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« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts. »
Isaac Newton

Toute l’opiniâtreté du taxi à éviter les bouchons parisiens ne m’aura pas permis d’arriver à l’heure à ce déjeuner avec Sibylle. Son invitation prévoyait 12h30 et il est presque treize heures lorsque je débarque dans le restaurant. Je l’aperçois à une table, nerveuse, en train de malmener son Smartphone.

– Je suis désolé Sibylle, mais le trafic était vraiment épouvantable ! (aussi, quelle idée de m’inviter à l’autre bout de la capitale ? Il y avait quand même plus simple pour éviter les quelques spots à cadres dirigeants de la Générale).

– Ce n’est rien, ce n’est rien. Asseyez-vous donc Paul.

– Comment allez-vous depuis cette dernière séance il y a un mois ?

– Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots puis son regard devient de plus en plus fuyant et ses mains se crispent.

– Ah. Quelque chose semble vous préoccuper néanmoins…

– Oui bien sûr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que … Parce que je n’y arrive pas !

– Vous n’arrivez pas à quoi ?

– Mais à tenir le challenge que m’a fixé Henri !

– Et réussir consisterait en quoi selon vous ?

– Et bien à diminuer mes coûts, à « décroître » comme il a été demandé !

– Il me semble qu’il y avait un paramètre supplémentaire dans la méthode à employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir leur déléguer plus efficacement vos tâches actuelles.

– Oui et tout le baratin sur la confiance, j’ai bien compris. J’ai donc fait appel à mon cabinet de conseil en stratégie habituel, mais ils ont tenté de m’orienter vers de la centralisation et de l’off-shoring massif, c’est-à-dire encore plus de ce que nous faisons déjà. Comme si les organisations se modelaient comme de l’algèbre : je factorise, je mutualise et je spécialise à l’infini. Ils n’ont aucune vision des systèmes humains et de leurs contingences : conflits entre spécialités, latences et inefficacités induites par le découpage, limite à la complexité gérable en central, etc.

– Vous avez peut-être du mal, mais vous avez déjà assimilé une belle leçon de systémique de notre ami Secrotas à ce que je vois !

– Ah ! Ne me parlez pas de Secrotas ! J’ai obéi à Montleau en l’utilisant, mais il a mis une panique noire dans mes services. Mes directeurs m’ont rapporté qu’il leur faisait perdre leur temps avec des jeux ridicules ou des ateliers psychologiques façon secte. Si vous voyez ce que je veux dire…alors les tralalas et les ablutions, c’est fini !

– Mais vous n’étiez pas vous-même investie dans ces réunions ?

– J’ai coutume de déléguer et de faire confiance à mes directeurs. Ce n’est pas conforme à vos principes, peut-être ?

– Si bien sûr, mais en régime de croisière, lorsque les règles sont établies. Vous savez les grands généraux sont toujours présents sur le terrain lors des grandes batailles. Vous n’avez probablement pas pris toute la mesure du changement qu’induit le postulat de l’autonomie et de la confiance.

– Bien sûr que j’en ai pris la mesure !! Elle me regarde rageusement, mais il y a de la sincérité dans ses yeux. Je ne trouve pas la solution c’est tout !

– Je m’excuse Sibylle, je ne voulais pas vous heurter. Je suis du reste ravi et flatté que vous fassiez appel à moi. Mon conseil était simplement de vous impliquer directement. Mais au fait, souhaitez-vous que je vous aide ?

– Oui, ce serait utile Paul.

– Bien. Alors je peux vous proposer ce qui a fonctionné chez moi : définition du but du « système Direction Financière » dans un manifeste qui décrit également les indicateurs d’ordre 1 mesurant son atteinte. Puis lancement d’un projet innovant au service de ce but. Simple non ?

– Mais c’est la même méthode que Secrotas !

– Oui, mais c’est notre deuxième essai.

– Bon.

– Ecoutez Sibylle, Secrotas est grillé maintenant, nous ne pourrons plus l’utiliser qu’en support. Comme beaucoup de porteurs de mauvaise nouvelle ou d’agents du changement – ce qui est un peu la même chose -, il a subi le déni et la colère de vos troupes. Mais au fond, il a déblayé le terrain. Je prendrai le risque de reprendre sa place, mais venez simplement me soutenir.

– Bon. C’est entendu. Au fait, merci Paul.

*

Déjà deux séances avec nos sémillants collègues de la comptabilité, et je commence sérieusement à me demander ce que je suis venu faire dans cette galère. Ni Sibylle ni moi n’arrivons à démêler le fatras de cette immense Direction aux objectifs variés, aux effectifs pléthoriques, et dotée d’un des Systèmes d’Information des plus ancien et complexe.

– Résumons-nous, repris-je. La Direction Financière est aujourd’hui organisée en trois grands pôles :

  • La Comptabilité Générale, qui sert d’abord l’actionnaire et produit le bilan (ce que l’entreprise a et doit, sa photo à l’instantané) et le compte de résultat (ce que l’entreprise a gagné et perdu cette année). Cette information est structurée par comptes : les en-cours de crédit, les disponibilités, les recettes de commissions, les dépenses de salaires, etc.
  • Le Budget sert d’abord le management et pilote les dépenses et recettes par lignes analytiques : par affaire – qu’il s’agisse d’un contrat client ou d’un projet interne -, par client, par produit, par pays …
  • Le Règlementaire sert d’abord l’autorité de tutelle en agrégeant notre bilan non par compte, mais par typologie de risques : dépôts à terme, crédits hypothécaires, dérivés de change, etc.

