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Le douzième et dernier chapitre de l’Informatique Conviviale, édité chez Eyrolles en 2010 est désormais en ligne.

Il résonne comme un écho troublant à la sortie du nouveau data.gouv.fr le 18 décembre 2013, et réalisé dans les conditions d’une startup d’état. On y retrouve un certain Henri, et un site que l’on appelait alors debatFrancais.fr ….

Bonne lecture !

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Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.
Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »

Jacques Attali (Remixé)

Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.
Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :

– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.

Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :

– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !

– Inévitable conflit enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…

– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…

Et Sibylle d’ajouter :

– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui remet en cause trop de règles de « l’empire » – jusqu’à ce qu’il éclate violemment par trop de pression accumulée.

Elle se tourne vers Pichot :

– Au fond, qu’est-ce qui t’empêche de dire oui à toutes les équipes qui se pressent devant les portes de tes managers pour réclamer un espace d’expérimentation ?

– Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos j’imagine.

Henri intervient :

– D’aucuns ont une théorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai apporté une coupure de presse d’un sociologue qui réagissait récemment sur ce thème. Je cite :
… les origines de ces comportements remontent toujours assez loin dans son enfance. Elles sont généralement dues à un contexte familial qui lui-même n’osait aborder les conflits, où la confrontation était rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un impact lourd sur l’ambiance et démontraient bien la supériorité de l’harmonie. Au travers de la recherche d’harmonie et d’un comportement conforme et tolérant, on cherche avant tout, l’acceptation, l’attention à défaut d’amour inconditionnel…
C’est pourquoi les situations délicates (faibles performances, comportements inadéquats voire émotionnels, divergences de vues…) ne sont pas abordées et pèsent sur l’engagement des meilleurs – « à quoi bon s’engager plus puisque cela n’est pas reconnu ? ». On trouve encore de tels managers dans les environnements très structurés ou protégés, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les règlements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficulté dès qu’ils sont confrontés à des changements. Les conflits, latents jusque-là, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales s’organisent. Les managers concernés tendent à ressentir chaque pression, chaque remise en question comme une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre, parce qu’ils ont souvent l’impression d’avoir tout fait pour que les conflits ne surviennent pas.
La difficulté à faire face à ce genre de situations les met vite au seuil de leur résistance émotionnelle, et ils tendent à se replier sur soi ou alors à faire preuve d’autoritarisme – « les petits chefs ».

Inspiré par le regard sociologique, je reprends :

– Très intéressant, je vois également deux autres contraintes du même ordre que l’évitement du conflit et qui pèsent elles aussi sur la possibilité de fluidifier l’innovation dans une organisation apprenante, pacifiée. Premièrement la peur de perdre quelque chose au passage, et notamment son statut social.

– Oui, mais le nouveau pacte « Supprimez votre poste, vous êtes promu » lève en partie cette contrainte, remarque Sibylle.

– Ce n’est pas faux, encore faut-il maîtriser le flot d’innovation pour qu’il ne perturbe pas la qualité du service courant, qui est quand même notre premier engagement à tous, interrompt Pichot.

– Et la seconde ?

– Je vois aussi beaucoup de vanité, des comportements où l’important consiste à être le meilleur, à avoir raison, à tenter de convaincre plus que comprendre l’autre. Peut-être est-ce également assimilable à de la peur. Cette posture interdit l’échec qui devient lui aussi tabou. Quant à la demande d’aide, autant parler d’humiliation, quiconque s’y hasarde pourrait y perdre son statut. On est chef parce qu’on le vaut bien non ?

– Le système pourrait donc se modéliser ainsi.

Secrotas se met à dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes systémiques, où chaque élément est une grandeur qui augmente ou diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :

– Plus l’harmonie de façade est préservée, moins les conflits surgissent, mais plus ils sont enfouis dans des tabous que l’on n’ose plus évoquer. Parallèlement, plus la peur de l’autre augmente, moins on ose demander de l’aide ou utiliser l’avis de l’autre, ce qui conduit invariablement à augmenter le nombre d’échecs. Et les échecs, personne ne souhaite en parler ; ainsi se créent les tabous, qui vont eux-mêmes renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?

– Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systèmes, la quantité de tabous augmente, qu’il s’agisse de départements, de familles… remarque Henri, songeur. Au fond, l’important, ce n’est pas d’éviter les conflits – ils sont structurels –, c’est d’avoir un processus standard pour les résoudre plus vite.

– Oui, en clair, on continuera à se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus amicalement, conclus-je.

– Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. « Vanité, tout n’est que vanité » peut-on lire dans l’Ancien Testament, cela ne date pas d’hier ! Quand le cercle familial – dans lequel le rapport aux autres et à la hiérarchie se crée – imprime ces gênes, comment voulez-vous lutter contre les mœurs de toute une société ?!

– En même temps, j’ai le sentiment que ce rapport familial évolue très rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi évoluer dans l’entreprise poursuit Henri.

– Oui, j’ai lu et constaté qu’avec les générations Y, c’est-à-dire les jeunes nés après 1980, les deux contraintes mentales que sont l’évitement du conflit et la peur de l’autre s’étaient estompées. Regardez ce que j’ai trouvé[1] à propos des différences d’attentes en fonction des générations.

Je distribue au groupe un tableau représentant en colonne les générations et en ligne leurs postures majoritaires :

– Oui, même si l’on peut être un peu sceptique sur ces analyses générationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilités évoluant avec les âges de la vie, il est clair que l’on pourra naturellement sortir de ce système en cédant du pouvoir aux nouvelles générations qui incarnent effectivement mieux cette volonté de collaborer en réseau… commente Henri.

– Ce qui est d’autant plus étrange vu le soin avec lequel l’école continue à industrialiser la vanité. Durant mes « brillantes » études, on m’a appris à être le meilleur, à ne pas copier sur mon voisin et j’ai dû travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en équipe, poursuit Pichot.

– Et arrêtons d’amplifier ce tropisme en mettant les gens en compétition avec des évaluations de performance individualisées ! dis-je. Pensons d’abord l’évaluation des performances collectives !

– Très intéressant, répond Henri. Mais au fond, à nous de montrer l’exemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais je vous demande votre aide, je n’ai pas LA solution, je cherche à comprendre plus qu’à convaincre, je me moule souvent dans le rôle de conseiller impliqué dans vos problèmes plutôt qu’en chef distant, et je ne revendique aucun des résultats. Si cela réussit, ce sera grâce à vous, et si cela échoue ce sera de ma faute.

– C’est parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.

(rires)

Je tente de refocaliser l’attention sur le sujet du jour :

– Donc pour sortir du chaos conservateurs-réformateurs, serait-il si difficile de traiter les conflits liés à l’innovation individuelle comme un processus à part entière de la banque ? Après tout, l’usine DSI s’est précisément structurée pour fluidifier l’innovation…

– Si ce processus peut permettre de contenir l’impact financier et la « chienlit » de l’innovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilité d’industrialiser plus facilement leurs idées, cela pourrait les motiver à rester dans la banque de détail plutôt qu’à fuir vers d’autres sirènes.

– Une logique de capital-risque institutionnalisée en quelque sorte ? lance Sibylle.

– Oui bien sûr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser l’innovation dans des directions R&D ou dans des schémas directeurs ambitieux comme nous le faisons aujourd’hui, organisons-le dans chaque direction voire dans chaque département.

– Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au budget de la direction, permettrait de maîtriser l’impact financier, à la manière d’un fonds d’investissement.

– Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme des améliorations de processus existants. Tant que nous y sommes, empruntons également au capital-risque la logique d’investissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succès des initiatives, et qui s’arrête en cas d’échec. Vu qu’il est impossible de qualifier en amont la valeur d’un projet, cela permet d’itérer, et donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.

Pichot reste sceptique :

– Mais quelle différence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type « boîte à idées » et autres « concours de l’innovation » déjà en place ?

Je réponds, sûr de moi :

– Ces messages officiels n’évacuent en rien les obstacles à l’innovation que nous avons déjà cités – peur et évitement du conflit. Pire, ils font croire que si l’on n’innove pas, c’est bien à cause « des troupes » puisqu’elles y sont autorisées officiellement.

– Alors en quoi l’idée de capital-risque institutionnel vient-elle lever ces obstacles ? interroge Pichot.

Henri semble avoir une réponse plus limpide que la mienne :

– Accepter par défaut que les salariés investissent 20 % de leur temps sur des projets forcément « bizarres », menés par quelques meneurs – nos fameux nomades – crée un transfert effectif de pouvoir. Un « nomade » peut obtenir un financement sans l’accord de son patron « sédentaire ». Il devient autonome et responsable.

– Ah ! Je comprends mieux, s’exclame Pichot. « The Google Way » quoi !

– Je ne sais pas si Google le met en œuvre ainsi repris-je, mais l’idée sera bien de financer neuf échecs pour un succès, et bien de déléguer la gestion des fonds d’investissement à chaque département, pas de la centraliser.

– Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramènera vers une direction centrale de l’Innovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, c’est au contraire de dédramatiser la tension structurelle entre innovateurs et conservateurs, au plus près de chaque activité.

Depuis quelque temps, j’ai tendance à me méfier des modèles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :

– Essayons de tester notre modèle sur des exemples grandeur nature. Que ce serait-il passé si ton conseiller « chinois » – tu sais celui qui s’est fait dénigrer pour avoir développé ses propres outils de gestion client – avait bénéficié de cette mesure ?

– Eh bien, il aurait probablement eu accès à un ou deux rounds de financement pour ses outils, et la reconnaissance d’un jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourd’hui, il est au placard, je crois que l’on va devoir retrouver la clé…

– Eh oui, au lieu de cela, il a aussi subi l’ancien calcul de rentabilité produit, qui s’ajoute au conflit structurel de la peur et de l’évitement du conflit, il n’avait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.

– Quel calcul ? interroge Pichot.

– Pour calculer la rentabilité d’un produit, on lui affecte une partie des frais généraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les frais généraux variables – comme les salaires des commerciaux ou des usines de traitement – sont légitimes, mais les énormes frais fixes – comme les deux tiers du SI ou les bâtiments – plombent définitivement des produits en phase d’investissement et aux faibles volumes. Or ce qui est fixe est déjà payé, que l’on développe ou non ces nouveaux produits. Et on voudrait qu’une start-up ait la même rentabilité qu’une entreprise établie !

