Articles Tagués ‘innovation’

28 juin 2021. La justice administrative a tranché. Dans le différend qui opposait ma société Informatique Conviviale Conseil à la Direction Interministérielle du Numérique (DINSIC) sur le règlement de son dernier bon de commande, les magistrats ont jugé. Les entrepreneurs associés qui accompagnaient les Startups d’État beta.gouv.fr ne seront pas payés de plus de deux mois de travaux, et quatre me concernant.

Mais que s’est-il passé ? Depuis 2013, nous avons inauguré une nouvelle méthode pour résoudre des problèmes de politique publique avec le numérique : permettre à des équipes autonomes emmenées par des agents publics de construire des solutions et les faire passer à l’échelle progressivement sur le territoire national. D’où le terme Startup d’État, renvoyant à trois valeurs : autonomie, obsession de l’impact (quitte à trahir le plan initial) et amélioration continue. Précisément l’exact opposé de la méthode projet classique : hétéronomie dans des silos de responsabilité, obsession du plan (quitte à trahir l’impact initialement recherché), mode projet puis maintenance. Six ans plus tard, on dénombrait plus de 100 équipes obéissant à cette logique, et pas 100 sociétés privatisant le service public comme certains pourraient le penser.

Le marché public que nous avions remporté nous permettait de mobiliser des « entrepreneurs associés », qui formaient les binômes d’agents publics « intrapreneurs » recrutés par appel, non pas à projet, mais à irritant. Les meilleures Startups d’État ont invariablement été celles qui s’attaquaient au problèmes les plus douloureux : non recours au prestations sociales, assignation à résidence culturelle, isolement des demandeurs d’emploi, lourdeurs administratives, etc …

Décembre 2013. Henri Verdier, directeur d’Etalab, présente à Matignon la nouvelle version de data.gouv, montée en 6 mois chrono par Emmanuel Raviart et Axel Haustant.

Février 2015, Premier anniversaire de Marchés Publics Simplifiés au Salon des Entrepreneurs. Thierry Mandon, secrétaire d’Etat à la Réforme de l'État et à la Simplification au micro, et Philippe Vrignaud bras croisés. 

Octobre 2015, Elysée. Jérôme Desboeufs et Arnaud Kleinpeter, au fond, Anne-Laure Michon, au plaidoyer. On notera au passage l'exceptionnelle cohésion vestimentaire des 3 geeks de l'équipe, dont Pierre Pezziardi au premier plan.

Premières démos de LaBonneBoite et LaBonneFormation devant la ministre du travail Myriam El Khomri. De gauche à droite, Jean Bassères, Pierre Pezziardi, Régis Gréau, Tommy Jarnac, Ismaël Héry (entrepreneur associé) et Mme la Ministre.

Eric Barthelemy, LaBonneBoite, 30% du marché de l’emploi, ce sont des candidatures spontanées !

Christophe Bonraisin, LaBonneFormation, première promotion de Startups d’État à Pôle Emploi.

Novembre 2014, Matignon, Pierre Dubuc d’OpenClassRooms, Pierre Pezziardi pour les Startups d’État dans le cadre des jeudi du numérique organisés par la Secrétaire d'État chargée du Numérique, Axelle Lemaire.

Avril 2015, inauguration de la Base Adresse Nationale. de gauche à droite : Daniel Bursaux, DG de l’IGN, Thierry Mandon, secrétaire d’Etat à la réforme de l’Etat, Philippe Wahl, PDG de La Poste, Christian Quest, président d’OpenStreetMap, et Henri Verdier, Directeur d’Etalab.

Juillet 2015, Pierre de Maulmont, animateur du collectif Open Academie, reçoit le prix de l’innovation de la ministre Najat Vallaud-Belkacem.

Mars 2016, lancement officiel de la plateforme le.taxi par le Ministre des Transport Alain Vidalies, André Dorso aux côtés du ministre.

Najat Vallaud-Belkacem présente PIX en conférence de presse lors du salon de l’Education en novembre 2016. 
Nathalie Denos et Benjamin Marteau qui ont porté à bout de bras le bébé, devenu un GIP.

Mai 2017, recruter sans CV grâce à Maintenant! se déploie en Corse avec Lauren Michel et Raphaëlle Gaillard.

