clair : si vous réussissez ce transfert de compétences et cette décroissance, vous serez promus bien au-delà de vos attentes actuelles.

– Et le mien est tout aussi clair : si vous échouez, vous êtes virés, poursuit Sibylle.

– Essayons de nous concentrer sur la première option si vous voulez bien…
L’interlude a fonctionné. Les trois directeurs jouent plus clairement le jeu, que l’on peut enfin qualifier ainsi. Nous reprenons la recherche du but de la Direction Financière par une séance de créativité sur ce qui est important pour les « usagers » : actionnaires, managers, et régulateurs. Les post-it fusent et divergent : « des retours d’information plus rapides », « la paix », « moins cher », « moins de réconciliations », « des clés d’analyse plus variées », « un suivi par affaire », « simple », « réactif » …

– C’est vrai que traditionnellement, nous collectons les informations puis nous les conservons dans nos systèmes fermés.

– Les interactions avec les centres de profit sont très faibles, c’est exact.

– Ce qui contribue à nous mettre dans une position dominant/dominé, ils doivent parfois avoir l’impression d’être floués lorsqu’on leur demande toutes ces informations sans rien « rendre » …

– C’est vrai que l’on pourrait offrir des services comptables qui permettent de mieux comprendre ce qui se passe ici, comme nos positions …

– Tout tient au prisme dans lequel nous le proposons : si nous continuons à ne rendre que notre vision – par compte, par risque, …– on n’a pas avancé. Mais si nous proposons des services dans leurs référentiels : par affaire, par centre de profit, etc. Là, nous pourrons les intéresser à mon avis …

– Je dirais même que si tu as la contribution de chaque affaire à tes états financiers dans n’importe quelle clé analytique, alors tu tiens l’atome le plus fin leur permettant de reconstituer n’importe quel agrégat.

– Par affaire… Par exemple un crédit en défaut de notre filiale Suisse représente 300 de provisions dans le bilan, 200 de revenus et 150 de dépenses dans le compte de résultat, etc.

– Et également 1000 de « perte en cas de défaut pour opérations hors métropole » dans la pyramide de risque, 75 de revenus pour le produit « crédit aux institutionnels », dans la pyramide analytique.

– Pas mal, effectivement, au niveau atomique tu peux marquer l’information dans plusieurs dimensions et obtenir ainsi tous les agrégats imaginables ! Montant total des provisions sur les affaires aux particuliers, revenus de la Suisse, risque global lié aux crédits institutionnels …

– Oui mais la difficulté réside justement dans les affaires « à cheval » sur plusieurs nœuds des pyramides, quand un peu des revenus vont à telle filiale et le reste à telle autre, un peu des dépenses à telle ressource transverse et le reste dans telle autre….

– Hum, on pourrait associer une quotité dans ces cas …
Le groupe est déjà lourdement dans la solution. Je décide d’interrompre la discussion :

– Parfait, essayons-nous déjà à une première version d’un manifeste qui aille dans ce sens. Le manifeste doit exprimer en un minimum de mots ce que nous nous engageons à faire pour nos clients.

Une heure plus tard, je commente le résultat, moult fois réécrit et raturé au tableau. Notre but : produire et mettre à disposition une information fiable sur la contribution de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’information : Comptes Généraux, Typologie de Risques, et Clés d’analyse budgétaires.

Sibylle recommence à sourire, mais semble toujours insatisfaite :

– Pas mal, pas mal. Il me manque encore cette dimension autonomisante, « utilisation de la foule », que tout le monde devienne un peu comptable, démiurge, Wikipédia quoi.

– Wikipédia ? interroge un Directeur.

– Wikipédia fait le pari que 99,9% des contributions à l’encyclopédie seront constructives et légitimes. Donc par défaut tout est autorisé. Vous pouvez modifier n’importe quelle page, de Saint Paul à l’Existentialisme. En revanche il est aisé de revenir en arrière pour les 0,1% de maladresses et d’indélicatesses.