– Je vois, opine Pichot.

– Ce n’est pas tout ! On peut observer des perversions opposées. Nous avons découvert, par exemple, que la nouvelle carte « Femme active » – qui permet de bénéficier de réductions d’achat ciblées -, bien que qualifiée de succès par ses ventes, nous a fait perdre en efficacité : elle a cannibalisé la carte bleue standard pour des commissions certes plus élevées, mais a fait exploser nos dépenses en back-office ! Le traitement des réductions remises magasins donne lieu à moult opérations manuelles, voire à du contentieux : les réductions ne sont pas appliquées alors qu’il s’agit de boutiques affiliées, ou l’inverse ; les systèmes s’emmêlent les pinceaux !

Je renforce l’analyse de Sibylle :

– Oui c’est exact, on court après les informations de qualité. Les enseignes affiliées ouvrent et ferment sans que nous arrivions à suivre. Et cette augmentation des dépenses opérationnelles est noyée dans les frais généraux. Le produit « planque » ces externalités négatives et affiche une bonne rentabilité.

Sibylle enchaîne :

– En fait, ces dépenses opérationnelles se mesurent mieux en prenant en compte l’utilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une non-contrainte se fait à coût marginal – jusqu’à ce que l’on tire dessus au point qu’elle devienne une contrainte. Ici, les principales dépenses opérationnelles sont liées au temps des conseillers qui traitent les plaintes et au temps des informaticiens du département Cartes. Étant donné que ces deux ressources sont des contraintes, elles dictent le débit de chiffres d’affaires ; accroître la pression qui pèse sur elles est une vraie catastrophe.

– Inquiétant en effet… soupire Pichot.

Je reviens à notre dispositif pour fluidifier l’innovation : une autorisation par défaut de 20% du budget pour des activités non planifiées, dépense à discrétion des employés, contribuant à leur projet ou à celui d’un autre meneur.

– Un tel dispositif destiné à aider les innovateurs plus qu’à tenter de piloter les innovations nécessitera la diffusion de nouvelles pratiques managériales centrées sur la confiance … ironise Pichot.

– Tout à fait. En attendant, nous disposons déjà d’une comptabilité plus favorable pour gérer ce portefeuille d’affaires innovantes… enchaîne Sibylle.

– Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement de chaque département dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, précise Henri.

– Mais ce flot d’innovations va engendrer des nuées de pico-systèmes et donc générer beaucoup de demandes d’interfaçage au reste du système d’information… dis-je. Chaque petite pépite ayant besoin de récupérer tel référentiel ou d’injecter telles écritures dans la comptabilité, elles risquent de submerger mes équipes produit.

– Applique-toi la théorie de l’autonomisation, me souffle Pichot. Il faut que ces demandes s’organisent d’elles-mêmes. Crée un check point Charlie « ouvert », c’est-à-dire une zone de pontage entre l’Empire et les Barbares.

– Mais oui bien sûr. Une plate-forme où il est aisé de créer des interfaces soi-même, du « Self-Service Oriented Architecture »… documentation partagée sur Wiki, Web services et mashup simples à intégrer dans n’importe quelle application, fichiers de données prêts à l’emploi, automates de tests, communauté d’entraide…

En utilisant le modèle de découpage de notre patrimoine en « ce que tout le monde a », « ce que toutes les banques ont », « ce qui nous différencie », je synthétise le pacte d’alignement stratégique du SI :

Pichot reprend :

– Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les équipes selon leur appétence au temps court ou au temps long… et montre les nécessaires interfaces entre ces mondes. Tu les désignes par l’acronyme SSOA, que je comprends moi comme autant de check points Charlie entre civilisations !

Henri poursuit :

– Je comprends maintenant mieux la dynamique d’amélioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage l’évolution nécessaire de nos managers et autres coordinateurs vers une double culture de la confiance et du contrôle.

– Nous aurons également besoin de dérigidifier la structure en adoptant une organisation par rôles plus que par postes, comme celui « d’innovateur Banque 2.0 », précise Pichot. Les rôles, dont la caractéristique est d’être temporaire et transverse, permettent plus aisément la collaboration et évitent l’empilement hiérarchique des niveaux de contrôle.

Sibylle interrompt :

– En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacité à l’enclencher. Henri nous a rappelé que notre but resterait encore la maximisation des profits, mais pouvons-nous décemment annoncer « améliorez-vous pour qu’une poignée de dirigeants et d’actionnaires s’accapare l’essentiel de cette valeur ajoutée » ?

J’enchaîne :

– Tout à fait en phase, il nous faut une politique plus juste de répartition des bénéfices de ces actions d’amélioration ! Or, puisque nous connaissons désormais tous les perversions inhérentes aux systèmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser des mécanismes plus globaux comme l’actionnariat salarial ou les plans épargne entreprise…

– Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos compétiteurs, pour matérialiser la fermeté de notre engagement… conclut Pichot.

– Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La proposition me semble sécurisante, je me sens désormais à l’aise pour avancer un discours devant tous les salariés, sédentaires et nomades !

*

Dans les couloirs de la filiale MaGénérale.com :

– Le boss est vraiment génial, dès ses débuts, il utilisait des référents dans la communauté chinoise pour leur déléguer une partie de ses tâches : évaluation de clients, de dossiers de crédit, remplissage de formulaires, collecte d’argent, etc.

– Il avait vu le premier ce que serait la « banque 2.0 », c’est-à-dire celle qui permet à la foule de délivrer un service à valeur ajoutée. Mais il l’a payé cher !

– Oui, on l’accusait de conflit d’intérêt avec ses activités principales de conseiller…

– En même temps ils avaient raison, la tension entre les deux activités devenait impossible à tenir. Les innovations de rupture ne peuvent être que centrifuges pour celui qui les mène à terme… La décision de créer une filiale fut la bonne.

– Oui, car l’idée était réellement excellente : parfois, on préfère faire confiance à ses proches qu’à son banquier. Alors pourquoi perdre ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indépendants, communautés ethniques ou religieuses… après Wikipedia ou LinkedIn, MaGénérale fournit désormais une panoplie d’outils pour que ces meneurs de communautés délivrent le service bancaire le plus adapté à leur propre éthique. Aujourd’hui nous en proposons déjà trois : « Finance islamique », « Tontines chinoises », et « Finance écologique ». Mais déjà des contributions inattendues enrichissent le système dans de nouvelles directions !

– Et si cela marche c’est parce qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les meneurs et leurs communautés peuvent aisément créer leurs produits, leurs messages, leur éditorial, leurs processus sans compétences techniques particulières…

– Oui tu as raison. Au fait, t’as vu ce que l’on a reçu de la corp’ ?

Il exhibe un prospectus en couleur :

Manifeste de l'Informatique Conviviale
– Avant on faisait tache, maintenant on dirait qu’on fait tache d’huile…

(rires)

[1] Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C Lancaster and David Stillman.

-> Chapitre 12

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts. »
Isaac Newton

Toute l’opiniâtreté du taxi à éviter les bouchons parisiens ne m’aura pas permis d’arriver à l’heure à ce déjeuner avec Sibylle. Son invitation prévoyait 12h30 et il est presque treize heures lorsque je débarque dans le restaurant. Je l’aperçois à une table, nerveuse, en train de malmener son Smartphone.

– Je suis désolé Sibylle, mais le trafic était vraiment épouvantable ! (aussi, quelle idée de m’inviter à l’autre bout de la capitale ? Il y avait quand même plus simple pour éviter les quelques spots à cadres dirigeants de la Générale).

– Ce n’est rien, ce n’est rien. Asseyez-vous donc Paul.

– Comment allez-vous depuis cette dernière séance il y a un mois ?

– Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots puis son regard devient de plus en plus fuyant et ses mains se crispent.

– Ah. Quelque chose semble vous préoccuper néanmoins…

– Oui bien sûr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que … Parce que je n’y arrive pas !

– Vous n’arrivez pas à quoi ?

– Mais à tenir le challenge que m’a fixé Henri !

– Et réussir consisterait en quoi selon vous ?

– Et bien à diminuer mes coûts, à « décroître » comme il a été demandé !

– Il me semble qu’il y avait un paramètre supplémentaire dans la méthode à employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir leur déléguer plus efficacement vos tâches actuelles.

– Oui et tout le baratin sur la confiance, j’ai bien compris. J’ai donc fait appel à mon cabinet de conseil en stratégie habituel, mais ils ont tenté de m’orienter vers de la centralisation et de l’off-shoring massif, c’est-à-dire encore plus de ce que nous faisons déjà. Comme si les organisations se modelaient comme de l’algèbre : je factorise, je mutualise et je spécialise à l’infini. Ils n’ont aucune vision des systèmes humains et de leurs contingences : conflits entre spécialités, latences et inefficacités induites par le découpage, limite à la complexité gérable en central, etc.

– Vous avez peut-être du mal, mais vous avez déjà assimilé une belle leçon de systémique de notre ami Secrotas à ce que je vois !

– Ah ! Ne me parlez pas de Secrotas ! J’ai obéi à Montleau en l’utilisant, mais il a mis une panique noire dans mes services. Mes directeurs m’ont rapporté qu’il leur faisait perdre leur temps avec des jeux ridicules ou des ateliers psychologiques façon secte. Si vous voyez ce que je veux dire…alors les tralalas et les ablutions, c’est fini !

– Mais vous n’étiez pas vous-même investie dans ces réunions ?

– J’ai coutume de déléguer et de faire confiance à mes directeurs. Ce n’est pas conforme à vos principes, peut-être ?

– Si bien sûr, mais en régime de croisière, lorsque les règles sont établies. Vous savez les grands généraux sont toujours présents sur le terrain lors des grandes batailles. Vous n’avez probablement pas pris toute la mesure du changement qu’induit le postulat de l’autonomie et de la confiance.

– Bien sûr que j’en ai pris la mesure !! Elle me regarde rageusement, mais il y a de la sincérité dans ses yeux. Je ne trouve pas la solution c’est tout !