– Tout ce foisonnement de référentiels (comptes, types de risque, produits, clients, affaires) contribue à créer de multiples foyers de données, relativement incohérentes entre elles, poursuit Sibylle.

– Oui, mais on se satisfait bien du travail des agents de base pour les réconcilier …

– .. Et on a déjà tenté une fusion des référentiels de stock de contrats et de flux d’évènements, mais les besoins ne sont vraiment pas les mêmes entre les directions …

Cette oscillation permanente entre les « on le savait déjà » et les « c’est pas possible », me décourage. Plutôt calme jusqu’à présent, Sibylle hausse tout à coup le ton :

– Ça suffit ! J’en ai assez de vos jérémiades. Vous ne voyez pas que Paul essaie désespérément de nous aider à trouver une solution. Si nous ne sortons rien de ce groupe de travail, vous pouvez d’ores et déjà vous inscrire au chômage !

– Le groupe a produit quelques idées, on n’en est pas encore là… tenté-je

– Si on en est là ! Et j’en suis venue à me dire : ce n’est pas tant de nouvelles idées dont nous avons besoin, mais d’abord d’abandonner toutes les anciennes qui nous polluent l’esprit.

– Mais Madame Barrière-Johannel … tente un autre Directeur

– Il faut vraiment avancer ! On ne pense qu’à protéger ses territoires et on s’enferme dans leur justification ! On tourne en rond !

Je la prends à part un instant :

– Sibylle, peut-être devrions-nous revenir un instant sur le pacte « supprimez votre poste, vous êtes promu ». J’ai l’impression que tous les blocages viennent de là.

– D’accord ; Paul, je m’emporte. Allez-y.

Je reprends :

– Ecoutez, tout ceci est extrêmement inconfortable car on ne peut percevoir à ce stade que les risques du changement, et guère les gains. Je vais vous faire une confidence : il m’est arrivé exactement la même chose.
Pour une fois l’assistance semble tendre l’oreille.

– Avec mes directeurs, j’ai compris qu’il était nécessaire de passer un nouveau pacte pour pouvoir exiger un changement. C’est vrai, nous sommes en train de vous demander de détruire votre propre territoire, ce qui n’est pas réjouissant sans autres perspectives pour votre carrière non ?

Approbation silencieuse de la salle.

– Le pacte que nous propose Henri de Montleau est clair : si vous réussissez ce transfert de compétences et cette décroissance, vous serez promus bien au-delà de vos attentes actuelles.

– Et le mien est tout aussi clair : si vous échouez, vous êtes virés, poursuit Sibylle.

– Essayons de nous concentrer sur la première option si vous voulez bien…
L’interlude a fonctionné. Les trois directeurs jouent plus clairement le jeu, que l’on peut enfin qualifier ainsi. Nous reprenons la recherche du but de la Direction Financière par une séance de créativité sur ce qui est important pour les « usagers » : actionnaires, managers, et régulateurs. Les post-it fusent et divergent : « des retours d’information plus rapides », « la paix », « moins cher », « moins de réconciliations », « des clés d’analyse plus variées », « un suivi par affaire », « simple », « réactif » …

– C’est vrai que traditionnellement, nous collectons les informations puis nous les conservons dans nos systèmes fermés.

– Les interactions avec les centres de profit sont très faibles, c’est exact.

– Ce qui contribue à nous mettre dans une position dominant/dominé, ils doivent parfois avoir l’impression d’être floués lorsqu’on leur demande toutes ces informations sans rien « rendre » …

– C’est vrai que l’on pourrait offrir des services comptables qui permettent de mieux comprendre ce qui se passe ici, comme nos positions …

– Tout tient au prisme dans lequel nous le proposons : si nous continuons à ne rendre que notre vision – par compte, par risque, …– on n’a pas avancé. Mais si nous proposons des services dans leurs référentiels : par affaire, par centre de profit, etc. Là, nous pourrons les intéresser à mon avis …

– Je dirais même que si tu as la contribution de chaque affaire à tes états financiers dans n’importe quelle clé analytique, alors tu tiens l’atome le plus fin leur permettant de reconstituer n’importe quel agrégat.

– Par affaire… Par exemple un crédit en défaut de notre filiale Suisse représente 300 de provisions dans le bilan, 200 de revenus et 150 de dépenses dans le compte de résultat, etc.

– Et également 1000 de « perte en cas de défaut pour opérations hors métropole » dans la pyramide de risque, 75 de revenus pour le produit « crédit aux institutionnels », dans la pyramide analytique.

