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« The nation that will insist on drawing a broad line of demarcation between the fighting man and the thinking man is liable to find its fighting done by fools and its thinking done by cowards. »
Sir William Butler

Je me sens détendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances m’ont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du comité exécutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour une action aussi structurelle est une première pour moi. Non que je n’aie jamais reçu de lettre de mission de mes supérieurs, mais celle-ci tient en une ligne, mûrement réfléchie et comprise entre nous : maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration. Nous l’avons même simplifiée ensemble avec Montleau : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité ; nous avons en effet considéré que l’on améliorait aussi l’intégration avec des fonctionnalités comme : synchroniser deux référentiels, fusionner des fonctions en doublon, homogénéiser une série d’écrans, etc. Saint-Exupéry a dit : « La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer », et j’ai le sentiment d’en comprendre le sens pour la première fois de ma vie. Mes précédents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, j’en ai la conviction maintenant, la marque d’une forme de lâcheté mêlée à l’impuissance.

Il s’agit désormais de faire partager le but à l’ensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou afficher des posters sur les murs, mais je doute qu’une telle approche en surface puisse modifier des comportements profondément ancrés. Ce n’est pas le nième rappel de mon médecin sur mon cholestérol qui va modifier mes habitudes de consommation de whisky. Il faudrait que j’en discute avec plusieurs personnes, que l’on confronte les points de vue, que l’on m’accompagne dans une transition progressive…ou pas d’ailleurs. On ne change que les gens qui le veulent, et avec eux, pas loin d’eux, me confiait Secrotas l’autre jour.

Je vais donc agir par cercles concentriques. Convaincre le comité de direction de la DSI, puis laisser les membres agir en effet boule de neige. La structure principale de mon organisation est un triptyque : les Etudes qui développent, la Production qui maintient en conditions opérationnelles, et les fonctions de Support et de contrôle qui garantissent les standards d’architecture, de méthode ou d’outils.

Béranchon aux Etudes est un ingénieur comme moi, sérieux, analytique. Moustier à la Production est un homme d’origine plus modeste qui a gravi les échelons en partant de la base, grande gueule, souvent sur la défensive.
Enfin Lefebvre est aux fonctions transverses : architecture, méthodes, achat, contrôle de gestion. C’est un fin politique, bardé de diplômes, jeune loup plein d’ambition. Tous sont déjà au courant des différents succès obtenus ces derniers mois, mais aucun ne s’est réellement positionné pour ou contre. Il est temps de les embarquer.

*

– Merci d’avoir pu réserver ce créneau d’une demi-journée dans vos agendas, je sais que cela n’a pas dû être facile. Je vous ai réunis pour discuter ensemble de l’avenir de la DSI. Bonne nouvelle, la DG soutient la proposition de polariser l’informatique sur un but unique et global : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité.

Ils regardent en silence le paper board sur lequel j’ai écrit la devise puis Béranchon se lance :

– Fluidifier l’innovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne pensez pas que l’on en gère déjà trop ?

– Sauf votre respect, l’interrompt Moustier, il faut veiller aux priorités. Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en retard – la preuve, vous êtes encore là – en revanche si le système d’information tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la « sécurité » fait défaut, vous ne serez plus là pour en parler …

– Il n’est question ni d’architecture ni de contrôle de l’entropie dans cette devise ! Le système d’information doit être correctement architecturé, il doit être homogène si nous voulons maîtriser les coûts, la sécurité et faire en sorte que les différentes parties intéropèrent, achève Lefebvre.

Et me voilà jouant le rôle de Secrotas et Kasperski dans une partie de maïeutique avec mes trois directeurs. Les gros projets versus le flux de demandes continu, la sécurité et les normes comme contraintes et non comme fin, l’interopérabilité comme fonctionnalité à valeur ajoutée … La noirceur et l’épaisseur des croûtes sur la nouvelle carte d’état-major font beaucoup pour les convaincre. Au bout de deux heures, chacun ayant compris que l’importance de son action n’est pas remise en cause par ces nouveaux objectifs, la devise est comprise et acceptée. Je sais bien que l’on est encore loin d’un changement de politique à ce stade. Chassez le naturel, il reviendra au galop.
Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien – comme moi récemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant nécessaires plans adaptés à un objectif lointain alors qu’un logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spécialisation des tâches, les contrats sur plans détaillés et figés, les penseurs séparés des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans compter tous ceux qui ne me reviennent pas immédiatement… Comment éviter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les vielles habitudes ?

Tout à coup une coupure de presse me revient à l’esprit. Cette histoire d’amélioration continue chez Toyota, avec des résultats si différents entre unités Japonaises et unités Françaises. Un point fondamental émergeait : la différence de pacte social. Au Japon, lorsqu’une série d’améliorations conduit à supprimer son propre poste, on est promu, et surtout pas remercié. En France, à l’inverse, après plusieurs mois d’amélioration sur le site de Valenciennes, l’entreprise fait un constat de surproduction, et décide… de supprimer les excédents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progressé qui sont sanctionnés ! Au Japon, en cas de licenciement, c’est le Directeur qui doit personnellement expliquer à chaque famille pourquoi il a échoué à conserver ses salariés. Forcément, cela donne à penser.

Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour qu’ils pactisent avec leurs troupes dans cet esprit, en espérant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne l’heure de la dispersion :

– Bien, il s’est dit beaucoup de choses aujourd’hui, peut-être est-il temps de laisser reposer. Je vous laisse réfléchir aux schémas de fonctionnement nécessaires pour organiser nos troupes dans ce nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous devrons modifier l’organisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos réflexions ; si, grâce à vos idées, nous parvenons à déplacer la contrainte hors de la DSI, je vous promets une place au paradis dans le futur directoire de la Direction Informatique ! Rendez-vous dans une semaine, même heure.

*

Quand mes trois directeurs débarquent le lundi suivant, j’ai déjà une idée très précise pour l’organisation, mais je préfère écouter plutôt que de me lancer dans un exposé magistral qui n’aurait pas les mêmes vertus thérapeutiques.
C’est Moustier, de la production, qui démarre :

– Pour moi, une organisation adaptée pour fluidifier l’innovation en respectant les contraintes de sécurité et de coût fixées par l’entreprise devra faire en sorte que 80% de la chaîne de valeur, c’est-à-dire de la chaîne qui va d’une demande au logiciel activé, soit dans le périmètre d’une seule équipe. Cela évitera l’essentiel des contrats, des négociations et autres plannings qui nous pourrissent la vie et ne servent finalement qu’à masquer la pénurie des quelques informaticiens pluri-compétents que nous avons péniblement réussi à conserver !

– C’est vrai, nous n’avons pas vraiment valorisé ces trajectoires de contremaître, ces opérationnels qui maîtrisent la technique, le métier, la communication …dis-je, pensif. Je garde néanmoins pour moi la réflexion suivante : l’absence de carrières pour opérationnels nous conduit à décourager l’intelligence en en concédant le monopole aux gestionnaires …

– Béranchon interroge : pourquoi pas, mais cela reviendrait à s’organiser autour d’applications, en répliquant dans chaque équipe des compétences que nous avons pourtant réussi à mutualiser : architecture, achats, spécialistes d’environnements techniques, grosses machines et j’en passe. N’est-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux débuts de l’informatique, et qui a lui aussi de lourds inconvénients ?

– Lefebvre poursuit sur un ton approbateur. Tout à fait d’accord avec toi. Tout ce que l’on va réussir à faire, c’est créer des baronnies fortifiées qui, parce qu’elles auront toute l’autonomie d’une DSI pour gérer leurs quelques applications, se désintéresseront des intérêts à long terme du système d’information, qui lui, impose une certaine homogénéité des pratiques. Qui va accepter les normes de sécurité, les règles du plan de secours, ou les normes d’interfaçage ? En clair, intégration et sécurité vont être mis à mal dans notre nouveau tableau de bord !

– Conclusion : la dette technique – le passif – va augmenter, et comme vous nous l’avez brillamment démontré, Paul, les coûts suivront…. assène Béranchon.

Je reprends :

– Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte d’état-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la dette technique. Nous pourrions très bien mettre en place un mécanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme l’interopérabilité ou la sécurité globale.