– Je m’excuse Sibylle, je ne voulais pas vous heurter. Je suis du reste ravi et flatté que vous fassiez appel à moi. Mon conseil était simplement de vous impliquer directement. Mais au fait, souhaitez-vous que je vous aide ?

– Oui, ce serait utile Paul.

– Bien. Alors je peux vous proposer ce qui a fonctionné chez moi : définition du but du « système Direction Financière » dans un manifeste qui décrit également les indicateurs d’ordre 1 mesurant son atteinte. Puis lancement d’un projet innovant au service de ce but. Simple non ?

– Mais c’est la même méthode que Secrotas !

– Oui, mais c’est notre deuxième essai.

– Bon.

– Ecoutez Sibylle, Secrotas est grillé maintenant, nous ne pourrons plus l’utiliser qu’en support. Comme beaucoup de porteurs de mauvaise nouvelle ou d’agents du changement – ce qui est un peu la même chose -, il a subi le déni et la colère de vos troupes. Mais au fond, il a déblayé le terrain. Je prendrai le risque de reprendre sa place, mais venez simplement me soutenir.

– Bon. C’est entendu. Au fait, merci Paul.

*

Déjà deux séances avec nos sémillants collègues de la comptabilité, et je commence sérieusement à me demander ce que je suis venu faire dans cette galère. Ni Sibylle ni moi n’arrivons à démêler le fatras de cette immense Direction aux objectifs variés, aux effectifs pléthoriques, et dotée d’un des Systèmes d’Information des plus ancien et complexe.

– Résumons-nous, repris-je. La Direction Financière est aujourd’hui organisée en trois grands pôles :

  • La Comptabilité Générale, qui sert d’abord l’actionnaire et produit le bilan (ce que l’entreprise a et doit, sa photo à l’instantané) et le compte de résultat (ce que l’entreprise a gagné et perdu cette année). Cette information est structurée par comptes : les en-cours de crédit, les disponibilités, les recettes de commissions, les dépenses de salaires, etc.
  • Le Budget sert d’abord le management et pilote les dépenses et recettes par lignes analytiques : par affaire – qu’il s’agisse d’un contrat client ou d’un projet interne -, par client, par produit, par pays …
  • Le Règlementaire sert d’abord l’autorité de tutelle en agrégeant notre bilan non par compte, mais par typologie de risques : dépôts à terme, crédits hypothécaires, dérivés de change, etc.

– Tout ce foisonnement de référentiels (comptes, types de risque, produits, clients, affaires) contribue à créer de multiples foyers de données, relativement incohérentes entre elles, poursuit Sibylle.

– Oui, mais on se satisfait bien du travail des agents de base pour les réconcilier …

– .. Et on a déjà tenté une fusion des référentiels de stock de contrats et de flux d’évènements, mais les besoins ne sont vraiment pas les mêmes entre les directions …

Cette oscillation permanente entre les « on le savait déjà » et les « c’est pas possible », me décourage. Plutôt calme jusqu’à présent, Sibylle hausse tout à coup le ton :

– Ça suffit ! J’en ai assez de vos jérémiades. Vous ne voyez pas que Paul essaie désespérément de nous aider à trouver une solution. Si nous ne sortons rien de ce groupe de travail, vous pouvez d’ores et déjà vous inscrire au chômage !

– Le groupe a produit quelques idées, on n’en est pas encore là… tenté-je

– Si on en est là ! Et j’en suis venue à me dire : ce n’est pas tant de nouvelles idées dont nous avons besoin, mais d’abord d’abandonner toutes les anciennes qui nous polluent l’esprit.

– Mais Madame Barrière-Johannel … tente un autre Directeur

– Il faut vraiment avancer ! On ne pense qu’à protéger ses territoires et on s’enferme dans leur justification ! On tourne en rond !

Je la prends à part un instant :

– Sibylle, peut-être devrions-nous revenir un instant sur le pacte « supprimez votre poste, vous êtes promu ». J’ai l’impression que tous les blocages viennent de là.

– D’accord ; Paul, je m’emporte. Allez-y.

Je reprends :

– Ecoutez, tout ceci est extrêmement inconfortable car on ne peut percevoir à ce stade que les risques du changement, et guère les gains. Je vais vous faire une confidence : il m’est arrivé exactement la même chose.
Pour une fois l’assistance semble tendre l’oreille.

– Avec mes directeurs, j’ai compris qu’il était nécessaire de passer un nouveau pacte pour pouvoir exiger un changement. C’est vrai, nous sommes en train de vous demander de détruire votre propre territoire, ce qui n’est pas réjouissant sans autres perspectives pour votre carrière non ?

Approbation silencieuse de la salle.

– Le pacte que nous propose Henri de Montleau est clair : si vous réussissez ce transfert de compétences et cette décroissance, vous serez promus bien au-delà de vos attentes actuelles.

– Et le mien est tout aussi clair : si vous échouez, vous êtes virés, poursuit Sibylle.

– Essayons de nous concentrer sur la première option si vous voulez bien…
L’interlude a fonctionné. Les trois directeurs jouent plus clairement le jeu, que l’on peut enfin qualifier ainsi. Nous reprenons la recherche du but de la Direction Financière par une séance de créativité sur ce qui est important pour les « usagers » : actionnaires, managers, et régulateurs. Les post-it fusent et divergent : « des retours d’information plus rapides », « la paix », « moins cher », « moins de réconciliations », « des clés d’analyse plus variées », « un suivi par affaire », « simple », « réactif » …

– C’est vrai que traditionnellement, nous collectons les informations puis nous les conservons dans nos systèmes fermés.

– Les interactions avec les centres de profit sont très faibles, c’est exact.

– Ce qui contribue à nous mettre dans une position dominant/dominé, ils doivent parfois avoir l’impression d’être floués lorsqu’on leur demande toutes ces informations sans rien « rendre » …

– C’est vrai que l’on pourrait offrir des services comptables qui permettent de mieux comprendre ce qui se passe ici, comme nos positions …

– Tout tient au prisme dans lequel nous le proposons : si nous continuons à ne rendre que notre vision – par compte, par risque, …– on n’a pas avancé. Mais si nous proposons des services dans leurs référentiels : par affaire, par centre de profit, etc. Là, nous pourrons les intéresser à mon avis …

– Je dirais même que si tu as la contribution de chaque affaire à tes états financiers dans n’importe quelle clé analytique, alors tu tiens l’atome le plus fin leur permettant de reconstituer n’importe quel agrégat.

– Par affaire… Par exemple un crédit en défaut de notre filiale Suisse représente 300 de provisions dans le bilan, 200 de revenus et 150 de dépenses dans le compte de résultat, etc.

– Et également 1000 de « perte en cas de défaut pour opérations hors métropole » dans la pyramide de risque, 75 de revenus pour le produit « crédit aux institutionnels », dans la pyramide analytique.

– Pas mal, effectivement, au niveau atomique tu peux marquer l’information dans plusieurs dimensions et obtenir ainsi tous les agrégats imaginables ! Montant total des provisions sur les affaires aux particuliers, revenus de la Suisse, risque global lié aux crédits institutionnels …

– Oui mais la difficulté réside justement dans les affaires « à cheval » sur plusieurs nœuds des pyramides, quand un peu des revenus vont à telle filiale et le reste à telle autre, un peu des dépenses à telle ressource transverse et le reste dans telle autre….

– Hum, on pourrait associer une quotité dans ces cas …
Le groupe est déjà lourdement dans la solution. Je décide d’interrompre la discussion :

– Parfait, essayons-nous déjà à une première version d’un manifeste qui aille dans ce sens. Le manifeste doit exprimer en un minimum de mots ce que nous nous engageons à faire pour nos clients.

Une heure plus tard, je commente le résultat, moult fois réécrit et raturé au tableau. Notre but : produire et mettre à disposition une information fiable sur la contribution de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’information : Comptes Généraux, Typologie de Risques, et Clés d’analyse budgétaires.

Sibylle recommence à sourire, mais semble toujours insatisfaite :

– Pas mal, pas mal. Il me manque encore cette dimension autonomisante, « utilisation de la foule », que tout le monde devienne un peu comptable, démiurge, Wikipédia quoi.

– Wikipédia ? interroge un Directeur.

– Wikipédia fait le pari que 99,9% des contributions à l’encyclopédie seront constructives et légitimes. Donc par défaut tout est autorisé. Vous pouvez modifier n’importe quelle page, de Saint Paul à l’Existentialisme. En revanche il est aisé de revenir en arrière pour les 0,1% de maladresses et d’indélicatesses.

– Vous voudriez produire « l’encyclopédie financière » avec tous les acteurs concernés dans la banque ? Et que devient la séparation des pouvoirs si tout le monde peut tout modifier ?

– Je n’ai pas renoncé au contrôle rassurez-vous, je déclare simplement que je ne structurerai pas mon système sur la méfiance. J’aimerais que tout un chacun puisse modifier – avec toute la traçabilité et la réversibilité nécessaire – la contribution de son affaire – crédit, projet interne, ou opération financière complexe – aux différentes comptabilités.

– Vous êtes consciente qu’un commercial ou un opérateur du back-office pourra modifier nos chiffres ?

– Essayons d’arrêter de raisonner en eux et nous. Il n’y a qu’un seul chiffre à produire, et il n’est ni à eux, ni à nous !
Après un long silence, le dernier directeur lâche :

– Je vois. C’est tentant effectivement. Si la piste d’audit nous permet de responsabiliser les contributeurs, il n’y a pas vraiment de risque. Le jeu en vaut peut-être la chandelle.

*

Sur le mur de la pièce où nous lançons la première équipe projet, la version finale de la devise est inscrite en lettres peintes sur un grand panneau de carton : coproduire la contribution financière de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’analyse demandées.

Nous avons réuni la dream team Jérôme-Kasperski à laquelle se sont joints Maurice, un vieux sage de la comptabilité, et quelques jeunes générations Y – ambiance iPhone, Twitter, et private jokes incompréhensibles.

Jérôme maîtrise l’art des dessins colorés et nous explique le problème de fond rencontré par les systèmes de synthèse.

L’architecture est le fruit d’un cycle classique : chaque nouvelle génération de besoins – comptabilité générale, puis analytique, risques règlementaires, lutte anti-blanchiment … – accouche de son collecteur/interpréteur d’informations qui alimente le nouveau système financier.