– Pas mal, effectivement, au niveau atomique tu peux marquer l’information dans plusieurs dimensions et obtenir ainsi tous les agrégats imaginables ! Montant total des provisions sur les affaires aux particuliers, revenus de la Suisse, risque global lié aux crédits institutionnels …

– Oui mais la difficulté réside justement dans les affaires « à cheval » sur plusieurs nœuds des pyramides, quand un peu des revenus vont à telle filiale et le reste à telle autre, un peu des dépenses à telle ressource transverse et le reste dans telle autre….

– Hum, on pourrait associer une quotité dans ces cas …
Le groupe est déjà lourdement dans la solution. Je décide d’interrompre la discussion :

– Parfait, essayons-nous déjà à une première version d’un manifeste qui aille dans ce sens. Le manifeste doit exprimer en un minimum de mots ce que nous nous engageons à faire pour nos clients.

Une heure plus tard, je commente le résultat, moult fois réécrit et raturé au tableau. Notre but : produire et mettre à disposition une information fiable sur la contribution de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’information : Comptes Généraux, Typologie de Risques, et Clés d’analyse budgétaires.

Sibylle recommence à sourire, mais semble toujours insatisfaite :

– Pas mal, pas mal. Il me manque encore cette dimension autonomisante, « utilisation de la foule », que tout le monde devienne un peu comptable, démiurge, Wikipédia quoi.

– Wikipédia ? interroge un Directeur.

– Wikipédia fait le pari que 99,9% des contributions à l’encyclopédie seront constructives et légitimes. Donc par défaut tout est autorisé. Vous pouvez modifier n’importe quelle page, de Saint Paul à l’Existentialisme. En revanche il est aisé de revenir en arrière pour les 0,1% de maladresses et d’indélicatesses.

– Vous voudriez produire « l’encyclopédie financière » avec tous les acteurs concernés dans la banque ? Et que devient la séparation des pouvoirs si tout le monde peut tout modifier ?

– Je n’ai pas renoncé au contrôle rassurez-vous, je déclare simplement que je ne structurerai pas mon système sur la méfiance. J’aimerais que tout un chacun puisse modifier – avec toute la traçabilité et la réversibilité nécessaire – la contribution de son affaire – crédit, projet interne, ou opération financière complexe – aux différentes comptabilités.

– Vous êtes consciente qu’un commercial ou un opérateur du back-office pourra modifier nos chiffres ?

– Essayons d’arrêter de raisonner en eux et nous. Il n’y a qu’un seul chiffre à produire, et il n’est ni à eux, ni à nous !
Après un long silence, le dernier directeur lâche :

– Je vois. C’est tentant effectivement. Si la piste d’audit nous permet de responsabiliser les contributeurs, il n’y a pas vraiment de risque. Le jeu en vaut peut-être la chandelle.

*

Sur le mur de la pièce où nous lançons la première équipe projet, la version finale de la devise est inscrite en lettres peintes sur un grand panneau de carton : coproduire la contribution financière de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’analyse demandées.

Nous avons réuni la dream team Jérôme-Kasperski à laquelle se sont joints Maurice, un vieux sage de la comptabilité, et quelques jeunes générations Y – ambiance iPhone, Twitter, et private jokes incompréhensibles.

Jérôme maîtrise l’art des dessins colorés et nous explique le problème de fond rencontré par les systèmes de synthèse.

L’architecture est le fruit d’un cycle classique : chaque nouvelle génération de besoins – comptabilité générale, puis analytique, risques règlementaires, lutte anti-blanchiment … – accouche de son collecteur/interpréteur d’informations qui alimente le nouveau système financier.

Jérôme recherche l’assentiment de Maurice, qui opine. Il poursuit.

A chaque fois ce sont des systèmes fermés, qui créent leur propre gisement de données, et n’encouragent pas la collectivité à fiabiliser les stocks de contrats ou les flux d’évènements qui s’y déversent. Par conséquent les usagers ne considèrent pas ce problème comme leur problème, mais comme celui de la direction transverse : leurs systèmes satisfont leurs propres besoins pour gérer, facturer ou relancer leurs clients.

Maurice précise :

– Il n’y a pas de principe « pollueur/payeur ». Tout le monde envoie sa donnée telle qu’elle est, l’interpréteur devant découvrir si un code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client « CSO » dans telle filiale correspond au type « Contrepartie Souveraine » ou « Client Solidaire », et j’en passe.

– Qui plus est, reprend Jérôme, ces systèmes se complexifient en ce qu’ils importent beaucoup d’intelligence de l’amont : il faut réinterpréter ce que signifient des évènements comme « déclasser une créance », « rembourser un crédit » ou « lever une option de change », plutôt que de laisser le métier nous y aider.

– Et au final tous ces automatismes sont peu performants conclut Maurice. Prenez par exemple les marchés de dérivés sur actions : plus de 10 000 opérations de réconciliation manuelles par mois sont nécessaires pour obtenir des données à peu près cohérentes.

– Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus mal chaussés !

Après cette mise en bouche, Kasperski fixe les objectifs de la séance de travail :

– Notre objectif sera d’imaginer un premier pas qui simplifie ce système organisationnel et informatique dans le sens de la devise..

– Donc en cherchant à rendre autonomes ses utilisateurs … ajoute Jérôme.