– Vous voudriez produire « l’encyclopédie financière » avec tous les acteurs concernés dans la banque ? Et que devient la séparation des pouvoirs si tout le monde peut tout modifier ?

– Je n’ai pas renoncé au contrôle rassurez-vous, je déclare simplement que je ne structurerai pas mon système sur la méfiance. J’aimerais que tout un chacun puisse modifier – avec toute la traçabilité et la réversibilité nécessaire – la contribution de son affaire – crédit, projet interne, ou opération financière complexe – aux différentes comptabilités.

– Vous êtes consciente qu’un commercial ou un opérateur du back-office pourra modifier nos chiffres ?

– Essayons d’arrêter de raisonner en eux et nous. Il n’y a qu’un seul chiffre à produire, et il n’est ni à eux, ni à nous !
Après un long silence, le dernier directeur lâche :

– Je vois. C’est tentant effectivement. Si la piste d’audit nous permet de responsabiliser les contributeurs, il n’y a pas vraiment de risque. Le jeu en vaut peut-être la chandelle.

*

Sur le mur de la pièce où nous lançons la première équipe projet, la version finale de la devise est inscrite en lettres peintes sur un grand panneau de carton : coproduire la contribution financière de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’analyse demandées.

Nous avons réuni la dream team Jérôme-Kasperski à laquelle se sont joints Maurice, un vieux sage de la comptabilité, et quelques jeunes générations Y – ambiance iPhone, Twitter, et private jokes incompréhensibles.

Jérôme maîtrise l’art des dessins colorés et nous explique le problème de fond rencontré par les systèmes de synthèse.

L’architecture est le fruit d’un cycle classique : chaque nouvelle génération de besoins – comptabilité générale, puis analytique, risques règlementaires, lutte anti-blanchiment … – accouche de son collecteur/interpréteur d’informations qui alimente le nouveau système financier.

Jérôme recherche l’assentiment de Maurice, qui opine. Il poursuit.

A chaque fois ce sont des systèmes fermés, qui créent leur propre gisement de données, et n’encouragent pas la collectivité à fiabiliser les stocks de contrats ou les flux d’évènements qui s’y déversent. Par conséquent les usagers ne considèrent pas ce problème comme leur problème, mais comme celui de la direction transverse : leurs systèmes satisfont leurs propres besoins pour gérer, facturer ou relancer leurs clients.

Maurice précise :

– Il n’y a pas de principe « pollueur/payeur ». Tout le monde envoie sa donnée telle qu’elle est, l’interpréteur devant découvrir si un code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client « CSO » dans telle filiale correspond au type « Contrepartie Souveraine » ou « Client Solidaire », et j’en passe.

– Qui plus est, reprend Jérôme, ces systèmes se complexifient en ce qu’ils importent beaucoup d’intelligence de l’amont : il faut réinterpréter ce que signifient des évènements comme « déclasser une créance », « rembourser un crédit » ou « lever une option de change », plutôt que de laisser le métier nous y aider.

– Et au final tous ces automatismes sont peu performants conclut Maurice. Prenez par exemple les marchés de dérivés sur actions : plus de 10 000 opérations de réconciliation manuelles par mois sont nécessaires pour obtenir des données à peu près cohérentes.

– Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus mal chaussés !

Après cette mise en bouche, Kasperski fixe les objectifs de la séance de travail :

– Notre objectif sera d’imaginer un premier pas qui simplifie ce système organisationnel et informatique dans le sens de la devise..

– Donc en cherchant à rendre autonomes ses utilisateurs … ajoute Jérôme.

– Investissons là où la situation est la pire ! Aux dérivés actions, on ne peut qu’améliorer la situation, suggère un jeune.

– Oui, mais comment rendre autonomes les utilisateurs ?

– Construisons un Wikipédia de la finance …

– Ah oui, un WikiFi !

– Les gens pourraient y modifier leurs informations au niveau atomique de l’affaire, qu’ils soient du front, du back ou de la Direction Financière …

– Peut-être aura-t-on besoin d’un Wiki plus adapté aux chiffres qu’au texte non ?