Jérôme recherche l’assentiment de Maurice, qui opine. Il poursuit.

A chaque fois ce sont des systèmes fermés, qui créent leur propre gisement de données, et n’encouragent pas la collectivité à fiabiliser les stocks de contrats ou les flux d’évènements qui s’y déversent. Par conséquent les usagers ne considèrent pas ce problème comme leur problème, mais comme celui de la direction transverse : leurs systèmes satisfont leurs propres besoins pour gérer, facturer ou relancer leurs clients.

Maurice précise :

– Il n’y a pas de principe « pollueur/payeur ». Tout le monde envoie sa donnée telle qu’elle est, l’interpréteur devant découvrir si un code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client « CSO » dans telle filiale correspond au type « Contrepartie Souveraine » ou « Client Solidaire », et j’en passe.

– Qui plus est, reprend Jérôme, ces systèmes se complexifient en ce qu’ils importent beaucoup d’intelligence de l’amont : il faut réinterpréter ce que signifient des évènements comme « déclasser une créance », « rembourser un crédit » ou « lever une option de change », plutôt que de laisser le métier nous y aider.

– Et au final tous ces automatismes sont peu performants conclut Maurice. Prenez par exemple les marchés de dérivés sur actions : plus de 10 000 opérations de réconciliation manuelles par mois sont nécessaires pour obtenir des données à peu près cohérentes.

– Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus mal chaussés !

Après cette mise en bouche, Kasperski fixe les objectifs de la séance de travail :

– Notre objectif sera d’imaginer un premier pas qui simplifie ce système organisationnel et informatique dans le sens de la devise..

– Donc en cherchant à rendre autonomes ses utilisateurs … ajoute Jérôme.

– Investissons là où la situation est la pire ! Aux dérivés actions, on ne peut qu’améliorer la situation, suggère un jeune.

– Oui, mais comment rendre autonomes les utilisateurs ?

– Construisons un Wikipédia de la finance …

– Ah oui, un WikiFi !

– Les gens pourraient y modifier leurs informations au niveau atomique de l’affaire, qu’ils soient du front, du back ou de la Direction Financière …

– Peut-être aura-t-on besoin d’un Wiki plus adapté aux chiffres qu’au texte non ?

– Oui, il faudrait pouvoir taguer n’importe quelle donnée facilement, par exemple je vois une contribution orpheline ou fausse, pim je peux la taguer « affaire machin », « pays truc », « compte 00153 » …

– Oui, mais à l’instant t, si tout le monde n’a pas correctement tagué l’information, vous n’aurez pas forcément une comptabilité juste !

– Certes, mais disposer d’une comptabilité vite, à 5000€ près, est déjà plus utile qu’une comptabilité soi-disant juste, mais disponible dans six mois !

– Et pour que n’importe qui ne fasse pas n’importe quoi sur mes contrats on pourrait même créer un Twitter par affaire, cela permettrait de notifier les responsables à chaque modification …

– Il faudrait aussi permettre aux usagers de modifier certains automatismes de l’interpréteur par eux-mêmes, ce qui est répétitif ou calculable doit pouvoir être programmé…

– Tu sais, il existe aujourd’hui des Wiki programmables. Tu peux facilement inclure des traitements dans tes pages, cela pourrait être utile pour les tags au prorata par exemple, quand plusieurs tags se partagent un montant …

La séance de créativité se termine par une synthèse solide qui me laisse confiant pour la suite : nous bâtissons une plate-forme où l’on fiabilise ensemble une donnée de référence. Son but est d’éviter la prolifération des gisements de données en en créant un compatible avec toutes les dimensions exigées par les différents usagers. Son architecture est ouverte, c’est-à-dire qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer.

Quelques mois plus tard, un détour dans un back-office me confirme que la mayonnaise a pris. Las de devoir manuellement calculer leurs contributions par contrat, le département a décidé d’intégrer le concept dans son propre système de gestion des crédits.

– Nous avons dû pas mal revoir notre système, mais maintenant le concept de contribution attendue et de contribution réelle, c’est-à-dire celle sur laquelle nous nous sommes collectivement accordés sur WikiFi, sont gérés automatiquement.

Il me montre fièrement un écran :

– Excellent. Et quel est le gain concrètement ?

– Et bien avant, nous devions effectuer beaucoup de saisies correctives dans WikiFi, maintenant 98% de nos extractions n’ont pas besoin d’être retouchées.

– Et que faites-vous de ce gain ?

– Nous nous occupons plus des clients ! En particulier nous nous sommes aperçus qu’offrir des produits financiers plus adaptables, par exemple des crédits qui se rééchelonnent en permanence à la hausse ou à la baisse, était plus profitable et moins risqué que d’essayer de traire les clients avec nos contrats figés et notre autisme bureaucratique…

*

Restaurant « Le Banquier » en face de la Générale. Une main m’agrippe alors que je cherche au loin une table disponible :

– Paul, comment allez-vous ?

Sibylle Barrière-Johannel est assise avec un inconnu.

– Très bien, très bien Sibylle. Et vous ?

– Paul je vous présente M. Larfeuille qui est Directeur Financier chez Mozart Capital. Il a fait appel à nous pour une prestation de conseil en décroissance.

– Bonjour, enchanté. Paul Boulier, DSI.

– Bonjour Monsieur, Sibylle m’a beaucoup parlé de vous. Vous savez, Mme Barrière-Johannel est fantastique. Elle nous a déjà beaucoup aidés en seulement quelques semaines. Quelle riche idée d’avoir autorisé des cadres dirigeants à prodiguer des conseils en marge de leurs activités.

– Oui, enfin on l’encourage surtout vers des entités « amies » comme vous, ajouté-je. Si je ne m’abuse, la Générale détient quelques parts de votre société …

– C’est exact confirme Sibylle. Au passage, notre nouvelle manière de comptabiliser par la contrainte que l’on a substituée à l’ancienne approche par l’activité[1] , démontre que les dirigeants – étant pour la plupart des ressources non-contraintes – peuvent exercer des activités annexes à un prix de revient nul pour l’entreprise. La plupart du temps ces activités dégagent des bénéfices à titre personnel, mais lorsqu’elles en génèrent pour l’entreprise, c’est encore mieux.

– Au fait (je sors mon iPhone et touche l’icône WikiFi), cette note de frais d’un restaurant chic à l’autre bout de Paris pointée dans « Projet de Transformation de la DSI », je me suis permis de la taguer « Projet de Transformation de la Direction Financière », j’ai bien fait non ?

– Oui je l’ai vu sur le Twitter du projet. J’attendais que vous le corrigiez vous-même mon cher Paul ! C’était une blague pour voir si vous adhériez à votre système ! Encore merci pour tout…

[1]Activity Based Costing : méthode de comptabilisation linéaire par les prix de revient (ou comptabilité analytique). En 1983, Elyahu Goldratt a publié un article polémique “Comptabilité analytique : ennemi public numéro 1 de la productivité”. L’article explique les effets comparés de la TOC par rapport au management classique par les prix de revient. Il exhibe la limite principale du modèle analytique : il lisse la contribution de tous dans ses divers calculs (prix de revient, rentabilité de produits ou de clients), alors que la TOC nous enseigne que la contrainte doit attirer notre attention plus que tout autre poste.

Cette limite a par exemple deux effets concrets : dans une opération de réduction des coûts, la comptabilité analytique va réduire uniformément les dépenses, en tapant potentiellement sur la contrainte, et donc induire des effets catastrophiques sur la performance, réduisant à néant les “gains” sur les prix. En opérant au contraire un focus sur les coûts par heure de la contrainte, la comptabilité TOC va préserver la contrainte et cibler les réductions budgétaires sur les non-contraintes.

Autre effet, la ventilation brutale (linéaire toujours) des frais généraux sur les petites séries tue l’innovation. En comptabilité TOC, des chercheurs ont constaté dans un panel de 21 entreprises une augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non-contraintes sont considérées gratuites, libérant ainsi les possibilités d’innover.

-> Chapitre 11

« La règle d’or est d’aider ceux que nous aimons à nous échapper. »
Friedrich Von Hügel

Troisième séance du groupe de travail sur le but de la Générale. Montleau s’est beaucoup exposé, il a pris directement en main les débats, a fait venir des consultants extérieurs, dont ceux liés à la micro-finance et à la Théorie des Contraintes, mais sans s’abriter derrière eux. Ces experts ont exposé leurs visions, mais, pas plus que Montleau, n’ont réussi à faire vivre le débat au sein du groupe, dont chaque membre reste sur la réserve. On est loin de la qualité et de la vigueur des échanges avec mes équipes. Quelle différence fondamentale y a-t-il entre les deux groupes ? Il me semble qu’ici personne ne veuille dévoiler ses interrogations ou sa vulnérabilité, au point de rendre impossible toute discussion puisque l’objectif est d’avoir raison, non d’évoluer, ni a fortiori d’apprendre quelque chose au passage…
A l’inverse, ces semaines d’entretiens quotidiens avec mon fils Luc m’ont convaincu d’observer une stricte discipline comportementale : en particulier dévoiler mes émotions et chercher à comprendre plus qu’à convaincre. Secrotas m’avait pointé la série complète de protocoles mentaux qu’il appelait « core protocols », mais ces deux-là s’étaient avérés les plus utiles pour décrisper nos conversations.

Si l’on souhaite la bienveillance, il faut bien qu’un membre du groupe fasse le premier pas. Mais Henri démarre sur les chapeaux de roue, sans ces précautions :

– Je propose que nous repartions du constat rappelé par les experts en micro-finance : la Générale étant une entreprise commerciale, son but est de maximiser ses profits, sous contrainte d’impact social, et pas l’inverse, ce qui est le cas de certaines institutions de micro-finance.

– C’est ce que nous faisons en maximisant le taux d’équipement des clients. Cartes, plans épargne, assurance, crédit … Et ce sans déverser de pétrole dans les rivières ni spolier les populations ! lance Pichot.

– Je me demande si « traire les vaches », comme j’ai pu l’entendre, peut effectivement être un objectif à atteindre. Il nous conduit trop souvent à des comportements sous-optimaux. Un conseiller se voit plus encouragé à placer le produit du mois qu’à maximiser le profit par client dans la durée.