– Investissons là où la situation est la pire ! Aux dérivés actions, on ne peut qu’améliorer la situation, suggère un jeune.

– Oui, mais comment rendre autonomes les utilisateurs ?

– Construisons un Wikipédia de la finance …

– Ah oui, un WikiFi !

– Les gens pourraient y modifier leurs informations au niveau atomique de l’affaire, qu’ils soient du front, du back ou de la Direction Financière …

– Peut-être aura-t-on besoin d’un Wiki plus adapté aux chiffres qu’au texte non ?

– Oui, il faudrait pouvoir taguer n’importe quelle donnée facilement, par exemple je vois une contribution orpheline ou fausse, pim je peux la taguer « affaire machin », « pays truc », « compte 00153 » …

– Oui, mais à l’instant t, si tout le monde n’a pas correctement tagué l’information, vous n’aurez pas forcément une comptabilité juste !

– Certes, mais disposer d’une comptabilité vite, à 5000€ près, est déjà plus utile qu’une comptabilité soi-disant juste, mais disponible dans six mois !

– Et pour que n’importe qui ne fasse pas n’importe quoi sur mes contrats on pourrait même créer un Twitter par affaire, cela permettrait de notifier les responsables à chaque modification …

– Il faudrait aussi permettre aux usagers de modifier certains automatismes de l’interpréteur par eux-mêmes, ce qui est répétitif ou calculable doit pouvoir être programmé…

– Tu sais, il existe aujourd’hui des Wiki programmables. Tu peux facilement inclure des traitements dans tes pages, cela pourrait être utile pour les tags au prorata par exemple, quand plusieurs tags se partagent un montant …

La séance de créativité se termine par une synthèse solide qui me laisse confiant pour la suite : nous bâtissons une plate-forme où l’on fiabilise ensemble une donnée de référence. Son but est d’éviter la prolifération des gisements de données en en créant un compatible avec toutes les dimensions exigées par les différents usagers. Son architecture est ouverte, c’est-à-dire qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer.

Quelques mois plus tard, un détour dans un back-office me confirme que la mayonnaise a pris. Las de devoir manuellement calculer leurs contributions par contrat, le département a décidé d’intégrer le concept dans son propre système de gestion des crédits.

– Nous avons dû pas mal revoir notre système, mais maintenant le concept de contribution attendue et de contribution réelle, c’est-à-dire celle sur laquelle nous nous sommes collectivement accordés sur WikiFi, sont gérés automatiquement.

Il me montre fièrement un écran :

– Excellent. Et quel est le gain concrètement ?

– Et bien avant, nous devions effectuer beaucoup de saisies correctives dans WikiFi, maintenant 98% de nos extractions n’ont pas besoin d’être retouchées.

– Et que faites-vous de ce gain ?

– Nous nous occupons plus des clients ! En particulier nous nous sommes aperçus qu’offrir des produits financiers plus adaptables, par exemple des crédits qui se rééchelonnent en permanence à la hausse ou à la baisse, était plus profitable et moins risqué que d’essayer de traire les clients avec nos contrats figés et notre autisme bureaucratique…

*

Restaurant « Le Banquier » en face de la Générale. Une main m’agrippe alors que je cherche au loin une table disponible :

– Paul, comment allez-vous ?

Sibylle Barrière-Johannel est assise avec un inconnu.

– Très bien, très bien Sibylle. Et vous ?

– Paul je vous présente M. Larfeuille qui est Directeur Financier chez Mozart Capital. Il a fait appel à nous pour une prestation de conseil en décroissance.

– Bonjour, enchanté. Paul Boulier, DSI.

– Bonjour Monsieur, Sibylle m’a beaucoup parlé de vous. Vous savez, Mme Barrière-Johannel est fantastique. Elle nous a déjà beaucoup aidés en seulement quelques semaines. Quelle riche idée d’avoir autorisé des cadres dirigeants à prodiguer des conseils en marge de leurs activités.

– Oui, enfin on l’encourage surtout vers des entités « amies » comme vous, ajouté-je. Si je ne m’abuse, la Générale détient quelques parts de votre société …

– C’est exact confirme Sibylle. Au passage, notre nouvelle manière de comptabiliser par la contrainte que l’on a substituée à l’ancienne approche par l’activité[1] , démontre que les dirigeants – étant pour la plupart des ressources non-contraintes – peuvent exercer des activités annexes à un prix de revient nul pour l’entreprise. La plupart du temps ces activités dégagent des bénéfices à titre personnel, mais lorsqu’elles en génèrent pour l’entreprise, c’est encore mieux.

– Au fait (je sors mon iPhone et touche l’icône WikiFi), cette note de frais d’un restaurant chic à l’autre bout de Paris pointée dans « Projet de Transformation de la DSI », je me suis permis de la taguer « Projet de Transformation de la Direction Financière », j’ai bien fait non ?