– Mmm. Vous n’allez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre. Je préfère de loin le mode actuel où je peux contrôler l’application des standards à la source, et utiliser mon droit de veto si nécessaire.

– Si votre métier était facile, je ne vous verserais pas des émoluments de ministre ! Prenons les choses à l’envers. : quelles sont les conditions nécessaires pour qu’un contrôle à posteriori, et non plus a priori, permette de garantir l’intérêt général du SI à long terme ?

– Attendez un instant…répond Lefebvre, un peu penaud.

– Moustier enchaîne : du côté de la production, je me suis forcément posé la question. Quelles sont les conditions nécessaires pour disperser une partie de mon propre département dans des unités autonomes capables de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul m’a dit que si je supprimais mon job j’étais promu (il se tourne vers moi et me gratifie d’un clin d’œil), donc j’ai réfléchi sans inhibition !

– Et alors ? demande un chœur

– Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, j’ai commencé par me remémorer mes meilleurs moments. Ces moments où l’on a réussi quelque chose de grand, où les utilisateurs sont venus nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et j’ai cherché la racine commune à ces situations.

– Tu veux dire que tu as trouvé des caractéristiques communes aux plus beaux projets de ton Département ?

– Pas plusieurs, une.

– Laquelle ?

– La collaboration.

– La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant tous tes projets ne sont pas des succès … insinue Lefebvre.

– La collaboration, dans son sens noble, c’est-à-dire le travail en équipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, d’apprentissage, et donc d’épanouissement de tous.

– Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence manifestement à être agacé.

– Bien, dis-je pour l’interrompre. Et où t’as conduit cette première découverte ?

– Je me suis tout simplement dit que c’est cette énergie, ce sens que je voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et là, tout est devenu clair : il faut rendre autonomes des équipes du point de vue de l’exploitation de leurs systèmes ? Et bien, plutôt que de faire à leur place comme aujourd’hui, je vais désormais proposer un service de soutien qui les aide à assurer eux-mêmes l’essentiel du service.

– Quel rapport avec épanouissement ou pluridisciplinaire ? interroge Béranchon.

– Essaye d’imaginer ces équipes vraiment autonomes. Qui faut-il réunir pour construire du logiciel ?

– Des experts métiers, des analystes, des architectes, des développeurs … répond Béranchon

– Et qui faut-il ajouter pour que ces équipes non seulement construisent, mais aussi opèrent elles-mêmes leur système ?

– Et bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systèmes et réseaux, des administrateurs de machines et de données, …

– Tout à fait. Mais s’il faut réunir tout ce monde dans chaque équipe autonome, cela va peut-être coûter cher. Je dis ça avant que Lefebvre ne me le balance à la figure, car c’est la vérité.
(rires)

Moustier poursuit au tableau :

– L’organisation actuelle mise donc sur des spécialistes, disons pour simplifier que les carrés conçoivent, les ronds développent, et les triangles exploitent.

– Dans une organisation en équipes pluridisciplinaires, les compétences principales demeurent bien entendu, mais les interactions permettent d’en développer de nouvelles. On se retrouve avec des équipes de cette forme :

Je poursuis, franchement surpris par l’intérêt de la vision de Moustier :

– Et ta conviction j’imagine est que transférer à une équipe un « petit triangle » lui permet d’assurer 80% du service, les 20% restants étant relatifs à des opérations complexes ou risquées comme …

– Moustier termine : comme des montées de version de systèmes, des audits de sécurité, de l’optimisation de performances, etc.

Béranchon semble convaincu comme moi, mais Lefebvre reste sur ses gardes :

– Toute cette autonomie sera quand même un facteur de dispersion, d’hétérogénéité ! Comment comptez-vous par exemple coordonner un projet transverse qui aurait des impacts sur plusieurs de vos équipes « produit » ?

– Très bonne question, dit Béranchon. Dans l’hypothèse où les équipes travaillent en cycles courts et sont capables de prioriser environ tous les mois de nouvelles demandes, un Directeur de Programme transverse doit pouvoir prendre la main sur plusieurs carnets de commande Produit, et ainsi faire émerger progressivement un ouvrage commun.

– Mmm, soupire un Lefebvre dubitatif.

– Je crois que nous avons fait le tour des arguments rationnels, dis-je en m’adressant à Lefebvre. Au fond, qu’est-ce qui vous ferait adhérer à notre proposition ?

– Que vous remettiez les pieds sur terre, je suppose ! Qu’au moins vous réserviez une place au contrôle ! Qu’on évite le chaos total !

– Il n’appartient qu’à vous de réserver une place au contrôle. Je précise donc ma question, quelle forme de contrôle vous ferait adhérer à notre proposition ?

Long silence, que Lefebvre finit par briser :

– Vous avez évoqué le passage du contrôle a priori au contrôle a posteriori tout à l’heure, mais j’ai du mal à me projeter dedans …

– Disons que c’est du même ordre que l’évolution d’une fonction de comptable vers celle de Commissaire aux Comptes… Comme l’a montré Moustier, plutôt que de faire à la place des gens – voire de leur interdire de faire –, créez les conditions pour que les standards émergent dans les équipes produit, puis promouvez-les et contrôlez-les a posteriori.

– Et Béranchon d’ajouter : et rien ne vous empêchera de distribuer les bons et les mauvais points selon le respect de l’intérêt général.

– Tout à fait, et ce en ouvrant vos standards à tous ! poursuit Moustier. Il doit être aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les composants cœur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualité, leur ouverture, par l’attraction qu’ils ont exercé, pas par la force !

– On parlera plus d’exemplarité que d’autorité poursuit Béranchon. Tu devras toi aussi aider ces équipes autonomes à réaliser des systèmes complets qui s’étendent au-delà de leurs propres produits :

– Les aider à communiquer en animant des rituels réguliers, les aider à tester ensemble en leur offrant une plate-forme de tests automatisés de bout en bout, etc.

Lefebvre a changé d’attitude, son œil commence à briller et un début de sourire est apparu sur le coin de ses lèvres. Je conclue :

– Il s’agit finalement de faire massivement le pari de la confiance. Nous retombons encore sur ce principe : si nous prenons les gens pour des adultes, ils se comporteront comme des adultes.

– Et si, comme aujourd’hui, nous les prenons pour des enfants … sourit Mustier.

Alors Lefebvre, manifestement rassuré, demande :

– Très bien Messieurs. Mais si nous prônons la déspécialisation, l’acquisition de nouvelles compétences, peut-être devrions-nous aussi nous astreindre à cette discipline pour montrer l’exemple non ? Comment vais-je m’assurer de bien gérer ce nouveau territoire ouvert ?

– Et moi le développement ? ajoute Moustier

– Et moi l’exploitation ? enchaîne Béranchon

– J’ai une proposition : faisons simplement équipe comme nous le suggérons aux troupes. Réorganisons nos quatre bureaux en un grand espace ouvert où nous travaillerons ensemble. Gardons deux salles fermées pour les entretiens privés. Cela nous aidera à sortir de nos cases de directeurs spécialistes, et à incarner à la place un directoire focalisé sur l’optimum global !

– Et si nous écrivions un manifeste, lance Moustier ?

*

Pour une informatique conviviale

  • Garantir la sécurité de l’emploi pour exiger l’amélioration continue
  • Privilégier les équipes produit autonomes, responsables du fonctionnement et de l’évolution de leur système
  • Evoluer en cycles courts
  • Contrôler a posteriori plus qu’a priori : les standards émergent des meilleures pratiques
  • Valoriser les postes de contremaîtres (les opérationnels pluri-compétents), au même niveau que les gestionnaires
  • Favoriser les rencontres et l’enrichissement des compétences : animer des communautés de savoir-faire (standards) en plus des équipes produit pluridisciplinaires

-> Chapitre 8

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Whatever the bottleneck produces in an hour is equivalent to what the plant produces.
Every hour lost at a bottleneck is an hour lost in the entire system.