– Ou encore, les agences négligent la saisie de certaines informations clés qui pourraient faire économiser des heures au Back-Office, alors que cela ne prendrait que quelques minutes en étant réalisé au plus tôt au contact du client, regrette le patron des centres de traitement, les « usines » de la maison.

– C’est vrai, mais cette méthode de gestion par spécialisation et fixation d’objectifs est un choix stratégique de longue date, nous en connaissons tous les avantages et les inconvénients …justifie Sibylle.

– Je vous propose justement de discuter stratégie! s’emporte Montleau.

J’interromps le débat qui s’envenime et menace d’échouer comme les précédentes séances :

– J’ai peur que cette séance finisse encore en lutte de tranchée stérile. Je suis excité que l’on ait l’opportunité de parler ensemble stratégie, dans un sens aussi profond. J’ai peur qu’en cherchant aussi profond, nous tombions sur d’autres problèmes encore plus douloureux à résoudre. Je suis là !

Mon intervention insolite laisse l’auditoire interloqué et silencieux. Henri poursuit après un long moment :

– Moi aussi j’ai peur, je suis triste et en colère de la tournure des débats. Je suis aussi enthousiaste à l’idée de dépiler nos vieux tabous. Et je voudrais donc vous soumettre une technique plus formelle pour avancer : chacun va choisir un effet indésirable qui l’ennuie personnellement, dans sa zone de contrôle. Pas de pointage de doigt, pas de problèmes dans la zone du voisin, juste UN phénomène récurrent que vous souhaiteriez vraiment voir cesser.

La question laisse l’assistance songeuse. L’exercice mené à l’aide de post-it a au moins le mérite de ramener le calme et la concentration. Au bout de quelques minutes, chacun se lève et va commenter son post-it au tableau :

– Pichot : nos meilleurs conseillers fuient le service aux particuliers pour les filières entreprise ou banque privée…

– Le directeur des Risques, jusque là silencieux : on a beau appliquer les procédures, les risques augmentent ! La dernière procédure qu’on ait créée c’est Bâle II et son « ratio prudentiel » compliqué. Voyez comme il a été utile pour anticiper la crise de 2008 !

– Sibylle de la Direction Financière : la production des arrêtés de compte trimestriels et annuels est un cauchemar qui nécessite des centaines de milliers de corrections manuelles, dont beaucoup se répètent sans que l’on corrige les problèmes à la source. La plupart du temps, ce sont des informations mal saisies, mal interprétées ou incomplètes.

– Le directeur des Back-Office : il y a encore beaucoup de ruptures dans les chaînes de traitement ; tout n’est pas automatisé, il y a souvent des gens qui font n’importe quoi, du coup on doit travailler avec des données peu fiables, qui induisent des coûts supplémentaires et une mauvaise qualité du service pour le client.

– Je ferme le banc : même avec l’accélération récente de nos services, l’informatique n’arrive pas à capturer les différentes pratiques innovantes de l’organisation, beaucoup sont jugées déviantes tout simplement parce qu’elles ne rentrent pas dans les cases existantes. J’ai vu un conseiller financier se faire exécuter parce qu’il utilisait ses propres outils pour un segment de clientèle mal adressé par les procédures en place : les communautés ethniques africaines et chinoises.

– Très bien, s’écrie Henri. Pour ma part je souffre de l’augmentation structurelle des Frais Généraux. Non seulement les Directions Transverses coûtent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la Direction des Risques ne fait pas baisser les risques, la Direction Financière ne produit pas de chiffres plus justes, la Direction de la Qualité n’améliore pas la qualité. Nous confondons dépense et création de valeur, comme si elles étaient corrélées ! Progresser dans la hiérarchie signifie gérer plus de budget, pas forcément contribuer plus au but de l’entreprise !

Avant qu’il n’ait pu finir sa phrase, les esprits s’échauffent et l’on oublie la règle initiale du doigt pointé en s’invectivant copieusement : « comment ça ma Direction fonctionne mal ? », « tu n’aurais jamais dû le mettre au placard ton conseiller sino-africain ! », « s’il y a des ruptures dans les chaînes de traitement, c’est bien à cause de ce genre de petits malins, et tu voudrais les protéger ! », « si l’informatique arrivait à informatiser correctement nos pratiques bancaires officielles, ce serait déjà pas mal … ».

Avant que cela ne dégénère davantage, Henri reprend la parole :

– Ecoutez. Je suis sûr que tout le monde ici fait son maximum pour obtenir les résultats attendus, dans les limites de l’information dont il dispose. Il est inutile de chercher un bouc émissaire à vos problèmes, il est déjà trouvé : c’est moi. En effet c’est moi qui ai modelé l’organisation, je suis donc responsable de ses dysfonctionnements. J’aimerais maintenant revenir à l’identification des effets indésirables. Je vous propose d’utiliser pour chaque effet indésirable la technique du nuage de conflits que nous ont proposée les experts en TOC. C’est celle que Paul a utilisée avec succès au sein de ses équipes très récemment. Commençons par la tragédie du transverse, qui me semble être un point commun de vos griefs. Quand Paul regarde notre Système d’Information, qu’y voit-il ? La trace de nos conflits passés ! Notre organisation est aussi, pour partie, le produit de nos erreurs : à chaque erreur, il faut régler au mieux le conflit qu’elle engendre. Or le conflit est tabou, il doit être évité. Alors que le mieux serait de procéder avec calme et rationalité, par exemple avec les outils que nous expérimentons ici, on préfère rechercher un bouc-émissaire dans la précipitation. Le bouc-émissaire trouvé, on décrète qu’il faut soit le remplacer, soit le contrôler par quelqu’un de plus spécialisé. Provisions un jour mal calculées ? Et hop une Direction Financière. Problème d’ouverture de compte trop longue, ayant conduit à la perte d’un client ? Et hop spécialisation entre Direction Entreprises et Direction Particuliers. Risques avérés dans un portefeuille d’investissement qui chute ? Hop une Direction des Risques. On a fait de cette division l’unique réponse à la croissance des volumes et de la complexité. Aujourd’hui, je me rends compte à quel point cette spécialisation structurelle, que j’ai moi-même cautionnée, peut devenir à notre échelle une forme d’aliénation. Ces murs érigés entre départements déresponsabilisent les uns et les autres et font exploser les dépenses, car faute de mesurer sa contribution en valeur, chacun est tenté de la mesurer en dépenses. L’augmentation structurelle des frais généraux est bien plus rapide que celle des revenus.

– En même temps, mesurer la contribution d’une direction transverse restera toujours un casse-tête où chacun dira « ceci c’est grâce à moi » ou « sans moi le déluge » remarque Pichot.

Secrotas intervient soudain :

– Si les contributions de ces Directions étaient cessibles dans d’autres entreprises, nous pourrions évaluer un prix de marché proche de la valeur accordée à ces services.

– Je doute que nos concurrents ou nos partenaires s’intéressent à nos produits intermédiaires : que feraient-ils d’une note de synthèse sur les risques ? D’un cahier des charges informatique ? D’un catalogue d’achat ? interroge Pichot.

– Là est le problème aujourd’hui, poursuit Secrotas. Mais on peut imaginer des directions transverses structurées de telle sorte qu’à leur frontière soit produite une valeur ajoutée cessible en dehors de l’entreprise. Amazon va jusqu’à ouvrir ses frontières réellement ! Ils proposent leurs propres services logistiques aux PME. Par conséquent, si leur offre fonctionne, leur performance interne devient indiscutable, alors qu’elle est discutée en permanence ici.

– Mmm souffle Pichot

– Quoi de neuf ? Nos usines back-office sont déjà structurées de cette manière. Les dossiers vendus à Melun sont gérés à Perpignan et peuvent terminer au contentieux à Sochaux ! achève Sibylle.

Montleau reprend comme si de rien n’était :

– Effectivement, que pourraient nous acheter nos concurrents de nouveau ?

– Certainement pas nos armées de mexicains des Risques ou de la Comptabilité ! persifle Pichot.

– Et pourquoi pas ? interroge Henri. Un service de conseil et d’assistance en risque ou en comptabilité, cela existe. J’en connais même qui se font payer aux résultats !

– Dix personnes compétentes suffiraient, or ils sont plusieurs centaines, puisque le choix a été fait de les faire travailler seuls plutôt qu’en liaison avec nous …

Avec son cynisme, Pichot vient sans le savoir de pointer un élément clé :

– C’est tout à fait exact. Si l’objectif d’une Direction Transverse était de diffuser ses compétences dans les unités opérationnelles, sous contrainte de qualité et de coûts inférieurs ou égaux, vous verriez comment agirait une DRH ou une Direction des Achats !

– Certainement pas en doublant ses budgets tous les 5 ans ! confirme Henri.

– OK, on en revient à l’éternel conflit entre centralisation et décentralisation… interrompt Pichot, sceptique.

– Pas exactement, car que nous centralisions ou que nous décentralisions, nous appliquons en fait toujours les mêmes schémas ! Nous spécialisons quand même, et ne diffusons que rarement de nouvelles compétences dans des unités autonomes.

– Paul a raison, la décentralisation ne conduit pas à plus d’autonomie des équipes, elle ne fait que déplacer les spécialistes, conclut Henri. Tocqueville a déjà décrit ça il y a déjà deux siècles, en parlant de centralisation administrative.

Secrotas ébauche au tableau un nouveau nuage de conflit :

– Nous observons donc un conflit entre spécialisation et autonomisation. Nos Directions Transverses ne transfèrent pas leurs compétences aux unités, et fournissent un service mutualisé, plutôt qu’encourager la réplication des meilleures pratiques au plus près des opérations.

– Je vous trouve très bienveillant avec votre analyse factuelle. Pour ma part j’observe une volonté délibérée de complexifier et d’opacifier les services pour surtout ne pas les vulgariser auprès du petit peuple des agences … ironise Pichot.

Je poursuis :

– Pour croître de manière rentable, il semble qu’il faille à la fois répliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un pré-requis à la réplication de centres profits, et spécialiser est un pré-requis à la mutualisation de moyens.