– Oui, il faudrait pouvoir taguer n’importe quelle donnée facilement, par exemple je vois une contribution orpheline ou fausse, pim je peux la taguer « affaire machin », « pays truc », « compte 00153 » …

– Oui, mais à l’instant t, si tout le monde n’a pas correctement tagué l’information, vous n’aurez pas forcément une comptabilité juste !

– Certes, mais disposer d’une comptabilité vite, à 5000€ près, est déjà plus utile qu’une comptabilité soi-disant juste, mais disponible dans six mois !

– Et pour que n’importe qui ne fasse pas n’importe quoi sur mes contrats on pourrait même créer un Twitter par affaire, cela permettrait de notifier les responsables à chaque modification …

– Il faudrait aussi permettre aux usagers de modifier certains automatismes de l’interpréteur par eux-mêmes, ce qui est répétitif ou calculable doit pouvoir être programmé…

– Tu sais, il existe aujourd’hui des Wiki programmables. Tu peux facilement inclure des traitements dans tes pages, cela pourrait être utile pour les tags au prorata par exemple, quand plusieurs tags se partagent un montant …

La séance de créativité se termine par une synthèse solide qui me laisse confiant pour la suite : nous bâtissons une plate-forme où l’on fiabilise ensemble une donnée de référence. Son but est d’éviter la prolifération des gisements de données en en créant un compatible avec toutes les dimensions exigées par les différents usagers. Son architecture est ouverte, c’est-à-dire qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer.

Quelques mois plus tard, un détour dans un back-office me confirme que la mayonnaise a pris. Las de devoir manuellement calculer leurs contributions par contrat, le département a décidé d’intégrer le concept dans son propre système de gestion des crédits.

– Nous avons dû pas mal revoir notre système, mais maintenant le concept de contribution attendue et de contribution réelle, c’est-à-dire celle sur laquelle nous nous sommes collectivement accordés sur WikiFi, sont gérés automatiquement.

Il me montre fièrement un écran :

– Excellent. Et quel est le gain concrètement ?

– Et bien avant, nous devions effectuer beaucoup de saisies correctives dans WikiFi, maintenant 98% de nos extractions n’ont pas besoin d’être retouchées.

– Et que faites-vous de ce gain ?

– Nous nous occupons plus des clients ! En particulier nous nous sommes aperçus qu’offrir des produits financiers plus adaptables, par exemple des crédits qui se rééchelonnent en permanence à la hausse ou à la baisse, était plus profitable et moins risqué que d’essayer de traire les clients avec nos contrats figés et notre autisme bureaucratique…

*

Restaurant « Le Banquier » en face de la Générale. Une main m’agrippe alors que je cherche au loin une table disponible :

– Paul, comment allez-vous ?

Sibylle Barrière-Johannel est assise avec un inconnu.

– Très bien, très bien Sibylle. Et vous ?

– Paul je vous présente M. Larfeuille qui est Directeur Financier chez Mozart Capital. Il a fait appel à nous pour une prestation de conseil en décroissance.

– Bonjour, enchanté. Paul Boulier, DSI.

– Bonjour Monsieur, Sibylle m’a beaucoup parlé de vous. Vous savez, Mme Barrière-Johannel est fantastique. Elle nous a déjà beaucoup aidés en seulement quelques semaines. Quelle riche idée d’avoir autorisé des cadres dirigeants à prodiguer des conseils en marge de leurs activités.

– Oui, enfin on l’encourage surtout vers des entités « amies » comme vous, ajouté-je. Si je ne m’abuse, la Générale détient quelques parts de votre société …

– C’est exact confirme Sibylle. Au passage, notre nouvelle manière de comptabiliser par la contrainte que l’on a substituée à l’ancienne approche par l’activité[1] , démontre que les dirigeants – étant pour la plupart des ressources non-contraintes – peuvent exercer des activités annexes à un prix de revient nul pour l’entreprise. La plupart du temps ces activités dégagent des bénéfices à titre personnel, mais lorsqu’elles en génèrent pour l’entreprise, c’est encore mieux.