Eliyahu Goldratt

Le pilote Global Search est un immense succès. Les techniques de développement à cycles courts par des équipes intégrées en recherche d’amélioration continue ont montré leur viabilité à petite échelle. Si je veux exhiber des résultats à Montleau, il va me falloir reproduire l’initiative en la multipliant à d’autres endroits. Mais partout le code génétique est inversé : cycles longs, équipes spécialisées, relations contractuelles, standards figés. Qui donc choisir comme prochain candidat au changement ?

Puisque je tiens désormais une première équipe formée aux nouvelles méthodes, je peux tenter une diffusion par division cellulaire : prendre une moitié du groupe et l’injecter dans une partie du SI où elle pourrait obtenir des résultats …

Je contemple notre nouvelle carte d’état major.

Sur de nombreuses applications, en complément de l’actif, du passif et du coût total, Kasperski y a ajouté un quatrième indicateur intéressant : le nombre de demandes non-traitées. Ce volume représente le stock en attente par les utilisateurs. Plus il est important, plus les gens sont mécontents, et souvent à titre légitime. Tiens, à la comptabilité, il y a un système de « Rapprochement Risques » qui possède tous les attributs du « gagneur » : rapport valeur/prix prohibitif, dette technique abyssale et stock de demandes monstrueux. L’ambiance doit être détendue, ironisé-je intérieurement. J’imagine de pauvres utilisateurs pressés par le régulateur de justifier les milliers d’écarts entre les calculs réalisés par la Direction des Risques et ceux réalisés par la Direction Financière – chaque contrat de la banque étant évalué avec des méthodes et des systèmes différents – et les informaticiens incapables de leur livrer les outils dont ils ont besoin pour réaliser cette mission … Au point où ils en sont, introduire de nouvelles pratiques ne peut qu’améliorer les choses, ils devraient donc nous réserver bon accueil.

*

Quatre mois se sont écoulés depuis ma décision d’étendre les nouvelles méthodes. Kasperski a rayonné sur les deux équipes, Jean-Pierre a pris la tête de l’initiative CRM – glorieux retour dans sa saison 2 ! – et Jérôme, mon ancien pompier du dimanche, celle du Rapprochement Risques.
L’ancien Directeur du programme Global CRM a hurlé à l’imposture en invoquant « la simplicité du petit projet Global Search, qualifiée bien hâtivement de modèle pour la généralisation d’une méthode artisanale n’ayant pas fait ses preuves ». Il a démissionné de son poste de manière aussi tonitruante que Jean-Pierre à l’époque. Leurs approches du projet n’étaient définitivement pas conciliables.

Côté Direction Financière, le plus ardu pour Jérôme a été de convaincre les différentes parties prenantes de se réunir sous une direction unique et dans un lieu unique. Bien que tout le monde s’accordât sur l’inefficacité d’une organisation spécialisée par profils – utilisateurs, représentants utilisateurs, développeurs, architectes, intégrateurs, testeurs et j’en passe -, aucun ne souhaitait abandonner son territoire. Le tropisme bureaucratique demeure puissant et fait obstacle aux solutions de bon sens. J’ai dû sortir le chéquier en promettant un variable sur les résultats finaux et m’affranchir du dernier récalcitrant, l’irréductible du cahier des charges et du contrat formel entre équipes. Parfois notre éthique se rapproche plus de la morale des Princes prônée par Machiavel – la fin justifie les moyens – que de celle du Gentilhomme avancée par Kant – agis de telle sorte que tu traites l’humanité aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre toujours en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen. A moins que ce ne soit faire preuve de respect que de l’écarter avant qu’il ne provoque autant de dégâts sur l’équipe que sur lui-même. Comme quoi « tous les modèles sont faux, certains sont utiles ».

Je retrouve Jérôme à son bureau pour un point informel. L’open space est organisé en ilots où siègent quatre à cinq personnes, souvent en discussion, parfois au travail par paire sur un même ordinateur. Plus open et moins space qu’avant, quoi que.
Des indicateurs visuels sont présents sur les murs, je reconnais instantanément le graphe de débit de demandes, qu’on appelle ici vélocité. La courbe est chaotique, mais suit une pente ascendante. Enfin Jérôme vient à ma rencontre :

– Comment allez-vous Paul ?

– Très bien, je vois que le débit est bon, les utilisateurs sont-ils satisfaits ?

– Ils peuvent ! En trois mois nous avons livré la totalité des demandes en stock, ils n’en revenaient pas !

– Du coup vous faites quoi maintenant ?

– Justement je voulais vous en parler, pouvez-vous m’accorder un instant s’il vous plaît ?

Il m’entraîne au calme dans son bureau et ferme la porte.

– Vous voyez Paul, les utilisateurs sont contents, mais j’ai l’impression que la direction n’est pas tant que çà en phase avec ses troupes …

– Comment ça ?

– La semaine dernière, Sibylle Barrière-Johannel, la directrice financière, s’est invitée au comité de pilotage et a examiné nos chiffres, notamment les dépenses. Elle a reconstitué nos coûts unitaires, et s’est exclamé « qu’à 1 500€ le jour homme, on était environ trois fois plus élevés qu’ailleurs ! »

– Pourquoi ne pas m’avoir prévenu plus tôt ? Vous ne savez pas ce qu’une telle sortie signifie ?

– Je n’ai pas compris tout de suite, mais ce n’est pas tout. Elle a ajouté que puisque le stock de demandes était traité, la nouvelle équipe informatique était en surcapacité. Il fallait donc supprimer des postes.

– En somme on va sanctionner les personnes qui ont réussi à obtenir les plus gros gains de productivité ! Cette équipe était autrefois le goulet d’étranglement de tout le système, et maintenant qu’elle ne l’est plus, grâce à votre action, la Direction Financière ne veut pas accepter que ce goulet se déplace dans d’autres services.

– Tout à fait, maintenant, ce sont des audits de filiales, des demandes d’engagement budgétaire qui s’accumulent dans les services.

– Plutôt que de réfléchir à de nouvelles demandes d’amélioration qui permettraient d’augmenter la performance globale de sa Direction, elle exige de diminuer vos coûts ! Ce n’est pas comme ça que nous ferons progresser l’entreprise. Je vais de ce pas la rencontrer. Je vous tiens au courant Jérôme.

*

Sibylle est une femme d’environ 35 ans, c’est la benjamine du Comité de Direction. De ce que je sais, elle a commencé sa carrière fulgurante dans l’audit puis dans la banque d’affaire.

Sa secrétaire m’obtient une entrevue pour ce soir, ce qui me laisse le temps de contacter Secrotas pour la préparer. Mes connaissances actuelles en Théorie des Contraintes m’ont permis d’opérer un diagnostic de bon sens, mais je ne suis pas confiant dans ma capacité à le défendre face à la Directrice Financière de la Générale.

– Vous voyez, Jean-Louis, il va me falloir expliquer que l’organisation doit s’envisager comme un tout et non pas comme la somme de ses parties. Pourquoi si peu de variables – voire une seule – limitent la performance d’une organisation à un moment donné. Argumenter sur ce concept de goulet, de pilotage de la chaîne critique par le débit plus que par les prix de revient…

– Je vois, mais vous me semblez très à l’aise, vous avez pris le temps d’éplucher quelques ouvrages de maître Goldratt on dirait ?

– Cela ne fait malheureusement pas de moi un expert tout terrain ! J’appréhende la dialectique comptable. Comment contrer l’argument de la surcapacité ? En quoi préserver notre capacité garantit-il qu’on l’utilisera pour des améliorations avec un impact sur la performance globale de l’entreprise, telle que mesurée par la Direction Financière ?

– Question judicieuse. C’est vrai, peut-être faut-il diminuer la capacité, non ?

– Trouvons plutôt des demandes qui, si elles étaient intégrées au SI, rendraient plus efficace la Direction Financière !

– Vous avez une idée pour cela ?

– Eh bien, oui. Celle que nous avons appliquée lors du projet Global Search : imaginer une innovation qui semble créer de la valeur pour les utilisateurs et lui appliquer le test infaillible de Goldratt : « Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ? Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses performances permet-elle de diminuer ? Et enfin : quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent à cette entreprise de vivre avec cette limitation ? »

– Qu’est-ce qui vous fait penser qu’un flux d’innovation n’est pas concevable durablement ?