C’en est beaucoup pour Sibylle qui commence à s’agiter et finit par lâcher :

– C’est bien gentil l’autonomie des unités, mais on n’est pas au royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos s’installer ! Les données financières gérées en agence, les risques gérés en agence, et pourquoi pas l’informatique tant que vous y êtes ! Comment pouvez-vous espérer faire confiance à tout le monde ?!

– Considérez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront comme des enfants …renvoie Secrotas.

– Il est exact que nous faisons massivement le pari de la méfiance aujourd’hui … laisse planer Henri, pensif.

J’ajoute :

– Cette méfiance généralisée comme mode de gouvernement s’observe aussi dans nos systèmes. Les règles de sécurité qui compartimentent l’accès aux traitements et aux informations s’accumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par s’écrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde de tel compte si vous êtes de l’agence, mais pas la somme des soldes, à moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc., etc.

– C’est vrai, à quoi bon tout dissimuler ?

– Pour contrôler la situation, Henri ! répond Sibylle.

– Pour contrôler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs contrôlaient bien des empires sans pour autant valider chaque décision de leurs consuls distants de milliers de kilomètres …

– Exactement. Aujourd’hui nos systèmes obéissent à un code génétique « tout est interdit sauf les accès explicitement autorisés », adapté à un contrôle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui n’a pas au préalable été prévu pour vous. Cependant, je connais des systèmes qui obéissent à un génome opposé « tout est autorisé (mais tracé), sauf quelques interdictions ». L’encyclopédie en ligne Wikipedia, que vous devez vous aussi connaître, obéit à ce principe de contrôle a posteriori. Un vandale ou un étourdi peut corrompre des informations, mais c’est très vite su grâce aux traces, et il est possible de revenir facilement en arrière. Essayez de remplacer la page sur l’existentialisme par une blague de Toto, vous y arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine blague a été remplacée par la version précédente de l’information.

Henri conclut :

– Si je reformule bien, nos systèmes considèrent le comportement délictuel comme la règle par défaut. Comme souvent, à cause de 1% d’abus, tout le personnel est traité comme un délinquant potentiel – ce qui l’encourage au passage à se comporter comme tel. Ce que nous pouvons proposer désormais, c’est que la violation de droit soit considérée comme l’exception plutôt que comme la règle. Un nouveau système en découle, comme le contrôle a posteriori, lequel ne débusquera d’ailleurs que peu de fautes, qui donneront lieu à quelques contre-mesures ad hoc… Cela peut surprendre en effet.

– Oui. Le nombre d’actes malveillants sur Wikipédia est totalement marginal. Mais régulièrement un couac survient, et la tentation de renverser cette dynamique réapparaît. Un peu comme chez nous. La sécurité actuelle n’est que la marque de nos couacs mal digérés. Nous avons systématiquement mis plus de sécurité, mais pas une meilleure sécurité au final.

– A ce propos, connaissez-vous la dernière en agence ? s’amuse Pichot. Un client a appelé pour qu’on lui envoie exceptionnellement des relevés à une autre adresse que celle inscrite dans le système. Le conseiller a refusé car ce n’est pas conforme à la procédure, et le changement d’adresse dans le système prend trois jours. Il a dû en référer à sa hiérarchie pour pouvoir enfin envoyer un courrier manuscrit ! L’accès à des outils plus modestes que ceux représentant « la loi » est interdit, et la loi nous empêche parfois de servir correctement nos clients…

Sibylle semble toujours peu convaincue :

– Oui mais il y a quand même des fonctions qui doivent être centralisées ! Par exemple la production d’informations agrégées sur toute la banque, comme notre exposition globale sur le Yen ou le Maroc.

– Probablement. Des services d’assistance ou de conseil peuvent notamment être mutualisés. Mais pour reprendre votre exemple, dès lors que l’information devient publique, le maximum de monde doit pouvoir visualiser sa contribution au risque, et apprendre à en être responsable, même au fin fond de la province ! rétorque Henri.

– Peut-être. Reste qu’on ne peut pas demander aux gens d’apprendre et de s’améliorer en permanence ! Vous allez avoir les syndicats sur le dos à peine sorti de cette pièce !

– Les « gens » comme vous dites obéissent aux signaux, positifs ou négatifs, du système dans lequel ils vivent. Si nous positivons la transmission et l’acquisition permanente de talents, tout le monde y trouvera son compte, croyez moi.

Cette dernière remarque de Montleau n’appelle plus de contestation. Il clôt la séance, qui a été épuisante mais qui laisse planer comme un délicieux souffle d’air frais :

– Pour résumer, nous pouvons donc envisager une autre forme organisationnelle que l’unique spécialisation, en donnant pour objectif aux Directions Transverses de décroître en autonomisant au maximum les unités opérationnelles. Le système de récompense devra pour cela valoriser la diffusion et l’apprentissage de ces compétences. « Supprimez votre poste, vous êtes promu » comme dirait Paul. Ce simple constat, qui peut paraître anodin, ouvre en fait d’immenses possibilités d’amélioration… Et rien ne nous empêche de tenter une opération pilote très vite, par exemple chez Sibylle. J’ai hâte de savoir comment vont réagir les syndicats…

-> Chapitre 10

« Il est plus sûr d’être craint que d’être aimé. »
Nicolas Machiavel

Je vous passe Monsieur le Président …

– Bonjour, que me vaut votre appel ?

– La Banque est en retard, cela risque de prendre plus de temps que prévu Monsieur le Président…

– Vous plaisantez, j’espère ! Vous savez ce qu’il pourrait nous en coûter d’être en retard … Du reste la Banque pourrait aussitôt devenir le goulet d’étranglement de toute la démarche non ?

– N’exagérons rien …

– Je n’ai pas envie de courir ce risque. Si cela ne va pas assez vite, c’est que votre agent du changement est le goulet. Ce n’est pas à vous que je vais apprendre à discerner une contrainte ! Appliquez vos théories, s’il vous plaît ! Mobilisez plus de monde !

– Malheureusement la contrainte principale qui pèse désormais sur l’organisation est le désalignement chronique du Comité de Direction, dès qu’il est question de l’innovation. Il existe un conflit permanent autour des arbitrages de type « Investir pour le long terme ou réussir le court terme ? » ou « Innover par les grands plans ou par le soutien aux initiatives individuelles ? » Démultiplier notre action ailleurs n’est pas la meilleure des solutions.

– Si vous le dites ! Il me semble que ce conflit entre légitimistes et légalistes ne date pas d’hier. Alors appliquez vos théories comme vous le voulez, mais obtenez les résultats que vous m’avez promis.

– Je ferai de mon mieux Monsieur le Président.

*

Il est midi dans le grand amphithéâtre que j’ai réservé pour la présentation de la réorganisation imaginée avec Moustier, Béranchon et Lefebvre. Nous avons réuni une assemblée bigarrée, composée à la fois de responsables et d’opérationnels de la DSI. Secrotas et Kasperski sont également présents, car leur aide est précieuse dans ce type de réunion où la résistance va nécessairement se manifester.

Grâce à la carte d’état major qui synthétise de manière évidente nos douleurs et nos fiertés, j’expose les principes de notre nouvelle stratégie : équipes produit intégrant les études et la production, cycles courts, amélioration continue. L’assistance semble apprécier le paradoxe selon lequel pour faire de grandes choses, il faut en réussir de petites en quantité, dès lors qu’elles sont alignées sur un but explicite.

J’explique en substance que nous ne souhaitons pas basculer de manière brutale dans ce modèle, ce serait trop risqué. Le « peut-être mieux » ne peut se substituer d’un coup à ce qui marche aujourd’hui, même mal.

Je présente donc le périmètre retenu à ce stade : deux directions Produits sont créées, une pour la Finance et l’autre pour la Direction Commerciale. Cette dernière devra gérer la partie du patrimoine informatique destinée aux forces commerciales en agence, ainsi qu’aux clients en direct, ce qui inclue donc notre fameux site Web « plus jamais ça ». Les personnels des Etudes et de la Production concernés seront déplacés dans chacune des nouvelles directions.

Une personne de l’assistance me lance, irritée :

– Vous aurez beau réunir les gens, si les achats de machines, les installations physiques ou les interconnexions passent toujours par la Production qui détient le reste du Système d’Information, vous ne tirerez aucun bénéfice de votre réorganisation ! Vous vous retrouverez face à un guichet mutualisé dont la priorité n’est pas forcément d’accélérer votre débit…

– C’est tout à fait exact, c’est pourquoi nous allons « désimbriquer » ces systèmes du reste et les remettre entre les mains des équipes produit, auxquelles seront intégralement transférées les moyens et la responsabilité d’exploitation.

– Mais cela va coûter une fortune ! Tout un tas de machines sont mutualisées !

– Ce n’est pas parce que nous nous échinons à mutualiser tout ce qui ressemble à un ordinateur depuis trente ans que c’est la meilleure façon de faire aujourd’hui. Cela s’appelle une ornière ! Il faut savoir en sortir ! Mais je vous l’accorde, plus un choix est ancien, plus il est difficile d’en faire le deuil.

– Et comment comptez-vous vous y prendre ?

– Moustier intervient : nous n’allons pas reproduire les mêmes environnements physiques en dupliquant toutes ces infrastructures, ce serait un investissement trop important effectivement. Nous allons louer des capacités de traitement et de stockage sécurisé à un ou plusieurs partenaires de confiance.

– Et comment des centres d’exploitation « éclatés » peuvent-ils fonctionner de concert ?

Lefebvre prend le micro, avec un air visiblement satisfait :

– Il me semble que personne ne se plaint des applications composites qui sont aujourd’hui la norme sur Internet : Google Maps est d’ailleurs utilisé chez nous pour tous les services géolocalisés, et on n’a pas demandé à Google d’installer ses serveurs dans nos locaux, à ma connaissance !

– Moustier renchérit : je ne vois pas d’obstacle majeur à ce que nous réussissions de la même façon avec nos centres de calcul. Nous devrons bien sûr standardiser les contrats d’interconnexion entre les futures plaques produit, notamment du point de vue de la sécurité. Chaque plaque produit sera une forteresse responsable de sa protection vis-à-vis des autres forteresses de la maison, et des partenaires extérieurs.

