Articles Tagués ‘gouvernance’


Petit échauffement avant de découvrir ce que cache ce titre abusivement racoleur : écoutons l’astronaute Neil Armstrong venu en 2010 nous parler de management dans le contexte du projet pharaonique de conquête de l’espace. Invoquant Saint-Exupéry :

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.« ,

Il nous montre que cette entreprise a plutôt été gérée dans une recherche d’autonomie et de responsabilisation des équipes que dans le classique diviser/commander/contrôler cher à nos organisations publiques ou privées dès qu’elles dépassent les 100 personnes.
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Je lisais récemment des portraits dithyrambiques de la monnaie complémentaire Bitcoin, chargée de toutes les vertus car « indépendante des états et des organismes centralisés » …

Très techniques, les démonstrations de ses atouts me laissent sceptiques. Par exemple, il est dit que tout est transparent dans les règles du jeu, la masse monétaire est limitée à 21 millions de Bitcoin. Alors que se passera-t-il quand tous les Bitcoin seront distribués ? Il y aura déséquilibre de la demande en Bitcoin et donc la valeur de la monnaie augmentera par rapport à ses contreparties, devises ou marchandises. Si votre boulanger vous vendait la baguette à 10 Bitcoin, elle n’en vaudra plus que 5, puis 1, .. Alors ils faudra bien que la communauté réagisse collectivement car à ce rythme, les premiers épargnants en Bitcoin deviendront vite richissimes. C’est d’ailleurs le seul sens de cette monnaie : donner à terme beaucoup de pouvoir d’achat aux gens qui y auront investi les premiers. (suite…)

En Octobre dernier, la communauté Européenne Lean IT s’est réunie autour d’experts internationaux comme Dan Jones, Jean Cunningham ou Michael Ballé …

J’ai eu la chance d’y être invité pour présenter un retour d’expérience en tant que DSI de la Bred, sous la forme de 5 initiatives concrètes, assez éloignées des politiques classiques comme « schéma directeur d’urbanisation », « déploiement CMMi », ou autres « plans d’alignement stratégique » …. Les supports et vidéos sont disponibles sur le site de la manifestation.

L’édition 2012 est en préparation et recherche des conférenciers …

Benoit Poelvoorde nous explique en deux minutes la difference entre le cinema belge et le cinéma français …

Au-delà de la caricature entre les deux pays, il décrit plutôt assez bien la différence entre une grande et une petite organisation. Dans une petite organisation, le comportement par défaut est la coopération, l’entraide, qui nécessite une hiérarchie plate par définition, sinon l’entraide s’arrêtera au statut de chacun : « un premier assistant ne déplace pas une voiture voyons ! ». Outre le « tous égaux » des petites structures, Benoit Poelvoorde remarque aussi que cet artisanat rime avec pauvreté de moyens, développant le sentiment que chaque contribution est décisive pour la survie du groupe.

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Généralement, un article sur une nouvelle méthode de travail explicite et détaille les techniques qui la fondent : le AAZB12 tous les matins, l’affichage de QSSD tout les soirs, le suivi 0ZOP en continu, et se conclue par « pour être intégrée et acceptée, la méthode X (choisir parmi : Cobit, CMMi, Six Sigma, ITIL … et aujourd’hui lean) ne doit pas être considérée comme une réponse pratique et immédiate mais doit être conçue comme un projet de moyen terme. Ensuite, elle doit faire émerger de vraies démarches participatives, incluant le champ des conditions de travail. Enfin, elle doit prendre en compte l’évolution des compétences, la formation et, au-delà, l’organisation des collectifs et la valorisation de l’individu…

Malaise. Sentiment de déjà vu.

Chronique parue dans 01 Informatique du 24 juin 2010
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L’entreprise a grandi. Avec elle le nombre d’équipes qui la compose. La multiplication des Divisions, Départements et Directions a permis de réussir la croissance, pendant que la spécialisation de certains dans les Ressources Humaines, les Finances ou l’Informatique a permis la mutualisation de moyens, porteuse de réductions des coûts.

Cependant à la Générale de Banque les recettes stagnent, la profitabilité baisse structurellement, et avec elle la satisfaction et la loyauté des clients. Paul, Directeur des Systèmes d’Information se retrouve au centre du problème : l’informatique est devenue le goulet d’étranglement de toute l’entreprise ; les demandes s’accumulent, souvent antagonistes, et les délais ne cessent de s’allonger.

Mais au fond, l’informatique n’est que le miroir de l’organisation, elle-même pétrie par son histoire, ses conflits et ses mythes. Les informaticiens s’y sont traditionnellement constitués en forteresse de spécialistes, comme d’autres experts, traders, comptables ou juristes.

En réussissant l’impossible – fluidifier partout la production de logiciel – Paul va découvrir que d’autres changements profonds sont nécessaires pour transformer le succès de la DSI en un succès pour l’entreprise…

Imaginez en effet une compagnie dans laquelle l’informatique ne serait plus une contrainte. Demandez une fonctionnalité, vous l’obtenez. Demandez un ensemble de fonctionnalités, concourant à un objectif transverse, vous l’obtenez. Le budget de la DSI est fixe, son niveau de risque également. L’entreprise va-t-elle se transformer ? Dépasser ses concurrents ? Innover comme jamais au service de ses clients ? Non malheureusement.

Le système entreprise est maintenant contraint par d’autres facteurs. La DSI n’est plus en cause, mais d’autres bouc-émissaires émergent : les départements transverses – RH, finances, achats, méthodes – font toujours exploser les frais généraux sans pour autant harmoniser les pratiques, la méfiance est la règle et le cloisonnement son corollaire, l’innovation est vécue comme un acte de piraterie du système, et génère un conflit permanent plutôt que de l’amélioration continue… Comment opérer des transitions entre départements transverses et communautés de praticiens ? Entre méfiance et confiance ? Entre lutte récurrente des progressistes contre les conservateurs et amélioration continue de tous ?

Paul, Henri, Pichot, Monsieur K et tous les autres personnages vont tirer pleinement parti des TIC en synchronisant la production de logiciel avec l’amélioration continue de l’organisation … Aidez-les avec vos propres idées et commentaires !

Architecture, organisation, agilité, lean, théorie de contraintes … participez à cette fiction-réalité issue des plus récents avant-postes d’OCTO pour alimenter votre vision sur l’amélioration continue de l’entreprise par l’informatique et actionner vous-même le changement dès demain matin. A bientôt.

Sur l’intitulé de son stage de fin d’études en Sciences Sociales, Marie avait pu lire  » revue d’objectifs et alignement stratégique « . Son oncle Paul, DSI d’une grande banque, n’avait pas été plus explicite, mais l’avait simplement convaincue de l’aider. Marie lui faisait toute confiance, et avait donc démarré son stage en posant cette même et simple question à tous les gens qu’elle croisait :  » Quel est votre objectif ? ». Lorsqu’elle remit son rapport d’étape à son oncle, il ne fut pas surpris par l’extrême variété des réponses : diminuer les coûts, homogénéiser les technologies, réutiliser des services, mutualiser des infrastructures, garantir des temps de réponse corrects, externaliser tout ce qui peut l’être, rédiger des cahiers des charges de qualité, simplifier le SI, faire passer un maximum de flux par le bus d’échange yz …

Chronique parue dans 01 Informatique du 13 juin 2008

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