– Je ne sais pas. Les personnes responsables d’exprimer les demandes utilisateurs n’en fournissent plus.

– Ce « poste de travail » est donc probablement la nouvelle contrainte du système, à laquelle est subordonnée toute la production de valeur informatique. Comment pourrions-nous travailler sur cette contrainte comme nous le suggère la TOC ?

– Il faudrait augmenter le débit d’idées à la source pour obtenir après filtrage plus de demandes ayant une valeur réelle.

– Hum …

– Nous pourrions obtenir davantage de l’équipe spécialisée dans l’élaboration des demandes en l’ouvrant sur l’extérieur par des ateliers pluridisciplinaires où l’on jouerait à faire émerger des idées, qui seraient ensuite perfectionnées en appliquant la dialectique « innovation » : quelle nouveauté ? quel impact sur quelle limite ? quelles règles du système changer ?

– Parfait. C’est à tenter en tout cas. Je dois vous laisser Paul, vous êtes sur la bonne voie, ne vous en faites pas pour votre entretien tout à l’heure !

– Facile à dire à l’autre bout du téléphone ! Merci quand même Jean-Louis.

*

Sibylle m’accueille tout sourire dans son immense bureau, lumineux et ordonné. C’est incroyable d’ailleurs, elle doit bien avoir un espace double du mien, sans compter la vue imprenable, et pourtant nous occupons le même rang hiérarchique dans l’organisation. Quelle injustice !

– Alors Paul, la forme ?

– Oui merci, et vous ?

– Excellente. Grâce à nos efforts, le rapprochement comptable occupe désormais trois fois moins de monde et se dénoue en deux fois moins de temps ! Votre unité de combat en mode commando était finalement une idée intéressante, un peu chère, mais la marche forcée a permis de rattraper notre retard. Maintenant il est peut-être temps de rentrer à la caserne ?

– Hmm. Que vous voulez dire par là ?

– Eh bien, le travail est terminé, il est temps de retrouver un rythme normal, de réintégrer les troupes dans leur département d’origine, diminuer les coûts, revenir aux normes de qualité que nous connaissons …

– Mais on n’a jamais produit autant de qualité qu’avec ce mode d’intervention !

– C’est ce que vous dites ! Pour ma part j’attends toujours la note d’investissement, le cahier des charges validé, les spécifications détaillées. Vous pensez que l’absence de traçabilité est une marque de qualité Paul ? Et l’inflation des coûts ? 1 500€ la journée dans vos équipes, on nage en plein délire, même les traders ne gagnent pas autant !

– Permettez-moi de reprendre vos points un par un. La traçabilité n’a jamais été aussi bonne, puisque, même sans cahier des charges ou spécifications détaillées, chaque fonctionnalité est tracée dans notre base de demandes, de laquelle sont issus les tests concrets à passer ; lors de la dernière démonstration, nous avons eu par exemple « un contrat de crédit litigieux d’un million d’euros, ayant 44 jours de retard, passe 3400€ de provisions dans le compte provisions sur créances douteuses de la comptabilité générale ». Et je ne parle pas d’un document de test forcément en décalage avec la réalité, je parle de tests exécutables qui permettent de valider vous-même n’importe quel aspect du système, tel qu’il est réellement en production.

– Et vous voulez aussi que je me mette à programmer, tant que vous y êtes !

– Ce n’était pas mon propos, Sibylle. Sachez simplement que ce patrimoine de tests automatisés nous permet de garantir un logiciel adaptable en permanence, prêt à accueillir vos prochaines innovations.

– Avec des ressources à 1 500€ la journée, je pourrai même rendre adaptable un bloc de béton armé !

– Quant aux coûts unitaires, ils sont effectivement élevés. Mais quand nous avons fixé les bonus de l’équipe si elle délivrait la valeur attendue, le coût total représentait une fraction dérisoire de la valeur totale créée pour la Générale. Aujourd’hui, l’équipe a délivré bien au-delà de cette valeur – que vous observez dans l’augmentation spectaculaire de la productivité du département Rapprochement – il était normal que la Générale tienne ses engagements, car au final elle est gagnante : les fonctionnalités ont été délivrées pour un coût global dérisoire en proportion des gains.

– Oui mais quand même, le triple des prix de revient moyens constatés dans le reste de la DSI !

– Ecoutez Sibylle, je suis venu vous proposer d’étendre ce mode d’organisation à toute la Direction Financière. J’aimerais d’ailleurs discuter avec vous des limites de la comptabilité analytique par les prix de revient. Vous savez, piloter ces grandeurs intermédiaires virtuelles peut nous conduire à préférer les optima locaux à l’optimum global pour l’entreprise, comme par exemple remplacer du personnel à 1 500€ par du personnel à 500€, sans en mesurer l’impact sur le débit …

Un homme nous rejoint discrètement dans le bureau. Tiens, Gérard, l’ancien directeur du programme GlobalCRM, que peut-il bien faire ici ?

– Et maintenant vous voulez m’apprendre mon métier ! reprend Sibylle. C’est le pompon ! Ecoutez Paul, Gérard qui a rejoint mes équipes récemment est également de mon avis : hausse des coûts, absence de contrôle, désorganisation, cela fait trop. Nous en avons parlé à Henri de Montleau, qui partage ce constat. Nous en reparlerons donc avec lui si vous voulez bien.

– Très bien. Très bien. A bientôt donc.

Je sors abattu du bureau en me remémorant cette maxime de Tocqueville : « En politique, la communauté des haines fait presque toujours le fond des amitiés. ».

*

Une colère indescriptible m’envahit tandis que je retourne dans mon bureau dont l’aspect minable me saute soudain aux yeux. L’absence de vue, de bois précieux, et le désordre achèvent de m’accabler. J’appelle Secrotas dans un réflexe de rage :

– Secrotas, je me suis fais exploser, vos théories ne sont pas entendues !

– Ce n’est peut-être qu’une bataille de perdue, essayons de …

– J’en ai assez de vos conseils parcimonieux, c’est trop facile de se cacher derrière un téléphone et de ne jamais assumer !

– Bip bip bip.

Il a raccroché le fumier ! Il m’a raccroché au nez ! Je tape du poing sur mon bureau, j’envoie valser la pile de dossiers déjà largement épanchée sur la table, et je hurle. J’enrage vraiment. J’observe hagard le désordre aggravé. Je suis vidé.

On frappe à ma porte.

– Je veux la paix, fichez-moi donc la paix Hélène !

– C’est un certain Monsieur Secrotas, il dit que vous avez été coupés …
Je me lève d’un bond pour ouvrir, redynamisé par la curiosité. Je commence à réaliser à quel point il m’a aidé sans que jamais nous ne nous rencontrions. A quoi peut-il bien ressembler ? Comment peut-il être ici quelques secondes après avoir raccroché, alors que je l’imaginais dans quelque bureau ou pays lointain ?

Un homme discret, de taille moyenne, tenue décontractée, arrive dans mon bureau en me tendant la main, un sourire délicat au coin des lèvres. Je ne peux m’empêcher de le lui retourner :

– Veuillez excuser le désordre, il y a eu de l’action récemment …

– C’est ce que je constate !

Je réfléchis quelques secondes tout en le dévisageant et poursuis :

– Nous nous sommes déjà croisés non ?

– Autrement qu’au téléphone ?

– Oui. Cela me revient. Il y a un an environ, lors d’une réception au Ministère des Finances. Vous présidiez le jury du prix Entrepreneuriat & Croissance. J’avais accompagné Henri de Montleau qui recevait son trophée en récompense de sa politique de financement volontariste en faveur des jeunes entreprises. Je me souviens de votre commentaire sur le partenariat gagnant-gagnant qu’Henri avait su tisser avec l’ANPE…

– Effectivement, c’est là que j’ai connu Henri.

– Alors vous allez peut-être pouvoir m’aider. Sibylle Barrière-Johannel est en train de monter un front contre nous et nos nouvelles méthodes, elle prétend avoir le soutien de Montleau.