– Oui je l’ai vu sur le Twitter du projet. J’attendais que vous le corrigiez vous-même mon cher Paul ! C’était une blague pour voir si vous adhériez à votre système ! Encore merci pour tout…

[1]Activity Based Costing : méthode de comptabilisation linéaire par les prix de revient (ou comptabilité analytique). En 1983, Elyahu Goldratt a publié un article polémique “Comptabilité analytique : ennemi public numéro 1 de la productivité”. L’article explique les effets comparés de la TOC par rapport au management classique par les prix de revient. Il exhibe la limite principale du modèle analytique : il lisse la contribution de tous dans ses divers calculs (prix de revient, rentabilité de produits ou de clients), alors que la TOC nous enseigne que la contrainte doit attirer notre attention plus que tout autre poste.

Cette limite a par exemple deux effets concrets : dans une opération de réduction des coûts, la comptabilité analytique va réduire uniformément les dépenses, en tapant potentiellement sur la contrainte, et donc induire des effets catastrophiques sur la performance, réduisant à néant les “gains” sur les prix. En opérant au contraire un focus sur les coûts par heure de la contrainte, la comptabilité TOC va préserver la contrainte et cibler les réductions budgétaires sur les non-contraintes.

Autre effet, la ventilation brutale (linéaire toujours) des frais généraux sur les petites séries tue l’innovation. En comptabilité TOC, des chercheurs ont constaté dans un panel de 21 entreprises une augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non-contraintes sont considérées gratuites, libérant ainsi les possibilités d’innover.

-> Chapitre 11

Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée,
du moins partageable.

André Glucksmann (parodiant Descartes)
Marrakech, 20 avril 2008

À peine une heure que l’on traine dans ce souk et je sens Martine prête à y passer le reste des vacances. Impossible de suggérer un repli sur l’hôtel sans passer définitivement pour l’ours casanier misanthrope et lunaire que je suis peut-être en fait. J’ai du mal à supporter les critiques de ma femme sur ce penchant solitaire de ma personnalité. En fait, je rêve d’un whisky glace au bord de la piscine du quatre étoiles, ce qui est encore plus inavouable. Heureusement, au sortir d’une ruelle, une planche de salut s’offre enfin à moi. « Zagora MicroCrédit – Bureau Central » indique une enseigne sur le porche d’une petite bâtisse, plutôt coquette et propre par rapport à la moyenne environnante.

– Regarde Martine, la Générale à ses débuts !

Pour en avoir déjà discuté avec elle, ma femme connaît le principe du microcrédit, c’est-à-dire le prêt de petites sommes à des populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible à ma boutade.

– Ecoute, je suis un peu à plat là, et j’aimerais bien aller bavarder avec ces gens. Qui sait, j’aurai peut-être enfin une histoire intéressante à raconter au Comité Exécutif ! Vu l’accueil dont on a bénéficié jusqu’ici, je suis sûr qu’ils m’accorderont un peu de leur temps. Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traîner un bulldog rétif à tout achat d’artisanat local ? On pourrait se retrouver à l’hôtel vers 18h-18h30. Qu’en dis-tu ?

– Très bien, bonne idée, c’est vrai que j’avais un peu l’impression de tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! m’ordonne-t-elle avec bienveillance.

En entrant dans les bureaux de Zagora, je me surprends à penser que même si, dans le pire des cas, personne ne daigne me parler, ce ne sera pas un mais deux whiskies auxquels j’aurai droit à l’hôtel… Mais l’existence est un chemin toujours plein de surprises, et ce soir-là j’en boirai bien plus, mais pour d’autres raisons…

Une jeune femme enveloppée d’un foulard laissant son visage dégagé me demande aimablement :

– Bonjour, puis-je faire quelque chose pour vous ?

Je me présente et lui demande si un responsable peut m’accorder quelques minutes pour un entretien informel sur la manière dont fonctionne la société. Tout sourire, elle me propose un fauteuil et m’indique qu’elle va voir si Monsieur le Directeur peut se rendre disponible. Trente secondes plus tard, la voilà de retour accompagnée d’un homme élégant et tout aussi accueillant, de type arabe (ou peut-être berbère ?), la quarantaine. L’homme me tend la main gaiement en se présentant :

– Omar Al-Sawi, Directeur Général de la Zagora Bank, enchanté de vous rencontrer. Voulez-vous prendre un thé dans mon bureau ?

J’accepte volontiers et embraye rapidement sur le but de ma visite : la Générale, le Système Informatique, mes problèmes de rigidité et de coûts, et ma curiosité d’apprendre comment eux, ici, se débrouillent avec leurs ordinateurs.

Une autre jeune femme interrompt la conversation pour déposer à notre attention un plateau composé de deux petits verres peints, une théière, un bouquet de menthe, et ce qui semble être de gros blocs de sucre. Elle repart aussitôt, sans nous servir. Pendant qu’il opère de savantes manipulations entre la théière et son verre, puis du verre à la théière, et ce plusieurs fois de suite (décidément c’est vraiment le pays des salamalecs, pourquoi ne mélangent-ils pas simplement avec une cuiller ?), Omar opine de la tête, mais je me demande s’il écoute et s’intéresse à ce que je lui explique. Pour achever de m’inquiéter, il reprend la conversation en me tendant mon verre avec un air malicieux :

– Vous savez le thé, ici, c’est le Whisky berbère !