Décembre 2017, premier atelier pass Culture avec les jeunes de la MC93 Bobigny.

Février 2018, le pass Culture en visite en Guyane au contact des jeunes avec Françoise Nyssen, Ministre de la Culture, Pierre Pezziardi au centre et Sébastian Sacchetti au selfie.

Mars 2018, Démarches Simplifiées fête son millionième dossier. De gauche à droite, Philippe Vrignaud, Ivan Collombet, Henri Verdier, Gregoire Novel, Mathieu Magnin, Camille Garrigue, Simon Lehericey, Mounir Mahjoubi, Paul Chavard et Benjamin Doberset.

Mai 2018, remise du prix Acteurs publics à Fatiha Amrouche pour la Startup d'État monProjet ANAH

Septembre 2018, Le Monde s’invite à notre réunion hebdomadaire : Ishan Bhojwani inspiré par les données publiques de transport, Hela Ghariani au premier plan. 

Pierre Pezziardi défend le jeune pass Culture

Thomas Guillet sur mes-aides.

Mega standup avec les stagiaires de la formation Alpha. Laurent Bossavit bras croisés au fond au centre.

Avril 2019, signature de la généralisation de Signaux Faibles par Thomas Courbe, Directeur général des entreprises, François Villeroy de Galhau, Gouverneur de la Banque de France, Carine Chevrier, Déléguée générale à l’emploi et à la formation professionnelle, Nadi Bou Hanna, directeur interministériel du numérique et du système d’information et de communication de l’Etat (DINSIC) et Yann-Gaël AMGHAR, directeur de l’ACOSS. Stéphanie Schaer aux manettes en coulisses.

5 juin 2019, Assemblée Nationale, les coachs betaGouv avec Serge Bossini, conseiller du Président de l’Assemblée Nationale au centre. Au premier plan, Inès Hijazi, Marion Février, Florian Delezenne et Hela Ghariani

5 juin 2019, Assemblée Nationale, Cédric O, Ministre du Numérique, au milieu des intrapreneurs des collectivités

Septembre 2019, lancement par Emmanuel Macron du pacte ambition pour l'Insertion par l’Activité Economique, acte de naissance de la plateforme de l’inclusion.

Florent Facq et Clémence Chalopet : qui de mieux que les usagers pour améliorer le produit ?

Février 2020, des jeunes invités aux César par Isabelle Giordano, présidente du pass Culture

Mars 2020, Thibaut Guilluy nommé Haut-commissaire à l’inclusion dans l’emploi et à l’engagement des entreprises par Emmanuel Macron et Murielle Pénicaud.

Août 2020, Daniel Balmy présente A+ devant Amélie de Montchalin, Ministre de la Transformation et de la Fonction publiques
Quelques belles célébrations des succès des innovateurs publics

Mais on ne peut guère en vouloir aux juges. Il ne s’agissait pas du procès de la bureaucratie. Dans l’état du droit administratif, nous n’aurions pas dû engager des moyens humains sans bon de commande dûment validé. C’est triste pour mes collègues Ivan Collombet, Damien Dufourd, Jihane Herizi, Clément Chapalain, Antoine Haguenauer, Raphaël Pierquin, François-Joseph Grimault et Inès Hijazi qui auront travaillé deux mois sans rémunération. Mais il se trouve que la cavalerie – engager des personnes pour lancer des Startups d’État avant d’obtenir tous les visas administratifs – que nous pratiquions par la force des choses depuis 2014 pour faire tourner l’incubateur de politiques publiques beta.gouv.fr a été un choix assumé pour développer dans l’État une culture d’entrepreneuriat à laquelle nous croyions, dès lors que nous ne pouvions espérer résorber les délais importants qui séparaient chaque décision politique des visas de leurs administrations. À l’époque, Jacques Marzin, alors DISIC, avait lui-même mis sa démission sur le tapis pour obtenir la signature du marché France Connect ! Le SGMAP dont dépend la Direction Informatique de l’État est une machine doublement administrée avec trois niveaux de contrôle, ôtant en réalité tout pouvoir aux « directeurs ». Paradoxal pour un véhicule supposé améliorer l’efficacité des administrations, et qui aurait pu au contraire inaugurer un pacte de confiance déplaçant le contrôle budgétaire a posteriori .. Mais non, la méfiance structurelle nourrit une infantilisation à la racine du mal bureaucratique.