– Vous savez Paul, ce que je vais vous dire risque de ne pas vous plaire, mais comme vous devez l’imaginer, ce n’est pas la première fois que j’aide une entreprise à se transformer. J’ai débuté ma carrière en rendant plus efficaces les usines contre lesquelles toutes les organisations industrielles pestaient, un peu comme l’usine à logiciel qu’est la DSI. Nous y avons appliqué les techniques de la TOC, et elles ont souvent conduit à des résultats extraordinaires. Mais voyez-vous, dans très peu de cas ce changement s’est avéré durable. Pire, beaucoup d’usines ont reçu en pleine figure le boomerang de leurs améliorations, dans des conditions très exactement identiques à ce qui se produit ici : prix de revient en hausse, excédents de capacité, donc nécessité de réduire les « coûts ». Qui plus est, l’usine est historiquement le centre d’exécution, et il est difficile pour des directions « amont » de valoriser une innovation provenant de la « soute ». Aucun bureau d’étude, aucune force commerciale n’était prêt à accepter d’être le nouveau goulet, et d’entamer une introspection et un changement à son tour.

– Vous saviez donc que j’allais au casse-pipe depuis le début ?

– En quelque sorte oui. « Chaque fois que l’on produit un effet, on se donne un ennemi. Pour être populaire, il faut rester médiocre » disait Oscar Wilde ! Mais la bonne nouvelle, c’est qu’Henri le sait aussi ! Il ne vous laissera pas tomber. Il est conscient de tous ces effets, et je peux vous assurer qu’il a en tête une approche holistique de la question, partant de la DSI, mais s’étendant à toute l’entreprise.

– Mais alors Sibylle bluffait ?

– Probablement, mais vous ne devez pas vous en soucier.

Je digère ces révélations avec délectation. Quand je lève les yeux, Jean-Louis a toujours son sourire délicat, et mon bureau me semble tout à coup immense, agréable, confortable…

Tiens, je vais prendre quelques jours de vacances, moi.

-> Chapitre 6

« Les conneries, c’est comme les impôts, on finit toujours par les payer. »
Michel Audiard

Il est 17h30 lorsque je me rends dans le bureau de mon responsable des systèmes Internet. Je ne le trouve pas à sa place, mais un sous-responsable vient à ma rencontre, manifestement mal à l’aise. Il me raconte que le programme a été mis en production par un prestataire il y a un mois, mais que le premier gagnant n’est arrivé qu’hier. Comme le projet était fini, la prestation a été terminée, conformément à la règle.

J’interroge :

– Donc vous me dites qu’il n’y a plus personne pour réparer ce programme qui sélectionne les gagnants et envoie des messages ?

– C’est-à-dire qu’il est compliqué, il touche à d’autres programmes, j’ai commencé à réunir les différents intervenants…

– Comment ça compliqué ? Vous plaisantez ! Un programme qui sélectionne un nom et envoie un mail ?!

– En fait le programme est en deux parties puisque pour l’envoi des messages nous utilisons la plate-forme de messagerie multi-canal du Groupe. C’est un gros sponsor du projet.

– Pfff… Et quelle est la technologie là-dessous ?

– Ça dépend où, mais du côté du problème c’est en gros du XSB12 et du NET43. Autour, il y a bien sûr des plates-formes GB3, des bases DUBI8, des interface SQOP, des..

– Bien, merci, je vais dépêcher quelqu’un directement. Prévenez ce qu’il reste de vos troupes sur le terrain que quelqu’un arrive.

– Mais, il n’y a plus personne, M. Boulier, comme je vous l’ai dit ….

– C’est vrai qu’il n’y a plus un seul sachant. Alors vous pouvez partir en week-end ! Ou peut-être est-ce le moment d’organiser un comité de réflexion transverse sur la stratégie de résolution des incidents ?

Respirer. Se calmer. Il va falloir trouver des pompiers de service, mais qui ? Réfléchissons. Il y a Jérôme, un jeune trentenaire, à l’aise dans plusieurs technologies, dont celles qui nous préoccupent. Il peut agir dans tous les compartiments du jeu informatique – de l’interprétation des besoins à la mise en service de programmes – là où plusieurs de nos ressources standards sont nécessaires et doivent de plus être coordonnées.

Je l’appelle :

– Allo les pompiers ?

– Ah non Monsieur Boulier. On est en week-end là !

– Ecoutez Jérôme on a un gros problème ici. Un mailer soi-disant intelligent s’est mis à distribuer des cadeaux à tous nos clients.

– Pff. Il faut que cela arrive alors que j’ai une pinte de bière à la main. Vous ne pouviez pas appeler une autre poire ! Au fait, c’est quoi les cadeaux ?

– Le compteur est resté bloqué sur un voyage en Martinique…

– Waw ! Vous m’en offrez un si je vous tire d’affaire ?

– Vendu !

– Avec ma copine ?

– D’accord.

– J’arrive.

*

Je me tiens derrière le dos de Jérôme dans un grand open space déserté. Il a pris connaissance du problème depuis une heure, et la seule chose que je puisse faire est d’essayer de lui simplifier au maximum les choses. C’est comme dans un épisode de 24 H mais je ne suis pas Jack Bauer. Je ne comprends rien à ses manipulations sur le clavier et à l’écran.

Tout à coup Jérôme tape du poing.

– ‘Tain on n’y arrivera pas comme ça, c’est un plat de spaghetti, j’ai rarement vu ça. J’ai fait quelques modifications mais il y a des bouts du système que je ne peux pas atteindre, ni même tester d’ici. Je suis dans un environnement restreint au programme de sélection des gagnants, or il utilise tout un tas d’autres programmes comme la plate-forme de messagerie Groupe et le référentiel client central.

– Qui pourrait nous aider à atteindre les autres programmes ?

– Ben si on veut faire vite, les types de la production. Sinon vous devrez monter une « équipe transverse » qui mobilise tous les acteurs de la chaîne.

– Si j’appelle à cette heure je n’aurai que des opérateurs qui ne sauront pas aller au-delà de la procédure standard, or là on ne fait pas vraiment du standard …

– Oui c’est vrai, il faudrait joindre un gars qui connaît à peu près tout et qui a accès à tout. Bernard Gropiset vous connaissez ?

– Je ne connais que lui ! Je l’appelle.

Bip Bip Bip.

– Bon, Jérôme, il ne répond pas. J’ai laissé un message pour qu’il nous rejoigne au plus vite. Je suis sûr qu’il sera là demain à la première heure. Vous pourrez être présent également, disons vers neuf heures ?

– J’essaierai de penser aux îles … allez, à demain.

*

Samedi.

Il est 9h28 quand Jérôme pénètre dans l’open space, toujours empli de ma seule présence :

– Bernard ne devait pas venir ? dit-il.

– Il est là depuis une demi-heure, figurez-vous, et il est au téléphone sur haut-parleur.

– Salut champion ! résonne une voie sortant d’un combiné décroché. Le patron m’a dit qu’avec toi on en aurait à peine pour quelques minutes. Un test de bout en bout, une mise en production d’un programme, et hop retour dans ma campagne.

– Espérons. Pourquoi n’es-tu pas ici, avec nous, au 22e ?

– Je travaille au 2e sous-sol. Parce qu’on ne peut pas changer les programmes à distance, ni du 22e, ni de chez moi.

– Ah.

Jérôme utilise les accès de Bernard et déploie son programme modifié dans les environnements de test du référentiel client. OK, les deux systèmes ont l’air de fonctionner ensemble, un client « test23 » sera utilisé pour l’essai. Un virement de test lancé.

Maintenant la plate-forme de messagerie. Nos yeux sont rivés sur l’écran de contrôle des messages aux gagnants qui est pour l’instant vide. L’instant dure une éternité. Le virement pour le client Test23 apparaît enfin à gauche. Que va faire le programme ? Le silence règne, je retiens mon souffle en observant l’écran des gagnants. Jérôme pousse un cri. Ce n’est pas un mais deux messages qui viennent d’apparaître !

– J’étais sûr qu’ils ne nommaient pas leurs variables de la même manière dans les différents programmes que j’ai dû modifier. J’ai dû m’emmêler les pinceaux entre deux données. En même temps il n’y a pas deux programmes qui se ressemblent, à croire qu’ils ont été triturés par mille mains connectées à des cerveaux qui ne se seraient jamais parlé !