Omar ne semble pas féru de mathématiques et de systèmes organisationnels, mais apparemment il comprend les hommes, car son regard à cet instant signifie clairement : « Je vois bien que tu aurais espéré mieux, Sidi, mais c’est tout ce que j’ai pour toi ici ». Puis il enchaîne :

– Votre organisation est impressionnante. Zagora n’a qu’une cinquantaine d’agences et quelques cinq cents employés. En gros, nous avons la taille d’un centième de vos opérations de banque de détail en France.

– … (Il compte plus vite que je ne le pensais le bougre)

– Nous n’avons pas d’informaticiens spécialisés comme dans votre division. Il y a quelques personnes qui connaissent bien le système mais il est géré par une société informatique de Casablanca, Octopus Micro Finance. En 2006, au moment où nous étions aux limites de notre ancien système – des feuilles Excel et du papier – mon président m’a fait rencontrer un représentant du logiciel, un Français, comme vous. A l’époque j’étais rétif à l’idée de migrer vers une chose que je ne maîtrisais pas totalement, comme notre système Excel artisanal. J’avais d’ailleurs proposé de sécuriser nos opérations avec des contrôleurs de données, une dizaine aurait fait l’affaire, plutôt que de tout changer radicalement.

Il se souvient de cette joute verbale mémorable qu’ils ont eue tous les trois, et me la restitue comme s’il y était :

– Si votre système ne diminue pas nos coûts, nos risques, ou nos délais, alors il ne se justifie pas. A un euro de l’heure l’agent de maîtrise, dix contrôleurs n’amputeront pas vraiment nos résultats et viendront certainement contenir les risques d’erreurs de saisie, de fraudes ou autres entorses aux procédures en vigueur que nous générons aujourd’hui. Au final, même si vous vous alignez sur un coût de 300 jours * 8h * 10 personnes, soit 24 000€ par an, votre système ne peut nous aider que si posséder une information juste plus vite a un intérêt vital, ce que je ne ressens pas à ce jour.

Le président :

– J’aimerais préciser notre vision de l’impact sur les coûts et de l’impact sur le temps. Je veux bien croire que dix personnes peuvent garantir la qualité de nos informations aujourd’hui, mais qu’en sera-t-il demain, quand le nombre de nos clients aura doublé ou décuplé comme je l’espère ? Ces frais vont augmenter linéairement avec le nombre de contrats, alors qu’ils auraient une progression bien plus faible avec des automatismes.

– C’est l’intérêt premier des systèmes informatiques, ajouta le consultant.

– Par ailleurs, le temps a une bien plus grande importance que vous ne semblez l’estimer, Omar. Un contrôle a posteriori permet de corriger 80% ou même 98% des encaissements/décaissements erronés, des doublons/manques d’informations, ou encore des erreurs de synthèse. Mais la durée de vie de ces anomalies jusqu’à leur détection et leur correction a également un impact sur le facteur coût/risque/temps – ou facteur CRT – des opérations. Clients et partenaires contrariés, mauvais payeurs oubliés, synthèses d’activité erronées sont autant de coûts et de risques induits, lesquels génèrent une perte de confiance dans l’information, elle-même extrêmement délétère et pouvant entraîner toutes les opérations dans le chaos et la méfiance. Du reste les bailleurs de fonds occidentaux l’ont bien compris puisqu’ils exigent que nous mettions en place un système d’information pour accorder leurs financements. Et sans financement, Zagora ne peut se développer…

Plutôt que de nous matraquer l’imposante liste de ses fonctionnalités ou invoquer la beauté de ses écrans, le consultant Octopus poursuivit dans la ligne de nos propos :

– Cet impact sur les coûts, les risques et les délais n’est pas tout. Ce modèle est certes utile, mais il vous pousse à observer votre organisation telle qu’elle est aujourd’hui, sans imaginer ce qu’elle pourrait être si elle repoussait les limites qui l’empêchent d’atteindre le plus efficacement son but. Vos plaquettes commerciales indiquent « Notre mission : maximiser l’impact social auprès des plus démunis », mais êtes-vous sûr que l’on ne peut pas augmenter massivement cet impact à coûts et risques constants ? En somme s’intéresser au numérateur plus qu’au dénominateur.

Le président réfléchit et enchaîna :

– Augmenter l’impact social, cela signifie accroître le nombre de foyers pauvres qui augmentent leur confort et leur liberté grâce à l’action de Zagora. Nous mesurons cet impact avec une norme internationale, le Progress out of Poverty Index ou PPI. Ainsi chaque année le nombre de nos clients multiplié par l’évolution de leur PPI mesure assez bien l’atteinte de nos objectifs. Le PPI augmente plus vite quand nous aidons les plus pauvres. Si nous parvenions, par exemple, à atteindre plus de clients très pauvres dans les villages reculés, nous réussirions bien mieux dans notre mission.

– Mais vous savez très bien que ce n’est pas rentable ! m’emportai-je face au Président. Le temps pour atteindre ces villages reculés à plus de cinquante kilomètres de nos bases induit des coûts insoutenables, cela pourrait nous mener à la faillite !