– Au fait (je sors mon iPhone et touche l’icône WikiFi), cette note de frais d’un restaurant chic à l’autre bout de Paris pointée dans « Projet de Transformation de la DSI », je me suis permis de la taguer « Projet de Transformation de la Direction Financière », j’ai bien fait non ?

– Oui je l’ai vu sur le Twitter du projet. J’attendais que vous le corrigiez vous-même mon cher Paul ! C’était une blague pour voir si vous adhériez à votre système ! Encore merci pour tout…

[1]Activity Based Costing : méthode de comptabilisation linéaire par les prix de revient (ou comptabilité analytique). En 1983, Elyahu Goldratt a publié un article polémique “Comptabilité analytique : ennemi public numéro 1 de la productivité”. L’article explique les effets comparés de la TOC par rapport au management classique par les prix de revient. Il exhibe la limite principale du modèle analytique : il lisse la contribution de tous dans ses divers calculs (prix de revient, rentabilité de produits ou de clients), alors que la TOC nous enseigne que la contrainte doit attirer notre attention plus que tout autre poste.

Cette limite a par exemple deux effets concrets : dans une opération de réduction des coûts, la comptabilité analytique va réduire uniformément les dépenses, en tapant potentiellement sur la contrainte, et donc induire des effets catastrophiques sur la performance, réduisant à néant les “gains” sur les prix. En opérant au contraire un focus sur les coûts par heure de la contrainte, la comptabilité TOC va préserver la contrainte et cibler les réductions budgétaires sur les non-contraintes.

Autre effet, la ventilation brutale (linéaire toujours) des frais généraux sur les petites séries tue l’innovation. En comptabilité TOC, des chercheurs ont constaté dans un panel de 21 entreprises une augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non-contraintes sont considérées gratuites, libérant ainsi les possibilités d’innover.

-> Chapitre 11

« La règle d’or est d’aider ceux que nous aimons à nous échapper. »
Friedrich Von Hügel

Troisième séance du groupe de travail sur le but de la Générale. Montleau s’est beaucoup exposé, il a pris directement en main les débats, a fait venir des consultants extérieurs, dont ceux liés à la micro-finance et à la Théorie des Contraintes, mais sans s’abriter derrière eux. Ces experts ont exposé leurs visions, mais, pas plus que Montleau, n’ont réussi à faire vivre le débat au sein du groupe, dont chaque membre reste sur la réserve. On est loin de la qualité et de la vigueur des échanges avec mes équipes. Quelle différence fondamentale y a-t-il entre les deux groupes ? Il me semble qu’ici personne ne veuille dévoiler ses interrogations ou sa vulnérabilité, au point de rendre impossible toute discussion puisque l’objectif est d’avoir raison, non d’évoluer, ni a fortiori d’apprendre quelque chose au passage…
A l’inverse, ces semaines d’entretiens quotidiens avec mon fils Luc m’ont convaincu d’observer une stricte discipline comportementale : en particulier dévoiler mes émotions et chercher à comprendre plus qu’à convaincre. Secrotas m’avait pointé la série complète de protocoles mentaux qu’il appelait « core protocols », mais ces deux-là s’étaient avérés les plus utiles pour décrisper nos conversations.

Si l’on souhaite la bienveillance, il faut bien qu’un membre du groupe fasse le premier pas. Mais Henri démarre sur les chapeaux de roue, sans ces précautions :

– Je propose que nous repartions du constat rappelé par les experts en micro-finance : la Générale étant une entreprise commerciale, son but est de maximiser ses profits, sous contrainte d’impact social, et pas l’inverse, ce qui est le cas de certaines institutions de micro-finance.

– C’est ce que nous faisons en maximisant le taux d’équipement des clients. Cartes, plans épargne, assurance, crédit … Et ce sans déverser de pétrole dans les rivières ni spolier les populations ! lance Pichot.