Si le PIX ou le Pass Culture sont aujourd’hui des succès, c’est aussi parce que nous avons travaillé très vite, avec des conventions de refacturation et des bons de commande qui ne nous rattrapaient que plusieurs mois après avoir recruté nos équipes.

Mais comme l’illustre bien l’universitaire Philippe Silberzahn, nous n’avons jamais eu pour mission de faire la peau à la bureaucratie. Il ne s’agit pas d’un combat entre gentils réformateurs et méchants réactionnaires. Les systèmes sont le fruit de leurs objectifs, leur histoire et de leurs règles. Les organisations administratives sont avant tout tournées vers la production du service public tel qu’il est, non tel qu’il pourrait être (mieux). L’aversion à l’innovation y est légitimement structurelle. Notre proposition est ainsi de permettre à des équipes de produire des services publics loin du système en place et de sa légitimité propre. Leur logique de fonctionnement – autonomie, responsabilité vis à vis du BUT, et amélioration continue – se diffusant progressivement dans des organisations aux valeurs orthogonales – hétéronomie, responsabilité vis à vis des MOYENS et maintenance – au fil de leur passage à l’échelle.

Plus de 700 personnes travaillent désormais dans ce mode et quelques dizaines de licornes d’État remboursent largement par leur impact l’ensemble de cette dépense : Pass Culture, Démarches Simplifiées, PIX, LaBonneBoite et la demi-douzaine de services ayant soutenu la performance de Pôle Emploi, mes-aides.gouv.fr (devenu Portail National des Droits Sociaux), le service public de l’insertion ou des choses moins visibles comme API Entreprise, tuyauterie numérique qui évite quand même chaque année plusieurs dizaines de millions de pièces justificatives

En 2019, avec Ivan Collombet et Hela Ghariani, nous avons quitté l’incubateur faute d’une ambition renouvelée dans cette méthode, qui, rappelons-le, aurait peut-être permis d’éviter des tragédies comme la réforme des retraites. Mais nous n’avons pas réussi à convaincre que le numérique ne concernait pas seulement la dématérialisation des procédures, mais qu’il incarnait avant tout une culture capable de fabriquer des politiques publiques autrement, dans un monde où rédiger un grand plan truc ou un grenelle du machin ne suffit plus à en garantir la mise en œuvre. L’État doit désormais réapprendre à entreprendre autant qu’à planifier.

Mais le point de non-retour est franchi, non seulement de nombreuses Startups d’État ont inspiré de profonds changements dans l’administration en accélérant leur mutation par effet d’émulation, mais surtout, de plus en plus de personnalités politiques de premier plan ont bien compris qu’elles représentaient une méthode fiable pour concrétiser efficacement des promesses politiques. Nous l’avons réaffirmé dans l’ouvrage collectif Numérique, action publique et démocratie en esquissant ce que pourrait être un incubateur beta.gouv aux ambitions renouvelées… Saluons la mémoire de Jacques Fournier, immense serviteur de l’État, qui nous a quitté récemment et à qui je dois de précieux conseils de rédaction.

En six ans, j’ai beaucoup appris, fait de fabuleuses rencontres, et dans ce moment où trop de voix s’indignent et oublient toute forme de nuance, je tenais à faire partie de celles, bienveillantes, à l’écart de toute forme de colère, qui affirment que l’on peut continuer résolument et joyeusement à transformer le service public, avec ses agents, sans grand plan ni grand soir, et au plus grand bénéfice de ses usagers.

Pour continuer à le prouver, et puisque le service public n’a pas le monopole de l’intérêt général, nous développons aujourd’hui une « startup » de l’économie sociale et solidaire qui s’associe aux collectivités pour y relocaliser une partie de l’agriculture nourricière : la Ceinture Verte !

La bise.