– OK pourquoi pas, mais en externalisant la gestion des machines à des fournisseurs, vous allez disqualifier de nombreux personnels ! J’imagine que ces marchands de cloud computing vous ont fait miroiter de bien belles promesses…

Ce syndicaliste dont le ton est limite insidieux commence vraiment à m’énerver, je boue intérieurement. Très maître de ses moyens, Moustier poursuit :

– Oui, certains métiers tels que nous les connaissons aujourd’hui vont devenir inutiles. Mais notre plan de transformation a pour contrainte de préserver l’emploi. C’est une des raisons pour lesquelles nous souhaitons avancer progressivement et non pas brutalement. Au sein de l’équipe de Direction, j’ai d’ailleurs pris la charge de gérer la transition des employés concernés vers nos nouveaux métiers : gestion de fournisseur, supervision de processus métier, programmation système, tests d’infrastructure automatisés …

Moustier enchaîne sur sa dialectique des petites « oreilles », qui poussent comme autant de nouvelles compétences acquises dans une équipe pluridisciplinaire. On voit qu’il est passionné par le sujet. Je ne doute pas une seconde de ses succès à venir.

Tout à coup, alors que les remous commencent enfin à s’apaiser, Secrotas prend la parole :

– En quoi pensez-vous que les bons résultats obtenus avec vos méthodes agiles sont à la fois pérennes et généralisables aux autres processus de la DSI, comme l’exploitation ou la cohésion du SI à long terme ?

Mais qu’est-ce qui lui prend ? N’est-ce pas assez difficile de convaincre ce public pour juger utile d’ajouter à la controverse ? Il est malade ! Mais Lefebvre répond tranquillement :

– Les démarches agiles ont permit de fluidifier la production de logiciel au niveau des départements Etudes de la DSI. Ce faisant, elles ont déplacé le goulet d’étranglement vers les phases amont – recueil de besoins, budgétisation, planification, et études d’architecture – et les phases aval – intégration au SI, tests et mise en production. L’optimisation globale du système nécessite bien entendu d’attaquer ces deux types de contraintes.

– Béranchon ajoute : l’autonomie budgétaire et les cycles courts qui permettent de prioriser en permanence les demandes vont clairement réduire les contraintes de la phase amont ; nous pouvons maintenant nous lancer sans tout prévoir…

– Moustier enchaîne : quand à la phase aval, si nous ne l’améliorons pas, inutile d’optimiser le débit de demandes. Si les équipes d’exploitation ne peuvent mettre en production au même rythme que la réalisation, le logiciel finira en stock intermédiaire devant le guichet : « en attente d’intégration » ou « en attente de test » …

Réponses manifestement insuffisantes pour Secrotas, qui semble toujours d’humeur provocatrice :

– Mais pourquoi la production deviendrait-elle la contrainte ?

– Moustier reprend, toujours calme : tout simplement par repli sur son optimum à elle, c’est-à-dire garantir la sécurité du fonctionnement, sous peine de gros ennuis ! De plus, peu d’investissements ont été réalisés pour garantir la testabilité automatique des infrastructures. Pour faire face à un nouveau logiciel arrivant d’une équipe « agile », il faut allouer une force de travail importante et réaliser une campagne d’intégration et de tests manuels souvent très lourde.

– En quoi la nouvelle organisation s’attaque-t-elle à cette contrainte ? poursuit Secrotas.

Cette fois c’est moi qui réponds :

– Nos schémas organisationnels Direction des Etudes/Direction de la Production sont hérités d’un temps où matériels, logiciels et réseaux étaient des ressources extrêmement coûteuses, donc à mutualiser absolument. Aujourd’hui, des technologies comme le cloud computing réalisent un vieux rêve, celui de disposer d’une puissance informatique à la demande, à faible coût. En utilisant cette technologie pour remettre en cause le cloisonnement Etudes et Production, c’est-à-dire en transférant la responsabilité d’exploitation à des équipes produit autonomes, nous pouvons exiger une diminution du temps et du coût d’un passage sécurisé en production, et obtenir un gain global dans la DSI.

– Et Moustier de compléter : cette stratégie nécessite de revisiter nos schémas organisationnels, comme Paul l’a expliqué. Utiliser le cloud computing sans remettre en cause ces règles serait tout simplement inutile… Une fois les équipes produit responsabilisées, à elles de déterminer les meilleurs moyens pour obtenir des résultats comme ceux de Google, qui mettent en production sur des milliers de machine plusieurs fois par semaine sans stress ni week-end homérique : tests automatisés, automates de mise à jour, support de plusieurs versions, et j’en passe.

Secrotas sourit :

– Vous avez répondu à ma première question. Je m’interroge également sur la pérennité de votre démarche. Qu’est-ce qui vous fait penser que dans quelques années vos standards de pionniers ne vont pas se transformer en nouvelles pesanteurs ? N’y-a-t-il pas un risque que la priorité devienne de faire toujours plus de tests, plutôt que de traiter plus de demandes ? Que l’important soit de raccourcir toujours plus les cycles, quelles qu’en soient les conséquences ? C’est ce qui se passe en général, n’est-ce pas, le tropisme bureaucratique, qui pousse à se polariser sur ce qui justifie son action plutôt que sur ses résultats …

L’attaque est frontale, il faut que je réagisse bien :

– Effectivement, seule une discipline d’amélioration continue peut nous permettre d’éviter ce type d’écueils, en imposant l’évolution permanente du standard. Mais qu’avons-nous fait finalement avec l’agile ? Nous avons réuni une équipe et créé les conditions de son engagement : autonomie, responsabilité et pluri-compétences. Nous avons fait le pari de la confiance. En lui fixant un but et pas les moyens de l’atteindre, l’équipe s’est naturellement améliorée.

– Kasperski se décide à sortir de son mutisme : oui, nous sommes un peu les M. Jourdain de l’amélioration continue, nous en faisions sans le savoir … Ces deux principes, ajoutés à la recherche des causes de gaspillage, sont les piliers du lean management, une discipline industrielle que l’on suit chez Toyota depuis les années 50 …

Il n’en reste pas là et exhibe, sûr de son effet, un vieux prospectus jauni extrait prudemment de son cartable :

Il commente :

– Au chapitre des gaspillages évidents, il y a le fait que 45% des fonctionnalités proposées dans nos systèmes ne sont jamais utilisées… ! Sans oublier les études qui partent à la benne, les campagnes de tests bêtement répétées, la dette technique qui s’accumule …

Secrotas intervient :

– Je comprends deux des piliers, mais pas tout à fait le dernier : « s’améliorer en continu ». Chacun doit faire évoluer ses propres standards, très bien. Mais comment harmoniser les bonnes pratiques ? 1000 foyers d’efficacité ne font pas un tout cohérent !

Etonné par cette question, je ne trouve pas mes mots instantanément. Lefebvre assure :

– Dans un monde où l’on se différencie par des résultats objectifs – tels que l’actif, le passif, le coût total, le débit de demandes, le nombre d’incidents -, les comportements vis-à-vis des standards changent ! L’ego entre toujours en jeu, mais les responsables adhèrent plus volontiers à ce qui marche. Ils veulent imiter les bonnes idées de leurs homologues pour obtenir encore plus de résultats, et s’en différencier au final.

Je complète, emporté par la verve de mon ancien directeur de l’architecture (que j’ai du mal à reconnaître) :

– C’est le paradoxe, ce « chaos » vu de l’extérieur est en réalité ultra-discipliné. En réservant du temps long au sein de chaque équipe produit, les standards se diffusent et s’améliorent. La norme n’est plus un territoire fermé, mais un actif ouvert : plan de secours, multi-versions, testabilité, interopérabilité, … tout le monde a le droit, voire le devoir, de l’améliorer.

Secrotas affiche son air ironique :

– J’ai l’impression que tout votre système repose sur ces nouveaux indicateurs « d’ordre 1 ». En dehors des coûts qui sont mesurables, pensez-vous que la valeur d’un système, son débit de demandes ou son taux d’incident puissent être réellement objectifs ?

– Vous voulez rire, c’est vous-même qui en avez parlé le premier !

– J’ai peut-être eu tort …

– Puisque vous insistez ! Oui, la mesure de la valeur est plus délicate que celle des coûts. La valeur est multidimensionnelle : elle désigne l’utile, le beau, le positif pour la marque, pour le moral, pour la productivité, pour les risques… Son évaluation est donc forcément approximative, dépendante du contexte et réalisée a posteriori. Nul modèle ne peut donc prétendre la définir de manière exhaustive, la valeur est toujours le fruit d’un consensus. Que valent par exemple trois retombées presse ou un nombre de défauts de paiement qui diminue ? Aux acteurs concernés d’en discuter.

– Au final, qu’est-ce qui permet d’éviter que le consensus sur la valeur repose sur népotisme et petites ententes ?

– Hum, bonne question. C’est un système qui repose sur la confiance, laquelle peut en effet être brisée. Néanmoins il encourage un cercle vertueux d’introspection, et d’amélioration mesurée. Plus les pratiques s’améliorent, plus la confiance s’installe, et plus l’introspection devient possible, au service de l’amélioration des pratiques. Si des équipes ne jouent pas le jeu, cela se verra.

– Quel dispositif anti-erreur, si je me réfère à une pratique que j’aperçois dans votre mémo Lean, peut-il aider à détecter une mesure erronée de la valeur ?

– Voyons. Le meilleur garde-fou, c’est le bon sens. On peut dire que les abus surviennent quand le bon sens ne triomphe plus. Par exemple, une équipe a un bon débit, mais ses clients ne sont « paradoxalement » pas satisfaits. Conflit sur la mesure. Mais nous pouvons traiter ces conflits comme une opportunité de s’améliorer. Au lieu de les fuir ou de rechercher des boucs émissaires, la résolution des conflits fait partie du cercle vertueux.

– Il faut faire tourner une machine à détecter et à gérer les conflits, en somme, conclut Secrotas, pensif. C’est très intéressant, mais de l’ordre de l’acte de foi à ce stade. Ecoutez, si votre nouvelle organisation permet la réussite d’un projet transverse aux deux nouvelles Directions, je pense que nous pourrons tous dire que vos théories passent vraiment à l’échelle…

Béranchon, visiblement soulagé que l’interrogatoire se termine, lance :

– Il me semble que le chantier Bâle III est un bon candidat : nouvelles informations à collecter côté Réseau commercial, nouveaux reportings comptables et prudentiels côté Finances ; et tout le monde qui s’apprête à vivre le pénible marathon habituel du grand programme…

– Mais vous êtes fous, pas sur un truc aussi gros ! grogne discrètement Lefebvre.