– Pas impossible, une partie de la maintenance est mutualisée dans nos usines near-shore et off-shore… suis-je obligé de reconnaître.

Me laissant abattu, Jérôme saute sur son clavier et se met à taper comme un fou, le téléphone coincé sur son épaule.

– Allo Bernard ? Marche arrière toute. Il y a un nouveau bug. 2 messages à la fois.

– Ah ben bravo le p’tit génie. Je ne te félicite pas.

– N’en rajoute pas s’il te plait.

– Je vais faire ma petite enquête dans ce plat de spaghetti de mon côté … je vous tiens au courant.

– Tu as vu, il neige !

– Sous mille tonnes de béton, on n’est pas dérangé par des visions bucoliques. Les néons néonnent toujours. Va donc bosser au lieu de contempler le paysage !

Quelques minutes plus tard :

– OK c’est bon cette fois-ci ! éructe Jérôme.

– J’active les mêmes programmes ? répond Bernard.

– Oui, les mêmes.

Cette fois la peur est palpable. Dans le système en production, on est à plus de 10 000 opérations, c’est-à-dire 10 000 voyages en Martinique, alors que l’on attendait à peine 200 gagnants, et un seul voyage. Le compteur continue de tourner sur l’écran de contrôle…
Cette fois-ci la correction fonctionne enfin. Plus de messages dans la plate-forme de test. Il ne reste plus qu’à remplacer les programmes en production.

– Bernard, ça roule. Tu peux tout passer en production !

– Go ! entend-on résonner gaiement dans le haut-parleur… Alors ?

L’écran de contrôle s’est arrêté depuis 1, 2, 3, secondes … pas de message, malgré un virement passé …
… 4, 5, 6. Nous retenons toujours notre souffle. 10 secondes, l’hémorragie semble endiguée. Enfin. Nos regards se croisent, heureux et complices.

Bravo les gars ! Je ne vous offre pas un verre qui abuserait encore de votre précieux temps de week-end. Je ferai le point avec vos responsables dès lundi. Reposez-vous bien.

*

Dimanche

J’ai mal dormi. Ce bug m’a fait cauchemarder toute la nuit. Il est à peine six heures du matin quand je décide d’allumer mon ordinateur pour tuer le temps avant le réveil du foyer. Tiens je vais faire mes comptes. Bonne nouvelle, un peu de liquidité traine sur le compte courant, j’opère un virement vers mon compte épargne.
Une vision d’horreur s’échappe alors de l’écran : « Bravo Paul, vous avez gagné notre super cagnotte, un voyage en Martinique ! ».
Je dors encore, ce n’est pas possible. Je me pince. Toujours le message à l’écran. Je vérifie mes mails. Un nouveau message de la Générale et daté d’aujourd’hui 6:13 est apparu : « Cher gagnant …».

Non !

Je ronge mon frein jusqu’à 8h30 avant d’appeler Bernard et Jérôme. Bernard est en colère, et Jérôme en piteux état, il est sorti tard hier soir…

Quand nous nous retrouvons à dix heures, je décide de réunir l’équipe au sous-sol chez Bernard pour être plus efficaces ensemble.

Jérôme a la migraine. C’est finalement Bernard qui diagnostique rapidement le problème :

– Un programme de nuit[1] qui n’a pas été modifié hier a effacé les informations gagnant/pas gagnant en mettant à jour les données client du site Internet à partir du référentiel central. Du coup notre programme de gestion du concours repart comme en quatorze, pensant qu’il n’a pas encore de gagnant.

– Mais, cela signifie que ce deuxième bug existait depuis le début ? interrogé-je.

– Le premier bug a occulté celui-ci, mais effectivement si nous n’avions pas déjà 3000 gagnants par jour, mais seulement les 200 prévus, nous recommencerions à zéro le lendemain !

– Et personne n’a jamais testé cela ?

– Ce programme se lance dans les chaînes de traitement nocturnes qui sont difficilement testables vu les volumes de données énormes à gérer… poursuit Bernard. En revanche, je peux le désactiver assez facilement.

– Ah oui ? Et demain on éteint quoi ? La comptabilité ? tance Jérôme.

Je réfléchis. Si je leur demande de réparer encore cette erreur maintenant, la dette technique va continuer à empirer : un nouveau bout de code au milieu d’un patchwork métastasé par copié/collé, et encore un programme sans test incapable de dire s’il marche ou pas. A ce rythme, mieux vaut éteindre tout ce qui ne satisfait aux critères minimaux de qualité, au lieu d’essayer de réparer désespérément l’irréparable. On verra plus tard comment réagira l’organisation.

Je lance :

– Bernard, pouvez-vous recharger les données client d’hier et éteindre ce programme de nuit ?

– Cela doit être faisable.

– Mais vous êtes fou ? s’énerve Jérôme. Vous n’imaginez pas toutes les manipulations que réalise ce programme : il recopie les nouveaux clients, les anciens, ceux qui changent de nom, de sexe ou que sais-je encore ! Si nous le neutralisons, plus rien ne fonctionnera !

– Pour l’instant, ce programme contient des fonctionnalités cachées qui ne font partie d’aucun cahier des charges. Pour celles que vous citez, ce sera peut-être l’occasion de secouer les gens en vue d’améliorer la testabilité du système. Jusqu’à ce week-end je pensais que la dette technique était due à l’obsolescence technologique, mais je m’aperçois que c’est plutôt le manque de clarté et de testabilité des programmes qui tue notre productivité.

– Effectivement, les technologies changent mais les programmes restent. Dans la vie rien ne se crée, tout se transforme ; mais dans le SI, rien ne se transforme, tout se garde, philosophe Bernard.

– C’est vrai qu’au cours du week-end, nous avons finalement passé 99% de notre temps à comprendre des systèmes obscurs et à tester avec les moyens du bord… renchérit Jérôme.

Je conclue, paradoxalement enthousiaste :

– Imaginez ce que serait la vie dans notre Système d’Information si « clarté » et « testabilité » devenaient la norme !

Au bout de quelques heures tout est enfin réglé. Enfin, « réglé », rien n’est réglé. Le bug s’est arrêté, mais il est toujours là, et nous avons désactivé une chaîne de traitement qui avait très probablement son utilité. Tout commence en fait.

En rentrant chez moi je réfléchis et me demande pourquoi il y a dans notre organisation tant de responsables encadrant des ressources obéissantes et spécialisées, et si peu de Jérôme ou de Bernard. Peut-être parce qu’ils gagnent moins qu’un manager ? Ou que leurs perspectives de carrière sont moins intéressantes ? Difficile à accepter, mais c’est sans doute parce que nous ne valorisons pas les profils de ce type « contremaître » que nous n’en avons pas. Le système est polarisé sur le management, faire est donc devenu sale…

Quand j’introduis la clé dans la serrure de mon domicile, il est presque onze heures du soir. Tout est silencieux. Je monte lentement les marches du grand escalier. Un rai de lumière échappe de la chambre de Luc, mon aîné, à qui j’ai pourtant interdit de veiller pour mieux se concentrer sur ses études, jusqu’à présent peu brillantes. J’ouvre délicatement la porte pour m’apercevoir qu’il dort en fait profondément, un bras pendant hors du lit, et a simplement oublié d’éteindre sa lampe de chevet. Tandis que je m’approche de l’interrupteur, un détail attire mon attention. L’aiguille d’une seringue dépasse de sous le lit, et à ses côtés traine une petite cuillère noircie. Saisi de panique, j’attrape son poignet pour prendre son pouls. Dieu soit loué, son cœur bat. Le mien en revanche s’est arrêté. Que s’est-il passé ? Comment n’ai-je rien vu venir ? Mais quel aveugle ! Et tout de me revenir en mémoire : les déjeuners où il était si « bizarre », son mutisme de plus en plus fréquent, ses absences …

Mais il y a des choses qui vont changer ici ! D’abord lui parler, et obtenir la vérité : depuis combien de temps ça dure ? D’où vient la drogue, d’où vient l’argent ? Où en est-il avec ça ? Ensuite, checkup médical discret à la clinique de Jean-Hugues mon beau-frère et cure de désintoxication dans la foulée. Au fait, préparer la communication pour la famille… Bon, je descends me servir un Whisky pour me calmer et mieux réfléchir.