Le consultant intervint :

– N’est-ce pas là un conflit structurel de votre organisation ? Ne pas aller au-delà de 50 km semble être une règle implicite qui préserve votre rentabilité, mais qui vous éloigne finalement de votre but. Cette règle historique repose sur une hypothèse : vos chargés de crédit doivent se rendre sur place en 4*4 une dizaine de fois dans la vie d’un contrat de crédit standard. Mais quid s’ils ne devaient s’y rendre que deux fois, au début et à la fin, et si des partenaires de confiance comme des épiceries ou des chefs de village se chargeaient des encaissements courants ?

– C’est intéressant, mais il y a fort à parier qu’avec leurs bloc-notes ils ne puissent éviter 1 à 2% d’erreurs dans la collecte des paiements client : Mr Mekdines plutôt que Mr Mekdenes, contrat N°1515111 plutôt que N°1511115. Toutes ces erreurs corrigées a posteriori auront l’effet désastreux que nous évoquions tout à l’heure.

– Oui, mais ne peuvent-ils pas confirmer les remboursements avec un système simple sur leur téléphone mobile ? suggéra le consultant. Connecté à votre système, cela garantirait le contrôle a priori et empêcherait les erreurs … quant au cash lui-même, vous pourriez le collecter au rythme de vos besoins en trésorerie …

Probablement enhardi par les trois verres de whisky berbère, Omar poursuit :

– L’argument était de taille. En quelques minutes, l’informatique passait dans mon esprit du statut d’outil de productivité destiné à diminuer les coûts et les risques, à celui de créateur de valeur. Mon regard croisa celui du Président et, sur un simple signe, nous décidâmes de tenter le coup. Pendant quelques mois, la mise en place fût délicate. Car pour tirer parti du logiciel, il a fallu changer nos habitudes et passer du contrôle a posteriori par des spécialistes à un contrôle « au plus tôt au plus près » par chaque personne concernée par l’information, y compris nos partenaires. Mais au final toutes les promesses ont été tenues ! Et savez-vous pourquoi ?

– Non, me surpris-je à marmonner, encore absorbé par les modèles que développe brillamment mon hôte : pilotage classique par le triptyque coût/risques/temps (coûts/qualité/délais quoi), et maintenant pilotage par la valeur.

– Parce que la communauté Octopus s’applique à elle-même la théorie du facteur limitant et de l’amélioration continue (ou Théorie des Contraintes je crois), et pas uniquement dans son argumentaire de vente. Son but est de maximiser le nombre de banques utilisatrices comme nous. Pour cela ils doivent produire en permanence des fonctionnalités comme celle des partenaires « Mobile Banking ». Leur but passe donc par la maximisation du débit de nouvelles fonctionnalités sans perturbation de l’existant. Quant à leur principal risque, c’est précisément l’abus de demandes injustifiées qui viendraient complexifier inutilement le système, le rendant coûteux et difficilement adaptable. C’est pourquoi une évolution du logiciel est toujours justifiée par un impact sur une limite ou sur le facteur CRT des opérations bancaires.
Je parviens finalement à articuler un :

– Oui, mais cet impact dépend du contexte ou de la stratégie de la micro-banque, non ?

– Vous avez raison. Par exemple, si l’on peut encaisser des clients via des partenaires, cela n’a d’intérêt que si vous décidez de démultiplier vos opérations dans un tel réseau de confiance. Si cela ne correspond pas à vos procédés, cela n’a aucun impact CRT. De la même manière, si le but de telle Institution de Micro Finance est la rentabilité sous contrainte d’impact social, son Système d’Information ne convergera pas vers les mêmes fonctionnalités que celui de telle autre dont le but est, à l’opposé, l’impact social sous contrainte de rentabilité. Octopus a conforté notre stratégie – en fait je soupçonne le Président de les avoir utilisés à dessein –. Il sert en priorité les organisations dont le but est de maximiser l’impact social de leur action. Cela les éloigne probablement de certains clients, mais en revanche leur permet de véhiculer les pratiques les plus efficaces au regard de ce but dans le monde entier. Vous savez, Zagora est fière d’avoir initialisé dans Octopus le concept de partenaire relais… Un but clair, une réflexion régulière sur nos limites, et l’amélioration constante du coût, des risques, et du temps de nos opérations, voilà désormais notre stratégie et notre tactique !

Je suis heureux, pensif, et réponds, poussif :

– Si je comprends bien, votre prestataire informatique vous fournit un système adaptable, mais focalisé sur un but précis de l’organisation. Il n’accepte pas toutes les demandes de ses utilisateurs ?!

– Non. Pire, ils organisent chaque année une solderie en proposant la suppression des fonctionnalités jugées obsolètes par la communauté des utilisateurs & contributeurs !

– Serait-ce trop vous demander de me parler de vos coûts, Omar ?

– Non, bien entendu ! Pour garantir le fonctionnement courant de tout le système, hors postes de travail et réseau, ainsi que toutes les évolutions que nous demandons ou dont nous bénéficions automatiquement chaque année, le prestataire Octopus nous facture 2% de notre chiffre d’affaires.

– Pourquoi 2% ? (aïe aïe aïe, j’en tape plus de dix pour le même service !)