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La France a déjà surmonté le bouleversement de ce qui semblait constituer le socle même de son identité. La France agricole du XIXe Siècle s’est recomposée en quelques décennies, à travers un exode rural qui s’est poursuivi jusque dans les années 1970. Et si notre identité reste fortement marquée par cette histoire agricole, territoriale, rurale et patrimoniale, il n’en demeure pas moins qu’en moins de 50 ans, 5 millions d’emplois ont été détruits dans le secteur primaire, mais bien plus encore ont été créés dans l’industrie, loin des campagnes, des vallées et des montagnes…. (suite…)

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Les entrepreneurs sont à l’honneur, l’air ambiant est saturé d’entrepreneuriat, d’incubateurs, de pépinières, de startups .. à tel point que l’on se demande si à 20 ans, il ne vaut pas mieux avoir réussi une levée de fonds de 3000€ sur KissKissBankBank pour financer un pommeau de douche éco-responsable qu’avoir réussi Polytechnique. Il y a 30 ans, le métier le plus glamour était trader, aujourd’hui c’est entrepreneur.

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La nécessité d’innover radicalement au service des usagers se répand dans les administrations.

La Direction Générale de Pôle Emploi a décidé de lancer deux startups d’état, pilotées par des agents sélectionnés à la suite d’un challenge innovation.

Leur but ? Résoudre un irritant récurrent subi par les usagers. Les sujets sont encore en cours de définition, et pourront aller du réseau d’entraide de demandeurs d’emploi, au moteur de recherche intelligent à la Netflix, à une base nationale de formations disponible en Open Data …

Vous êtes un développeur aguerri, désireux de travailler en agile, sur une stack Open Source à définir par l’équipe, pour résoudre des problèmes concrets au service des chercheurs d’emploi ? C’est le moment !

Contact : pierre at pezziardi point net. Réponse à partir du 1er mars, démarrage entre 1er avril et 1er mai. Embauche au tarif du marché en CDD de 6 mois.

La libération des données publiques est probablement un des vecteurs de débureaucratisation les plus puissants que l’on puisse imaginer. Elle se heurte cependant à de cyniques obstacles, qui sont néanmoins à notre portée, comme j’en ai témoigné à la conférence de Paris sur l’Open Data et l’Open Government où j’évoque les dynamiques de startup d’état que nous développons depuis maintenant un an, et surtout l’élasticité réglementaire nécessaire à l’épanouissement de l’innovation … (suite…)

Il y a quelques mois, nous invoquions la nécessité d’une liberté d’innovation plus radicale pour être en mesure d’offrir des services administratifs réellement innovants et utiles aux citoyens. Et bien, bonne nouvelle, l’état a décidé d’essayer !

Si vous êtes un très bon développeur informatique, amateur de sensation forte, agiliste, cette annonce est peut-être pour vous…

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Le 5 mars 2013, Fleur Pellerin, Ministre chargée de l’Economie Numérique déclarait :

Nous allons créer à Paris ou en proche banlieue un lieu qui sera l’étendard du numérique de la France. Ce pourrait être la Halle Freyssinet, dans le XIIIe arrondissement. C’est l’hypothèse la plus sérieuse parmi les implantations étudiées. Grande de 25 000m² au sol, cette halle pourrait ainsi accueillir « jusqu’à 1 000 start-up » et devenir une vitrine du numérique français … Cet endroit doit être une vitrine internationale, un des grands incubateurs de classe mondiale.

Ma foi pourquoi pas. En même temps il est légitime de s’intéresser aux endroits où un afflux d’innovation serait le plus souhaitable, et s’interroger – selon le fameux adage “eat your own dog food” (“mangez les produits que vous vendez”) – si l’administration Française ne pourrait pas être le principal destinataire de cette mesure … (suite…)

Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme. Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. ».  C’est sur cette réflexion de Jaques Attali (Une brève histoire de l’avenir) que se penche l’avant dernier chapitre de l’Informatique Conviviale plongeant dans le conflit millénaire entre conservateurs et innovateurs :

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« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.
Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »

Jacques Attali (Remixé)

Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.
Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :

– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.

Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :

– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !

– Inévitable conflit enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…

– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…

Et Sibylle d’ajouter :

– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui remet en cause trop de règles de « l’empire » – jusqu’à ce qu’il éclate violemment par trop de pression accumulée.