– Je me demande si « traire les vaches », comme j’ai pu l’entendre, peut effectivement être un objectif à atteindre. Il nous conduit trop souvent à des comportements sous-optimaux. Un conseiller se voit plus encouragé à placer le produit du mois qu’à maximiser le profit par client dans la durée.

– Ou encore, les agences négligent la saisie de certaines informations clés qui pourraient faire économiser des heures au Back-Office, alors que cela ne prendrait que quelques minutes en étant réalisé au plus tôt au contact du client, regrette le patron des centres de traitement, les « usines » de la maison.

– C’est vrai, mais cette méthode de gestion par spécialisation et fixation d’objectifs est un choix stratégique de longue date, nous en connaissons tous les avantages et les inconvénients …justifie Sibylle.

– Je vous propose justement de discuter stratégie! s’emporte Montleau.

J’interromps le débat qui s’envenime et menace d’échouer comme les précédentes séances :

– J’ai peur que cette séance finisse encore en lutte de tranchée stérile. Je suis excité que l’on ait l’opportunité de parler ensemble stratégie, dans un sens aussi profond. J’ai peur qu’en cherchant aussi profond, nous tombions sur d’autres problèmes encore plus douloureux à résoudre. Je suis là !

Mon intervention insolite laisse l’auditoire interloqué et silencieux. Henri poursuit après un long moment :

– Moi aussi j’ai peur, je suis triste et en colère de la tournure des débats. Je suis aussi enthousiaste à l’idée de dépiler nos vieux tabous. Et je voudrais donc vous soumettre une technique plus formelle pour avancer : chacun va choisir un effet indésirable qui l’ennuie personnellement, dans sa zone de contrôle. Pas de pointage de doigt, pas de problèmes dans la zone du voisin, juste UN phénomène récurrent que vous souhaiteriez vraiment voir cesser.

La question laisse l’assistance songeuse. L’exercice mené à l’aide de post-it a au moins le mérite de ramener le calme et la concentration. Au bout de quelques minutes, chacun se lève et va commenter son post-it au tableau :

– Pichot : nos meilleurs conseillers fuient le service aux particuliers pour les filières entreprise ou banque privée…

– Le directeur des Risques, jusque là silencieux : on a beau appliquer les procédures, les risques augmentent ! La dernière procédure qu’on ait créée c’est Bâle II et son « ratio prudentiel » compliqué. Voyez comme il a été utile pour anticiper la crise de 2008 !

– Sibylle de la Direction Financière : la production des arrêtés de compte trimestriels et annuels est un cauchemar qui nécessite des centaines de milliers de corrections manuelles, dont beaucoup se répètent sans que l’on corrige les problèmes à la source. La plupart du temps, ce sont des informations mal saisies, mal interprétées ou incomplètes.

– Le directeur des Back-Office : il y a encore beaucoup de ruptures dans les chaînes de traitement ; tout n’est pas automatisé, il y a souvent des gens qui font n’importe quoi, du coup on doit travailler avec des données peu fiables, qui induisent des coûts supplémentaires et une mauvaise qualité du service pour le client.

– Je ferme le banc : même avec l’accélération récente de nos services, l’informatique n’arrive pas à capturer les différentes pratiques innovantes de l’organisation, beaucoup sont jugées déviantes tout simplement parce qu’elles ne rentrent pas dans les cases existantes. J’ai vu un conseiller financier se faire exécuter parce qu’il utilisait ses propres outils pour un segment de clientèle mal adressé par les procédures en place : les communautés ethniques africaines et chinoises.

– Très bien, s’écrie Henri. Pour ma part je souffre de l’augmentation structurelle des Frais Généraux. Non seulement les Directions Transverses coûtent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la Direction des Risques ne fait pas baisser les risques, la Direction Financière ne produit pas de chiffres plus justes, la Direction de la Qualité n’améliore pas la qualité. Nous confondons dépense et création de valeur, comme si elles étaient corrélées ! Progresser dans la hiérarchie signifie gérer plus de budget, pas forcément contribuer plus au but de l’entreprise !