3 heures du matin. Je remonte dans la chambre de Luc, qui dort toujours aussi profondément.

Mais au fond que sais-je de lui vraiment ? Depuis sa naissance, je pars au travail avant qu’il ne se réveille, et n’en rentre qu’après son coucher. Nous avons dû avoir au mieux une demi-douzaine de moments de complicité ces dix dernières années, et lorsqu’exceptionnellement nous avons une discussion, je m’évertue à le bombarder de jugements définitifs sur ce qu’il devrait faire de sa vie ! Lui ai-je jamais demandé ce qu’il désirait, lui ? Lui ai-je jamais demandé ce qui le bloquait dans ses objectifs ? Lui ai-je jamais fait confiance ? Au fond c’est moi son overdose. Je fais partie du problème, tout autant que lui.
Il faut absolument que je change quelque chose. Il faut que l’on se parle enfin. Il faut que je sois là tous les jours avant 18 heures dorénavant. Un point c’est tout. Un point c’est tout nom de Dieu ! Je ne peux donc plus micro-piloter mes équipes, je dois leur faire confiance, déléguer vraiment. Je vais seulement les aider à définir leurs buts, mais plus leurs moyens. Piloter par la vision, plus par le manuel de procédures.

Je fonds en larmes. Luc, papa revient.

[1]Programme dit « batch », de traitement par lot.

-> Chapitre 4

« Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles. »
Edward Deming

Cette nouvelle dialectique du but et des contraintes me perturbe au plus haut point. Pourquoi donc la division d’un but en sous-buts semble-t-elle échouer systématiquement ? Toute ma scolarité d’ingénieur, je l’ai placée sous le rationalisme de Descartes : tout problème peut se décomposer en sous-problèmes indépendants, toute cause produit des effets et il existe des causes premières, des lois immuables qui expliquent la réalité …Cette nouvelle confrontation avec un écosystème humain trop contingent me renvoie soudain des vagues de nostalgie. Je me trouve replongé dans l’univers mathématique de ma jeunesse, où tout était plus simple, plus beau, où je croyais qu’existait LA solution.

Peut-être ai-je besoin de me référer à un nouveau maître ? J’appelle Kasperski. Une fois arrivé dans mon bureau, l’énergumène ne juge pas utile de s’excuser de sa récente disparition. Je n’ose pas faire allusion à cet épisode, et compose le numéro de Secrotas.

– Jean-Louis Secrotas ? C’est Paul Boulier de la Générale.

– Bonjour Monsieur Boulier, comment allez-vous ?

– Très bien, merci, et vous-même. Je suis en compagnie d’un collaborateur, M. Kasperski, qui m’a aidé à répondre à vos questions.

– Excellent, à quelles réponses êtes-vous parvenus ?

– Le but de la DSI est de maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration.

– Fantastique ! C’est extrêmement clair. Je ne dis pas cela pour vous être agréable. Utilisé comme leitmotiv auprès de vos collaborateurs, cela pourra effectivement guider chacune de leurs décisions.

– Merci Jean-Louis ! Je peux vous appeler Jean-Louis n’est-ce pas ? Cependant nous ne pouvons en rester là, un slogan ne suffit pas. Je fais quoi maintenant ?

– Avez-vous le sentiment que la DSI atteint son but tel que vous l’exprimez ?

– Non.

– Quelles sont les causes majeures qui l’en empêchent ?

– A cette question pour une fois j’ai tellement de réponses possibles que je ne sais laquelle choisir : peur de régressions sur ce qui marche déjà si on accélère les évolutions, circuit de décision d’investissement très long, vieillissement du patrimoine informatique, différences de productivité entre équipes …

– Avez-vous une carte du Système d’Information qui nous permette de visualiser les facteurs clés de succès pour atteindre votre but ?

– Bien sûr ! dis-je fièrement, en tentant de me connecter à l’Intranet « Cartographies du SI ».

– Contient-elle des informations qui permettent de mesurer la valeur pour le métier, le débit, le coût, ou la sécurité ?

– Euh … non, pas directement, c’est une cartographie. Mais elle contient un recensement exhaustif de nos systèmes et de leurs relations, c’est déjà bien utile.

– Pas vraiment pour ce qui nous concerne.

– J’ai aussi la carte de notre dernier schéma directeur … elle fait apparaître très distinctement les blocs fonctionnels, les référentiels de données …

– Un schéma directeur n’est qu’une carte virtuelle, Paul, un modèle qu’on aspire à faire émerger de la réalité, mais pas la réalité. On ne sait d’ailleurs pas à un instant t si la réalité projetée sera meilleure. Au fond, qui peut le savoir ?

– Mais qu’avez-vous en tête alors, Jean-Louis ?

– Je peux vous proposer un petit exercice qui devrait vous aider : dresser une nouvelle carte du SI qui apporte un niveau d’information utile pour atteindre le but tel que vous l’avez exprimé. Je vous envoie à l’instant la légende de cette carte par email.

Effectivement, trois messages surgissent sur mon ordinateur.
Secrotas commence son exposé :

« Je vous propose de mesurer trois métriques pour chaque application du Système d’Information.
La première est l’actif. J’entends par là la valeur qu’a le système du point de vue de ses utilisateurs. Cette métrique est rarement mesurée car on peut tergiverser des années sur ce que vaut un système : vaut-il la somme de ce qu’il a coûté, le coût de son arrêt pendant 3 jours, la perte d’une image de marque s’il tombe ? C’est du reste souvent pour cela que l’on ne mesure que les coûts. Pour mesurer l’actif, osez faire fi de l’abondante littérature engendrée par le thème du capital immatériel. Utilisez une méthode simple, fondée sur une seule question : « que ferions-nous sans ce système ? ». Les utilisateurs vous répondront alors soit qu’ils doivent sortir d’un marché – ce serait par exemple le cas pour un commerçant électronique qui perdrait son site Web – soit qu’ils doivent remplacer le système par des petites mains et de la bureautique – un système comptable pourra toujours être remplacé par un tableur et des dizaines d’opérateurs.

Au final vous obtiendrez un chiffre approximatif en euro. Cette valeur donnera la surface de nos applications, comme l’explique mon premier message :

La deuxième métrique est le coût total de l’application. J’insiste sur le total. Il s’agit d’évaluer l’économie annuelle que réaliserait la Générale si elle supprimait ce système. Cette économie prend sa source jusque dans les activités de construction et d’exploitation, souvent séparées dans des budgets différents – par exemple x euros d’études et de développement et y euros de machines, licences logiciels, heures d’astreinte, etc. Vous utiliserez une teinte allant du clair au foncé pour matérialiser ce coût en pourcentage de la valeur. Plus un actif est clair, plus son rapport valeur/coût est intéressant, plus un actif est sombre moins il est utile à l’entreprise ; et un actif gris coûte autant qu’il rapporte :

La troisième et dernière métrique est le passif de chaque système, c’est-à-dire la dépense qui serait nécessaire pour ramener l’application vers des normes de productivité cohérentes avec votre but. Là encore, descendez sur le terrain, et posez simplement la question « quel serait le niveau d’investissement nécessaire pour que cette application revienne à l’état de l’art de la productivité ? ». Vos collaborateurs pourront chercher à évaluer la dette technique accumulée avec le temps, dette à l’origine des coûts et des risques d’aujourd’hui : strates accumulées sans jamais nettoyer le fond, données en doublons, testabilité difficile, obsolescence technique. Ils réfléchiront alors à un projet de remaniement qui permette par exemple d’homogénéiser, de factoriser, d’ajouter des tests automatiques ou de mettre à jour la technologie. Pour finir, vous représenterez le coût ainsi évalué de ce projet en pourcentage du coût total calculé précédemment : 10% un contour fin, 100% une croute épaisse.

Paul, d’après vous à quoi ressemblerait la carte du Système d’Information selon cette légende ? » conclut-il.