Elle se tourne vers Pichot :

– Au fond, qu’est-ce qui t’empêche de dire oui à toutes les équipes qui se pressent devant les portes de tes managers pour réclamer un espace d’expérimentation ?

– Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos j’imagine.

Henri intervient :

– D’aucuns ont une théorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai apporté une coupure de presse d’un sociologue qui réagissait récemment sur ce thème. Je cite :
… les origines de ces comportements remontent toujours assez loin dans son enfance. Elles sont généralement dues à un contexte familial qui lui-même n’osait aborder les conflits, où la confrontation était rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un impact lourd sur l’ambiance et démontraient bien la supériorité de l’harmonie. Au travers de la recherche d’harmonie et d’un comportement conforme et tolérant, on cherche avant tout, l’acceptation, l’attention à défaut d’amour inconditionnel…
C’est pourquoi les situations délicates (faibles performances, comportements inadéquats voire émotionnels, divergences de vues…) ne sont pas abordées et pèsent sur l’engagement des meilleurs – « à quoi bon s’engager plus puisque cela n’est pas reconnu ? ». On trouve encore de tels managers dans les environnements très structurés ou protégés, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les règlements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficulté dès qu’ils sont confrontés à des changements. Les conflits, latents jusque-là, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales s’organisent. Les managers concernés tendent à ressentir chaque pression, chaque remise en question comme une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre, parce qu’ils ont souvent l’impression d’avoir tout fait pour que les conflits ne surviennent pas.
La difficulté à faire face à ce genre de situations les met vite au seuil de leur résistance émotionnelle, et ils tendent à se replier sur soi ou alors à faire preuve d’autoritarisme – « les petits chefs ».

Inspiré par le regard sociologique, je reprends :

– Très intéressant, je vois également deux autres contraintes du même ordre que l’évitement du conflit et qui pèsent elles aussi sur la possibilité de fluidifier l’innovation dans une organisation apprenante, pacifiée. Premièrement la peur de perdre quelque chose au passage, et notamment son statut social.

– Oui, mais le nouveau pacte « Supprimez votre poste, vous êtes promu » lève en partie cette contrainte, remarque Sibylle.

– Ce n’est pas faux, encore faut-il maîtriser le flot d’innovation pour qu’il ne perturbe pas la qualité du service courant, qui est quand même notre premier engagement à tous, interrompt Pichot.

– Et la seconde ?

– Je vois aussi beaucoup de vanité, des comportements où l’important consiste à être le meilleur, à avoir raison, à tenter de convaincre plus que comprendre l’autre. Peut-être est-ce également assimilable à de la peur. Cette posture interdit l’échec qui devient lui aussi tabou. Quant à la demande d’aide, autant parler d’humiliation, quiconque s’y hasarde pourrait y perdre son statut. On est chef parce qu’on le vaut bien non ?

– Le système pourrait donc se modéliser ainsi.

Secrotas se met à dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes systémiques, où chaque élément est une grandeur qui augmente ou diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :

– Plus l’harmonie de façade est préservée, moins les conflits surgissent, mais plus ils sont enfouis dans des tabous que l’on n’ose plus évoquer. Parallèlement, plus la peur de l’autre augmente, moins on ose demander de l’aide ou utiliser l’avis de l’autre, ce qui conduit invariablement à augmenter le nombre d’échecs. Et les échecs, personne ne souhaite en parler ; ainsi se créent les tabous, qui vont eux-mêmes renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?

– Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systèmes, la quantité de tabous augmente, qu’il s’agisse de départements, de familles… remarque Henri, songeur. Au fond, l’important, ce n’est pas d’éviter les conflits – ils sont structurels –, c’est d’avoir un processus standard pour les résoudre plus vite.

– Oui, en clair, on continuera à se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus amicalement, conclus-je.

– Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. « Vanité, tout n’est que vanité » peut-on lire dans l’Ancien Testament, cela ne date pas d’hier ! Quand le cercle familial – dans lequel le rapport aux autres et à la hiérarchie se crée – imprime ces gênes, comment voulez-vous lutter contre les mœurs de toute une société ?!

– En même temps, j’ai le sentiment que ce rapport familial évolue très rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi évoluer dans l’entreprise poursuit Henri.