Avant qu’il n’ait pu finir sa phrase, les esprits s’échauffent et l’on oublie la règle initiale du doigt pointé en s’invectivant copieusement : « comment ça ma Direction fonctionne mal ? », « tu n’aurais jamais dû le mettre au placard ton conseiller sino-africain ! », « s’il y a des ruptures dans les chaînes de traitement, c’est bien à cause de ce genre de petits malins, et tu voudrais les protéger ! », « si l’informatique arrivait à informatiser correctement nos pratiques bancaires officielles, ce serait déjà pas mal … ».

Avant que cela ne dégénère davantage, Henri reprend la parole :

– Ecoutez. Je suis sûr que tout le monde ici fait son maximum pour obtenir les résultats attendus, dans les limites de l’information dont il dispose. Il est inutile de chercher un bouc émissaire à vos problèmes, il est déjà trouvé : c’est moi. En effet c’est moi qui ai modelé l’organisation, je suis donc responsable de ses dysfonctionnements. J’aimerais maintenant revenir à l’identification des effets indésirables. Je vous propose d’utiliser pour chaque effet indésirable la technique du nuage de conflits que nous ont proposée les experts en TOC. C’est celle que Paul a utilisée avec succès au sein de ses équipes très récemment. Commençons par la tragédie du transverse, qui me semble être un point commun de vos griefs. Quand Paul regarde notre Système d’Information, qu’y voit-il ? La trace de nos conflits passés ! Notre organisation est aussi, pour partie, le produit de nos erreurs : à chaque erreur, il faut régler au mieux le conflit qu’elle engendre. Or le conflit est tabou, il doit être évité. Alors que le mieux serait de procéder avec calme et rationalité, par exemple avec les outils que nous expérimentons ici, on préfère rechercher un bouc-émissaire dans la précipitation. Le bouc-émissaire trouvé, on décrète qu’il faut soit le remplacer, soit le contrôler par quelqu’un de plus spécialisé. Provisions un jour mal calculées ? Et hop une Direction Financière. Problème d’ouverture de compte trop longue, ayant conduit à la perte d’un client ? Et hop spécialisation entre Direction Entreprises et Direction Particuliers. Risques avérés dans un portefeuille d’investissement qui chute ? Hop une Direction des Risques. On a fait de cette division l’unique réponse à la croissance des volumes et de la complexité. Aujourd’hui, je me rends compte à quel point cette spécialisation structurelle, que j’ai moi-même cautionnée, peut devenir à notre échelle une forme d’aliénation. Ces murs érigés entre départements déresponsabilisent les uns et les autres et font exploser les dépenses, car faute de mesurer sa contribution en valeur, chacun est tenté de la mesurer en dépenses. L’augmentation structurelle des frais généraux est bien plus rapide que celle des revenus.

– En même temps, mesurer la contribution d’une direction transverse restera toujours un casse-tête où chacun dira « ceci c’est grâce à moi » ou « sans moi le déluge » remarque Pichot.

Secrotas intervient soudain :

– Si les contributions de ces Directions étaient cessibles dans d’autres entreprises, nous pourrions évaluer un prix de marché proche de la valeur accordée à ces services.

– Je doute que nos concurrents ou nos partenaires s’intéressent à nos produits intermédiaires : que feraient-ils d’une note de synthèse sur les risques ? D’un cahier des charges informatique ? D’un catalogue d’achat ? interroge Pichot.

– Là est le problème aujourd’hui, poursuit Secrotas. Mais on peut imaginer des directions transverses structurées de telle sorte qu’à leur frontière soit produite une valeur ajoutée cessible en dehors de l’entreprise. Amazon va jusqu’à ouvrir ses frontières réellement ! Ils proposent leurs propres services logistiques aux PME. Par conséquent, si leur offre fonctionne, leur performance interne devient indiscutable, alors qu’elle est discutée en permanence ici.