Je réfléchis un moment. Il m’énerve avec ses bulles de savons et ses chiffres « à la louche », j’ai l’habitude des vrais chiffres moi ! J’essaie de rester calme. Je commence à lister les éléments qui me viennent à l’esprit : beaucoup d’applications dont les métiers pourraient difficilement se passer, bon rapport qualité-prix dans l’ensemble, passif limité grâce aux programmes d’urbanisation et de réécritures entrepris sous mon autorité, quelques moutons noirs le long de la route…

Je me lance dans un brouillon de dessin, mais déjà Secrotas prend congé poliment, et nous invite à le solliciter dès que nous aurons les premières esquisses.

Kasperski m’aide à formaliser mes intuitions. Nous les consignons dans une première carte.

Tout à coup, avant que je ne le lui suggère, il me demande de combien de temps il dispose pour mener un premier niveau d’enquête.

Je lui donne quinze jours et ma bénédiction…

*

Il est plus de 19h quand Kasperski entre dans mon bureau en brandissant des papiers avec une moue gênée.

Le quotidien qui m’a envahi ces dernières semaines m’a presque fait oublier la carte, et surtout mon ultimatum.

« Paul, j’ai rencontré plus de vingt équipes, interviewé en groupe les métiers et les informaticiens, et consolidé le résultat dans cette carte » dit-il en dépliant son ouvrage.

Et d’ajouter :
– C’est plus noir et crouté que prévu …

Il a réussi à me mettre immédiatement en colère. Je l’invective :

– Je dépense une part colossale du budget en contrôle qualité, en normes et procédures, en standards d’architecture, en composants mutualisés et vous me représentez le SI comme une sorte de décharge pleine de boules puantes, où la moitié des logiciels seraient pourris et devraient être remplacés !

Puis de m’excuser :

– Désolé Kasperski, vous n’y êtes pour rien. Les délais de livraison s’allongent, les clients n’ont pas ce à quoi ils s’attendent, et l’informatique coûte de plus en plus cher. Maintenant en plus, avec ce type de schéma, il m’est impossible de défendre son rapport qualité/prix ! Mais il reste un élément qui m’échappe : nos collaborateurs sont vaillants et compétents, ils ont tous des missions précises, qui participent d’une manière ou d’une autre à la réalisation du but, qu’ils soient développeurs, exploitants, acheteurs, architectes …

– On peut prendre l’hypothèse que chaque département fonctionne de manière optimisée, et que le grand horloger, vous en l’occurrence, n’êtes pas assez compétent pour coordonner le tout. Mais je ne pense pas que ce soit cela la bonne approche. La DSI n’est pas une horloge, ce serait plutôt un ensemble de cercles, vicieux ou vertueux, entrant en résonance les uns avec les autres : l’optimum de l’un peut nuire à l’optimum de l’ensemble.

– Hum. Appelons Secrotas, je veux son avis.

Bientôt sa voix résonne dans le haut-parleur :

– …. En effet, d’une manière générale produire de la valeur ajoutée nécessite de coordonner les efforts, de synchroniser les nombreuses ressources de l’entreprise : développement, marketing, vente, production, finance…Ce débit de valeur ajoutée se trouve à la merci du maillon le plus faible de la chaîne. Vous êtes d’accord avec moi Paul ?

– Oui. Mais pouvons-nous dérouler le raisonnement sur un exemple d’optimisation locale, celle des prix de revient par exemple.

– En voulant optimiser les coûts on néglige souvent l’importance de certaines ressources contraintes, qui pèsent sur l’ensemble de la chaîne en ce qu’elles en dictent le débit maximal. Par exemple, les achats décident de s’adresser à un fournisseur de roulements à billes moins cher mais livrant moins vite, avec comme résultat final d’assécher la contrainte, c’est-à-dire le poste d’assemblage du train avant, qui utilise ces roulements. La comptabilité analytique va saluer une diminution des prix de revient (et l’acheteur obtiendra sa prime), mais le débit de voitures aura diminué, ainsi que l’efficacité de l’entreprise au regard de son but. Sur ce poste goulet, il vaut mieux choisir un fournisseur plus cher mais plus fiable.

– Je sais. Lorsque nos achats font un but à part entière de la diminution du prix de revient des prestataires informatiques, ils peuvent s’opposer à l’objectif principal qui est de maximiser le débit de demandes mises en production… Comme disait un de mes amis CIO « If you pay peanuts, you get monkeys ».

– Cela peut même aller plus loin dans les effets pervers. Dans l’industrie, le pilotage par les prix de revient encourage à faire des stocks – or plus personne aujourd’hui ne souhaite faire des stocks, c’est-à-dire immobiliser du capital. En effet, quand les ventes vont mal, il convient de baisser l’activité pour s’aligner sur la demande. Mais alors, les coûts unitaires grimpent, puisqu’une grande partie de ces coûts n’est pas variable mais fixe : on ne supprime pas les gens ou les machines comme ça, même si on ne les utilise pas ! Pour préserver l’optimum local des « prix de revient », on va donc surproduire en période de sous-activité !

– J’imagine que tout cela a des raisons historiques. La méthode devait être pertinente au début du siècle, quand l’essentiel des coûts étaient variables, y compris le travail, payé à la pièce jusqu’au début du XXe siècle. Aujourd’hui, c’est souvent l’inverse, l’essentiel des coûts est fixe – les salaires sont payés à l’heure, pas à la pièce – mais la méthode de comptabilité analytique n’a pas évolué.

– Exactement, comme quoi il est temps d’évoluer !

J’enrage de n’avoir pas réfléchi davantage auparavant en ces termes, car tout m’apparaît de manière limpide à présent : non seulement il y a les achats qui diminuent les coûts unitaires de main d’œuvre au détriment de la qualité des logiciels produits, mais il y a aussi les représentants des utilisateurs qui tentent de « bien » cadrer la création de logiciel en accumulant les demandes métier dans des cahiers des charges qui – sous couvert d’exhaustivité – ne distinguent plus le nécessaire du superflu ; les architectes « simplifient » le SI en créant des guichets normatifs où s’empilent les demandes des projets ; les délais sont encore allongés, et au final voient le jour dans la douleur des monstres parfois adaptés mais toujours inadaptables…

Et tout ceci n’accorde pas une grande valeur au temps ! Alors que la maîtrise du temps est la vertu qui peut entraîner toutes les autres : les coûts bien sûr par effet mécanique, mais aussi la qualité, car pour livrer vite en toute sécurité il faut l’augmenter…
Et si on arrêtait la quête de systèmes adaptés à tout pour se consacrer à bâtir des systèmes adaptables !

Le téléphone sonne, interrompant mes pensées :

– Oui, j’écoute

– Ici Pichot de la Direction Commerciale. Vous êtes ailleurs ou en vacances Paul ?

– Pardon ?

– Vous avez dans votre boîte aux lettres un message que vous auriez peut-être dû lire avec attention …

Je me précipite sur mon ordinateur, Pichot est le Directeur Commercial et je ne l’ai jamais eu au téléphone pour autre chose que de gros soucis …

Effectivement un message dix fois transféré, répondu et re-transféré avec désormais une vingtaine de destinataires appartenant à quatre niveaux hiérarchiques vient de me parvenir :

From: Stéphane Pichot
Subject: Tr : Tr : Re : Alerte, bug sur le site Internet suite mise en production version 3.12Paul, faites quelque chose, vite.
SP.
>
> … vous vous foutez de ma gueule !!! On est en train d’offrir un voyage en
> Martinique à tous les mecs qui font un virement sur notre site bordel !!!
> …
>
>>
>>… on a développé la nouvelle fonctionnalité de super pactole pour le
>> 100 000e virement …
>> … depuis qu’on a atteint les 100 000, chaque nouveau virement indique
>> « vous avez gagné le pactole », est-ce normal car il n’était pas spécifié
>> que l’on doive remettre le compteur à zéro ? …
>>

Je tourne la tête pour regarder la nouvelle carte d’état major : la bulle « site Internet particulier » est noire, avec une énorme croute rouge. Je sens mon sang se glacer. D’après la carte, cela signifie que la dette technique est monstrueuse, donc que la correction prendra du temps, et que l’on a toute chance de déclencher d’autres bugs …

« Kasperski, je gère l’urgence ce soir et cette nuit. Pour le reste, on commence lundi. 8h dans mon bureau. Excellent week-end. »

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