– Oui, j’ai lu et constaté qu’avec les générations Y, c’est-à-dire les jeunes nés après 1980, les deux contraintes mentales que sont l’évitement du conflit et la peur de l’autre s’étaient estompées. Regardez ce que j’ai trouvé[1] à propos des différences d’attentes en fonction des générations.

Je distribue au groupe un tableau représentant en colonne les générations et en ligne leurs postures majoritaires :

– Oui, même si l’on peut être un peu sceptique sur ces analyses générationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilités évoluant avec les âges de la vie, il est clair que l’on pourra naturellement sortir de ce système en cédant du pouvoir aux nouvelles générations qui incarnent effectivement mieux cette volonté de collaborer en réseau… commente Henri.

– Ce qui est d’autant plus étrange vu le soin avec lequel l’école continue à industrialiser la vanité. Durant mes « brillantes » études, on m’a appris à être le meilleur, à ne pas copier sur mon voisin et j’ai dû travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en équipe, poursuit Pichot.

– Et arrêtons d’amplifier ce tropisme en mettant les gens en compétition avec des évaluations de performance individualisées ! dis-je. Pensons d’abord l’évaluation des performances collectives !

– Très intéressant, répond Henri. Mais au fond, à nous de montrer l’exemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais je vous demande votre aide, je n’ai pas LA solution, je cherche à comprendre plus qu’à convaincre, je me moule souvent dans le rôle de conseiller impliqué dans vos problèmes plutôt qu’en chef distant, et je ne revendique aucun des résultats. Si cela réussit, ce sera grâce à vous, et si cela échoue ce sera de ma faute.

– C’est parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.

(rires)

Je tente de refocaliser l’attention sur le sujet du jour :

– Donc pour sortir du chaos conservateurs-réformateurs, serait-il si difficile de traiter les conflits liés à l’innovation individuelle comme un processus à part entière de la banque ? Après tout, l’usine DSI s’est précisément structurée pour fluidifier l’innovation…

– Si ce processus peut permettre de contenir l’impact financier et la « chienlit » de l’innovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilité d’industrialiser plus facilement leurs idées, cela pourrait les motiver à rester dans la banque de détail plutôt qu’à fuir vers d’autres sirènes.

– Une logique de capital-risque institutionnalisée en quelque sorte ? lance Sibylle.

– Oui bien sûr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser l’innovation dans des directions R&D ou dans des schémas directeurs ambitieux comme nous le faisons aujourd’hui, organisons-le dans chaque direction voire dans chaque département.

– Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au budget de la direction, permettrait de maîtriser l’impact financier, à la manière d’un fonds d’investissement.

– Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme des améliorations de processus existants. Tant que nous y sommes, empruntons également au capital-risque la logique d’investissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succès des initiatives, et qui s’arrête en cas d’échec. Vu qu’il est impossible de qualifier en amont la valeur d’un projet, cela permet d’itérer, et donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.

Pichot reste sceptique :

– Mais quelle différence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type « boîte à idées » et autres « concours de l’innovation » déjà en place ?

Je réponds, sûr de moi :

– Ces messages officiels n’évacuent en rien les obstacles à l’innovation que nous avons déjà cités – peur et évitement du conflit. Pire, ils font croire que si l’on n’innove pas, c’est bien à cause « des troupes » puisqu’elles y sont autorisées officiellement.

– Alors en quoi l’idée de capital-risque institutionnel vient-elle lever ces obstacles ? interroge Pichot.

Henri semble avoir une réponse plus limpide que la mienne :

– Accepter par défaut que les salariés investissent 20 % de leur temps sur des projets forcément « bizarres », menés par quelques meneurs – nos fameux nomades – crée un transfert effectif de pouvoir. Un « nomade » peut obtenir un financement sans l’accord de son patron « sédentaire ». Il devient autonome et responsable.

– Ah ! Je comprends mieux, s’exclame Pichot. « The Google Way » quoi !

– Je ne sais pas si Google le met en œuvre ainsi repris-je, mais l’idée sera bien de financer neuf échecs pour un succès, et bien de déléguer la gestion des fonds d’investissement à chaque département, pas de la centraliser.

– Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramènera vers une direction centrale de l’Innovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, c’est au contraire de dédramatiser la tension structurelle entre innovateurs et conservateurs, au plus près de chaque activité.

Depuis quelque temps, j’ai tendance à me méfier des modèles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :

– Essayons de tester notre modèle sur des exemples grandeur nature. Que ce serait-il passé si ton conseiller « chinois » – tu sais celui qui s’est fait dénigrer pour avoir développé ses propres outils de gestion client – avait bénéficié de cette mesure ?

– Eh bien, il aurait probablement eu accès à un ou deux rounds de financement pour ses outils, et la reconnaissance d’un jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourd’hui, il est au placard, je crois que l’on va devoir retrouver la clé…

– Eh oui, au lieu de cela, il a aussi subi l’ancien calcul de rentabilité produit, qui s’ajoute au conflit structurel de la peur et de l’évitement du conflit, il n’avait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.

– Quel calcul ? interroge Pichot.

– Pour calculer la rentabilité d’un produit, on lui affecte une partie des frais généraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les frais généraux variables – comme les salaires des commerciaux ou des usines de traitement – sont légitimes, mais les énormes frais fixes – comme les deux tiers du SI ou les bâtiments – plombent définitivement des produits en phase d’investissement et aux faibles volumes. Or ce qui est fixe est déjà payé, que l’on développe ou non ces nouveaux produits. Et on voudrait qu’une start-up ait la même rentabilité qu’une entreprise établie !

– Je vois, opine Pichot.

– Ce n’est pas tout ! On peut observer des perversions opposées. Nous avons découvert, par exemple, que la nouvelle carte « Femme active » – qui permet de bénéficier de réductions d’achat ciblées -, bien que qualifiée de succès par ses ventes, nous a fait perdre en efficacité : elle a cannibalisé la carte bleue standard pour des commissions certes plus élevées, mais a fait exploser nos dépenses en back-office ! Le traitement des réductions remises magasins donne lieu à moult opérations manuelles, voire à du contentieux : les réductions ne sont pas appliquées alors qu’il s’agit de boutiques affiliées, ou l’inverse ; les systèmes s’emmêlent les pinceaux !

Je renforce l’analyse de Sibylle :

– Oui c’est exact, on court après les informations de qualité. Les enseignes affiliées ouvrent et ferment sans que nous arrivions à suivre. Et cette augmentation des dépenses opérationnelles est noyée dans les frais généraux. Le produit « planque » ces externalités négatives et affiche une bonne rentabilité.

Sibylle enchaîne :

– En fait, ces dépenses opérationnelles se mesurent mieux en prenant en compte l’utilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une non-contrainte se fait à coût marginal – jusqu’à ce que l’on tire dessus au point qu’elle devienne une contrainte. Ici, les principales dépenses opérationnelles sont liées au temps des conseillers qui traitent les plaintes et au temps des informaticiens du département Cartes. Étant donné que ces deux ressources sont des contraintes, elles dictent le débit de chiffres d’affaires ; accroître la pression qui pèse sur elles est une vraie catastrophe.

– Inquiétant en effet… soupire Pichot.

Je reviens à notre dispositif pour fluidifier l’innovation : une autorisation par défaut de 20% du budget pour des activités non planifiées, dépense à discrétion des employés, contribuant à leur projet ou à celui d’un autre meneur.

– Un tel dispositif destiné à aider les innovateurs plus qu’à tenter de piloter les innovations nécessitera la diffusion de nouvelles pratiques managériales centrées sur la confiance … ironise Pichot.

– Tout à fait. En attendant, nous disposons déjà d’une comptabilité plus favorable pour gérer ce portefeuille d’affaires innovantes… enchaîne Sibylle.

– Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement de chaque département dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, précise Henri.

– Mais ce flot d’innovations va engendrer des nuées de pico-systèmes et donc générer beaucoup de demandes d’interfaçage au reste du système d’information… dis-je. Chaque petite pépite ayant besoin de récupérer tel référentiel ou d’injecter telles écritures dans la comptabilité, elles risquent de submerger mes équipes produit.

– Applique-toi la théorie de l’autonomisation, me souffle Pichot. Il faut que ces demandes s’organisent d’elles-mêmes. Crée un check point Charlie « ouvert », c’est-à-dire une zone de pontage entre l’Empire et les Barbares.