– Mmm souffle Pichot

– Quoi de neuf ? Nos usines back-office sont déjà structurées de cette manière. Les dossiers vendus à Melun sont gérés à Perpignan et peuvent terminer au contentieux à Sochaux ! achève Sibylle.

Montleau reprend comme si de rien n’était :

– Effectivement, que pourraient nous acheter nos concurrents de nouveau ?

– Certainement pas nos armées de mexicains des Risques ou de la Comptabilité ! persifle Pichot.

– Et pourquoi pas ? interroge Henri. Un service de conseil et d’assistance en risque ou en comptabilité, cela existe. J’en connais même qui se font payer aux résultats !

– Dix personnes compétentes suffiraient, or ils sont plusieurs centaines, puisque le choix a été fait de les faire travailler seuls plutôt qu’en liaison avec nous …

Avec son cynisme, Pichot vient sans le savoir de pointer un élément clé :

– C’est tout à fait exact. Si l’objectif d’une Direction Transverse était de diffuser ses compétences dans les unités opérationnelles, sous contrainte de qualité et de coûts inférieurs ou égaux, vous verriez comment agirait une DRH ou une Direction des Achats !

– Certainement pas en doublant ses budgets tous les 5 ans ! confirme Henri.

– OK, on en revient à l’éternel conflit entre centralisation et décentralisation… interrompt Pichot, sceptique.

– Pas exactement, car que nous centralisions ou que nous décentralisions, nous appliquons en fait toujours les mêmes schémas ! Nous spécialisons quand même, et ne diffusons que rarement de nouvelles compétences dans des unités autonomes.

– Paul a raison, la décentralisation ne conduit pas à plus d’autonomie des équipes, elle ne fait que déplacer les spécialistes, conclut Henri. Tocqueville a déjà décrit ça il y a déjà deux siècles, en parlant de centralisation administrative.

Secrotas ébauche au tableau un nouveau nuage de conflit :

– Nous observons donc un conflit entre spécialisation et autonomisation. Nos Directions Transverses ne transfèrent pas leurs compétences aux unités, et fournissent un service mutualisé, plutôt qu’encourager la réplication des meilleures pratiques au plus près des opérations.

– Je vous trouve très bienveillant avec votre analyse factuelle. Pour ma part j’observe une volonté délibérée de complexifier et d’opacifier les services pour surtout ne pas les vulgariser auprès du petit peuple des agences … ironise Pichot.

Je poursuis :

– Pour croître de manière rentable, il semble qu’il faille à la fois répliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un pré-requis à la réplication de centres profits, et spécialiser est un pré-requis à la mutualisation de moyens.

C’en est beaucoup pour Sibylle qui commence à s’agiter et finit par lâcher :

– C’est bien gentil l’autonomie des unités, mais on n’est pas au royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos s’installer ! Les données financières gérées en agence, les risques gérés en agence, et pourquoi pas l’informatique tant que vous y êtes ! Comment pouvez-vous espérer faire confiance à tout le monde ?!

– Considérez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront comme des enfants …renvoie Secrotas.

– Il est exact que nous faisons massivement le pari de la méfiance aujourd’hui … laisse planer Henri, pensif.

J’ajoute :

– Cette méfiance généralisée comme mode de gouvernement s’observe aussi dans nos systèmes. Les règles de sécurité qui compartimentent l’accès aux traitements et aux informations s’accumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par s’écrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde de tel compte si vous êtes de l’agence, mais pas la somme des soldes, à moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc., etc.

– C’est vrai, à quoi bon tout dissimuler ?

– Pour contrôler la situation, Henri ! répond Sibylle.