– Quand nous avons démarré, nous avions un ordinateur, un tableur piraté, et une personne à plein temps pour gérer l’information de nos 500 000€ de crédits qui généraient environ 100 000€ de chiffres d’affaires. A ce moment-là, 2 400€ de salaire dépassaient déjà 2% du CA. Nous avons considéré qu’un fournisseur qui nous garantissait d’aligner ses revenus sur les nôtres en nous accompagnant dans l’amélioration continue de nos opérations méritait 2% de notre chiffre d’affaires, somme que nous avions originellement consentie à payer pour un service moindre.

– Mais votre chiffre d’affaires est étroitement lié au nombre de contrats, vous acceptez dans ces conditions ce que votre président refusait : des frais de gestion qui augmentent linéairement avec le volume de contrats ?

– En fait non, mon ami. Un autre phénomène se combine à cette augmentation des volumes : plus la compétition augmente et plus le marché se structure, plus les contrats se complexifient, s’enrichissent, souvent au bénéfice des clients qui profitent ainsi d’un service de plus en plus transparent et régulé. Là où dix opérations étaient nécessaires pour couvrir la vente et l’exécution d’un contrat il y a deux ans, il en faut aujourd’hui le double ! La formule du président doit effectivement être précisée : les frais de tenue manuelle de l’information augmentent bien avec le nombre de contrats, mais multipliés par deux tous les deux ans, du fait de la croissance et de la compétition ! Enfin, n’oubliez pas l’impact sur le numérateur – le « débit d’impact social » – qu’a désormais notre système d’information. A la lumière de ces chiffres, notre contrat informatique nous semble donc aujourd’hui extrêmement avantageux…

*

– … Ce phénomène de complexification sous la poussée de la compétition et de la régulation, on le retrouve dans l’industrie avec le nombre de pièces nécessaires pour construire un véhicule, ou encore dans la distribution, avec le nombre de références dans un rayon. Finalement, le plus important dans cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. Notre Système d’Information est aujourd’hui le reflet de notre organisation, mais aussi de son histoire, avec ses conflits d’intérêt, ses conquêtes par l’innovation, ses baronnies fortifiées ; c’est une usine à gaz ! La DSI doit travailler à rendre l’informatique plus adaptable et elle s’y emploie déjà, mais cela n’est pas suffisant si l’on n’arrive pas à orienter l’entreprise vers un but plus clair qui mette d’accord plus de gens. Focaliser les individus sur une vision unifie leurs choix quotidiens, et donc simplifie un Système qui reflète structurellement la somme de ces choix… Aujourd’hui, je vous permets de faire plus de la même chose, je permets au Back-Office de traiter plus d’erreurs en provenance des Front !

Un long silence s’installe. J’attends patiemment de croiser le regard fixe de Sibylle Barrière-Johannel, notre Directrice Financière. Sibylle a beaucoup de défauts – arrogance, agressivité, mépris – mais elle a une qualité, elle sait instantanément valoriser une idée : si elle vient d’un niveau hiérarchique supérieur, elle est juste, si elle vient d’un niveau égal ou inférieur, elle est mauvaise.

– Mon cher Paul…Êtes-vous en train de nous demander de faire passer votre voyage au Maroc en note de frais au vu de la formidable valeur qu’il est censé apporter à notre groupe ?
Toute la gent masculine sort de sa torpeur pour s’esclaffer lourdement. Je la laisse poursuivre.

– Vous prétendez que l’on peut comparer une des plus grandes banques de la zone Euro à un minuscule établissement d’un quartier paumé de Marrakech ?

– Mon histoire n’était là que pour illustrer un élément fondamental à côté duquel nous sommes passés durant toutes ces années. Je suis désolé de voir qu’il vous a échappé, ma chère Sibylle. Il ne s’agit évidemment pas de comparer les deux institutions. Je répète : le point le plus important de cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. La DSI est le terminus des demandes souvent contradictoires de vos différents services. J’informatise le Back-Office pour lui permettre de traiter plus d’erreurs venant du Front ! Un optimum plus global que la somme des intérêts locaux doit guider l’informatique. Cette vérité est-elle propre aux commerçants de Marrakech ? Propre à une banque de petite taille ? Je ne pense pas. Je pense qu’il s’agit uniquement de bon sens. Et le bon sens, est-ce vraiment une question d’échelle ?

Henri de Montleau resté longtemps songeur prend finalement la parole :

– Votre exposé est extrêmement juste et utile, Paul.

– Comme quoi, il était temps que vous preniez des vacances ! ne peut s’empêcher de renchérir Pichot, le Directeur Commercial.

Pour une fois, j’apprécie une de ses vannes. D’habitude, c’est plutôt le genre « eh Paul, au fait, le réseau a marché hier après-midi … ». Enfin un Comex où je ne suis pas LA contrainte, LE maillon faible et coûteux, LE grain de sable dans les rouages !

Montleau reprend :

– Paul, continuez à travailler sur le caractère adaptable de l’informatique, oubliez cette histoire de réduction de coûts. Pour le reste, nous allons organiser un groupe de réflexion composé de directeurs sur le but de la Générale. J’en prendrai personnellement la direction. Tout le monde me suit ?

-> Chapitre 7