– Mais oui bien sûr. Une plate-forme où il est aisé de créer des interfaces soi-même, du « Self-Service Oriented Architecture »… documentation partagée sur Wiki, Web services et mashup simples à intégrer dans n’importe quelle application, fichiers de données prêts à l’emploi, automates de tests, communauté d’entraide…

En utilisant le modèle de découpage de notre patrimoine en « ce que tout le monde a », « ce que toutes les banques ont », « ce qui nous différencie », je synthétise le pacte d’alignement stratégique du SI :

Pichot reprend :

– Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les équipes selon leur appétence au temps court ou au temps long… et montre les nécessaires interfaces entre ces mondes. Tu les désignes par l’acronyme SSOA, que je comprends moi comme autant de check points Charlie entre civilisations !

Henri poursuit :

– Je comprends maintenant mieux la dynamique d’amélioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage l’évolution nécessaire de nos managers et autres coordinateurs vers une double culture de la confiance et du contrôle.

– Nous aurons également besoin de dérigidifier la structure en adoptant une organisation par rôles plus que par postes, comme celui « d’innovateur Banque 2.0 », précise Pichot. Les rôles, dont la caractéristique est d’être temporaire et transverse, permettent plus aisément la collaboration et évitent l’empilement hiérarchique des niveaux de contrôle.

Sibylle interrompt :

– En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacité à l’enclencher. Henri nous a rappelé que notre but resterait encore la maximisation des profits, mais pouvons-nous décemment annoncer « améliorez-vous pour qu’une poignée de dirigeants et d’actionnaires s’accapare l’essentiel de cette valeur ajoutée » ?

J’enchaîne :

– Tout à fait en phase, il nous faut une politique plus juste de répartition des bénéfices de ces actions d’amélioration ! Or, puisque nous connaissons désormais tous les perversions inhérentes aux systèmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser des mécanismes plus globaux comme l’actionnariat salarial ou les plans épargne entreprise…

– Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos compétiteurs, pour matérialiser la fermeté de notre engagement… conclut Pichot.

– Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La proposition me semble sécurisante, je me sens désormais à l’aise pour avancer un discours devant tous les salariés, sédentaires et nomades !

*

Dans les couloirs de la filiale MaGénérale.com :

– Le boss est vraiment génial, dès ses débuts, il utilisait des référents dans la communauté chinoise pour leur déléguer une partie de ses tâches : évaluation de clients, de dossiers de crédit, remplissage de formulaires, collecte d’argent, etc.

– Il avait vu le premier ce que serait la « banque 2.0 », c’est-à-dire celle qui permet à la foule de délivrer un service à valeur ajoutée. Mais il l’a payé cher !

– Oui, on l’accusait de conflit d’intérêt avec ses activités principales de conseiller…

– En même temps ils avaient raison, la tension entre les deux activités devenait impossible à tenir. Les innovations de rupture ne peuvent être que centrifuges pour celui qui les mène à terme… La décision de créer une filiale fut la bonne.

– Oui, car l’idée était réellement excellente : parfois, on préfère faire confiance à ses proches qu’à son banquier. Alors pourquoi perdre ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indépendants, communautés ethniques ou religieuses… après Wikipedia ou LinkedIn, MaGénérale fournit désormais une panoplie d’outils pour que ces meneurs de communautés délivrent le service bancaire le plus adapté à leur propre éthique. Aujourd’hui nous en proposons déjà trois : « Finance islamique », « Tontines chinoises », et « Finance écologique ». Mais déjà des contributions inattendues enrichissent le système dans de nouvelles directions !

– Et si cela marche c’est parce qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les meneurs et leurs communautés peuvent aisément créer leurs produits, leurs messages, leur éditorial, leurs processus sans compétences techniques particulières…

– Oui tu as raison. Au fait, t’as vu ce que l’on a reçu de la corp’ ?

Il exhibe un prospectus en couleur :

Manifeste de l'Informatique Conviviale
– Avant on faisait tache, maintenant on dirait qu’on fait tache d’huile…

(rires)

[1] Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C Lancaster and David Stillman.

-> Chapitre 12