– Pour contrôler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs contrôlaient bien des empires sans pour autant valider chaque décision de leurs consuls distants de milliers de kilomètres …

– Exactement. Aujourd’hui nos systèmes obéissent à un code génétique « tout est interdit sauf les accès explicitement autorisés », adapté à un contrôle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui n’a pas au préalable été prévu pour vous. Cependant, je connais des systèmes qui obéissent à un génome opposé « tout est autorisé (mais tracé), sauf quelques interdictions ». L’encyclopédie en ligne Wikipedia, que vous devez vous aussi connaître, obéit à ce principe de contrôle a posteriori. Un vandale ou un étourdi peut corrompre des informations, mais c’est très vite su grâce aux traces, et il est possible de revenir facilement en arrière. Essayez de remplacer la page sur l’existentialisme par une blague de Toto, vous y arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine blague a été remplacée par la version précédente de l’information.

Henri conclut :

– Si je reformule bien, nos systèmes considèrent le comportement délictuel comme la règle par défaut. Comme souvent, à cause de 1% d’abus, tout le personnel est traité comme un délinquant potentiel – ce qui l’encourage au passage à se comporter comme tel. Ce que nous pouvons proposer désormais, c’est que la violation de droit soit considérée comme l’exception plutôt que comme la règle. Un nouveau système en découle, comme le contrôle a posteriori, lequel ne débusquera d’ailleurs que peu de fautes, qui donneront lieu à quelques contre-mesures ad hoc… Cela peut surprendre en effet.

– Oui. Le nombre d’actes malveillants sur Wikipédia est totalement marginal. Mais régulièrement un couac survient, et la tentation de renverser cette dynamique réapparaît. Un peu comme chez nous. La sécurité actuelle n’est que la marque de nos couacs mal digérés. Nous avons systématiquement mis plus de sécurité, mais pas une meilleure sécurité au final.

– A ce propos, connaissez-vous la dernière en agence ? s’amuse Pichot. Un client a appelé pour qu’on lui envoie exceptionnellement des relevés à une autre adresse que celle inscrite dans le système. Le conseiller a refusé car ce n’est pas conforme à la procédure, et le changement d’adresse dans le système prend trois jours. Il a dû en référer à sa hiérarchie pour pouvoir enfin envoyer un courrier manuscrit ! L’accès à des outils plus modestes que ceux représentant « la loi » est interdit, et la loi nous empêche parfois de servir correctement nos clients…

Sibylle semble toujours peu convaincue :

– Oui mais il y a quand même des fonctions qui doivent être centralisées ! Par exemple la production d’informations agrégées sur toute la banque, comme notre exposition globale sur le Yen ou le Maroc.

– Probablement. Des services d’assistance ou de conseil peuvent notamment être mutualisés. Mais pour reprendre votre exemple, dès lors que l’information devient publique, le maximum de monde doit pouvoir visualiser sa contribution au risque, et apprendre à en être responsable, même au fin fond de la province ! rétorque Henri.

– Peut-être. Reste qu’on ne peut pas demander aux gens d’apprendre et de s’améliorer en permanence ! Vous allez avoir les syndicats sur le dos à peine sorti de cette pièce !

– Les « gens » comme vous dites obéissent aux signaux, positifs ou négatifs, du système dans lequel ils vivent. Si nous positivons la transmission et l’acquisition permanente de talents, tout le monde y trouvera son compte, croyez moi.

Cette dernière remarque de Montleau n’appelle plus de contestation. Il clôt la séance, qui a été épuisante mais qui laisse planer comme un délicieux souffle d’air frais :

– Pour résumer, nous pouvons donc envisager une autre forme organisationnelle que l’unique spécialisation, en donnant pour objectif aux Directions Transverses de décroître en autonomisant au maximum les unités opérationnelles. Le système de récompense devra pour cela valoriser la diffusion et l’apprentissage de ces compétences. « Supprimez votre poste, vous êtes promu » comme dirait Paul. Ce simple constat, qui peut paraître anodin, ouvre en fait d’immenses possibilités d’amélioration… Et rien ne nous empêche de tenter une opération pilote très vite, par exemple chez Sibylle. J’ai hâte de savoir comment vont réagir les syndicats…

-> Chapitre 10