– Je l’interromps : cher ami, les petits trucs, on les a déjà réussis ! Alors on y va.

– Mais nous prenons un risque énorme !

– Finalement, pas plus que lors de nos premières expérimentations, que nous ne faisons qu’élargir. Comme précédemment, concentrons-nous sur la création des équipes et des conditions de leur engagement. D’abord qui, après quoi.

*

Prospectus trouvé dans une salle de réunion (tout tâché de café) :

L’objectif de cet atelier sera de faire émerger une équipe pluridisciplinaire alignée sur la vision d’un produit, qu’elle aura définie en toute liberté.

Les activités seront animées par des coachs et suivront le déroulé suivant :

– Rechercher auprès de chacun les facteurs de succès qu’il a observés au cours de sa vie professionnelle (méthode Appreciative Inquiry). Permettra de :

  • créer des connexions entre les membres de l’équipe
  • créer un environnement bienveillant d’écoute et de partage propice à la créativité

– Collecter et sélectionner toutes les idées d’usage ou de produits qui pourraient générer des résultats utiles pour la mission qui nous est confiée : fluidifier l’innovation, sous contrainte de risques et de coût (méthode Card Storming)

  • Faire émerger un produit

– Aligner la vision qu’a l’équipe du produit (méthode Product Box)

  • Sceller cette vision sur un objet concret, une boîte en carton (!)
  • Etre capable de communiquer cette vision à l’extérieur

Une boîte « Une Informatique conviviale pour la Direction Commerciale » traine sur un coin de table :

*

Quelques mois plus tard. Je descends en visite dans la division produit Commerce. Les équipes ont investi deux étages entiers et je profite d’un attroupement devant un panneau pour prendre quelques nouvelles :

– Alors, ça avance ? La transition se déroule bien ? Les portes claquent moins qu’il y a deux mois ?

Mon interlocuteur me répond, goguenard :

– Je vais vous dire, comme nous le rappelle le cynique Dr House – on a la culture qu’on peut -, le cycle d’acceptation du deuil se déroule toujours en 5 phases : déni, colère, marchandage, dépression et enfin acceptation.

– Quel rapport entre notre manière d’accepter la mort et la gestion du changement ?

– Le changement, c’est à dire l’acceptation d’une nouvelle idée, suit le même processus. Lorsque vous devez changer : je n’écris plus de code sans tests, je ne mens plus, je cherche à comprendre les gens plus qu’à les convaincre, ou tout autre changement par rapport à une attitude antérieure, vous subissez ce douloureux processus de deuil de vieux choix.

– Kasperski, que je n’avais pas remarqué, poursuit : la vitesse de ce processus dépend des individus mais aussi des groupes dans lesquels ils évoluent. Elle peut aller de la seconde à plusieurs années … Toutes les dynamiques d’amélioration continue – agile, lean ou TOC – sont contraintes par ce processus. C’est finalement la contrainte des contraintes…

– L’avantage c’est qu’à la différence de la mort, qui n’arrive qu’une fois, on peut changer de nombreuses fois, et par là-même progresser ! Etant donné que l’on réalise plusieurs changements par mois, la plupart des gens ici ont aussi diminué ce temps de cycle !
(rires)

– C’est quoi ce tableau au mur « Journal PDCA » ?

– L’historique des améliorations en cours ou que nous avons réalisées au travers de cycles courts Plan Do Check Act.

– Ah ! La fameuse roue de Deming ! Combien de temps dure un cycle en moyenne ?

– Entre une semaine et trois mois, au-delà cela ne marche pas. Cette méthode nous impose de remonter aux causes profondes des problèmes puis de nous entendre sur une idée de contre-mesure, et surtout sur les résultats que nous en attendons. A chaque petit pas, une prédiction.

J’observe avec attention le tableau affiché au mur :

Je commente :
– La vraie vie quoi … D’en haut tout paraît simple : des fonctionnalités, des données… et puis nous le savons tous, le diable est dans les détails.

– Tout à fait. On ne peut plus maîtriser un système aussi complexe par une analyse linéaire, cartésienne, qui tente de découper le problème en sous-problèmes.

Je vois que nous avons suivi le même itinéraire de pensée :

– Je m’en suis rendu compte il y a quelques mois quand j’ai arrêté le projet d’urbanisme, détaillé et découpé en différents niveaux d’architecture, au profit de la carte d’état major unique et partagée entre tous les acteurs.

– Vous avez bien fait ! C’est bien entendu sur ce fond de carte que nous sommes en train de représenter les principaux patterns de nos systèmes.

– Patterns ?

– Oui, les éléments structurants et récurrents qui les caractérisent : sécurisé en tout sauf/rien sauf, tests automatisés/tests manuels, référentiel public/référentiel privé, transactionnel et batch/transactionnel ou batch, etc.

– Et vous pensez qu’ils répondent mieux à vos analyses d’impact que toute autre information exhaustive ?

– Oui, ils permettent de lever des alertes sur la faisabilité très rapidement. Ce n’est pas magique, mais c’est à ce jour le meilleur outil que l’on ait trouvé pour réaliser des prédictions de délais de livraison.

– Et bien je n’aurai qu’un mot, bravo ! Continuez !

– Il n’est pas question de s’arrêter… S’il y a une seule chose de stable désormais, c’est bien que l’on s’améliore en continu !

-> Chapitre 9

« The nation that will insist on drawing a broad line of demarcation between the fighting man and the thinking man is liable to find its fighting done by fools and its thinking done by cowards. »
Sir William Butler

Je me sens détendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances m’ont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du comité exécutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour une action aussi structurelle est une première pour moi. Non que je n’aie jamais reçu de lettre de mission de mes supérieurs, mais celle-ci tient en une ligne, mûrement réfléchie et comprise entre nous : maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration. Nous l’avons même simplifiée ensemble avec Montleau : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité ; nous avons en effet considéré que l’on améliorait aussi l’intégration avec des fonctionnalités comme : synchroniser deux référentiels, fusionner des fonctions en doublon, homogénéiser une série d’écrans, etc. Saint-Exupéry a dit : « La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer », et j’ai le sentiment d’en comprendre le sens pour la première fois de ma vie. Mes précédents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, j’en ai la conviction maintenant, la marque d’une forme de lâcheté mêlée à l’impuissance.

Il s’agit désormais de faire partager le but à l’ensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou afficher des posters sur les murs, mais je doute qu’une telle approche en surface puisse modifier des comportements profondément ancrés. Ce n’est pas le nième rappel de mon médecin sur mon cholestérol qui va modifier mes habitudes de consommation de whisky. Il faudrait que j’en discute avec plusieurs personnes, que l’on confronte les points de vue, que l’on m’accompagne dans une transition progressive…ou pas d’ailleurs. On ne change que les gens qui le veulent, et avec eux, pas loin d’eux, me confiait Secrotas l’autre jour.

Je vais donc agir par cercles concentriques. Convaincre le comité de direction de la DSI, puis laisser les membres agir en effet boule de neige. La structure principale de mon organisation est un triptyque : les Etudes qui développent, la Production qui maintient en conditions opérationnelles, et les fonctions de Support et de contrôle qui garantissent les standards d’architecture, de méthode ou d’outils.

Béranchon aux Etudes est un ingénieur comme moi, sérieux, analytique. Moustier à la Production est un homme d’origine plus modeste qui a gravi les échelons en partant de la base, grande gueule, souvent sur la défensive.
Enfin Lefebvre est aux fonctions transverses : architecture, méthodes, achat, contrôle de gestion. C’est un fin politique, bardé de diplômes, jeune loup plein d’ambition. Tous sont déjà au courant des différents succès obtenus ces derniers mois, mais aucun ne s’est réellement positionné pour ou contre. Il est temps de les embarquer.

*

– Merci d’avoir pu réserver ce créneau d’une demi-journée dans vos agendas, je sais que cela n’a pas dû être facile. Je vous ai réunis pour discuter ensemble de l’avenir de la DSI. Bonne nouvelle, la DG soutient la proposition de polariser l’informatique sur un but unique et global : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité.

Ils regardent en silence le paper board sur lequel j’ai écrit la devise puis Béranchon se lance :

– Fluidifier l’innovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne pensez pas que l’on en gère déjà trop ?

– Sauf votre respect, l’interrompt Moustier, il faut veiller aux priorités. Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en retard – la preuve, vous êtes encore là – en revanche si le système d’information tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la « sécurité » fait défaut, vous ne serez plus là pour en parler …

– Il n’est question ni d’architecture ni de contrôle de l’entropie dans cette devise ! Le système d’information doit être correctement architecturé, il doit être homogène si nous voulons maîtriser les coûts, la sécurité et faire en sorte que les différentes parties intéropèrent, achève Lefebvre.

Et me voilà jouant le rôle de Secrotas et Kasperski dans une partie de maïeutique avec mes trois directeurs. Les gros projets versus le flux de demandes continu, la sécurité et les normes comme contraintes et non comme fin, l’interopérabilité comme fonctionnalité à valeur ajoutée … La noirceur et l’épaisseur des croûtes sur la nouvelle carte d’état-major font beaucoup pour les convaincre. Au bout de deux heures, chacun ayant compris que l’importance de son action n’est pas remise en cause par ces nouveaux objectifs, la devise est comprise et acceptée. Je sais bien que l’on est encore loin d’un changement de politique à ce stade. Chassez le naturel, il reviendra au galop.
Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien – comme moi récemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant nécessaires plans adaptés à un objectif lointain alors qu’un logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spécialisation des tâches, les contrats sur plans détaillés et figés, les penseurs séparés des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans compter tous ceux qui ne me reviennent pas immédiatement… Comment éviter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les vielles habitudes ?

Tout à coup une coupure de presse me revient à l’esprit. Cette histoire d’amélioration continue chez Toyota, avec des résultats si différents entre unités Japonaises et unités Françaises. Un point fondamental émergeait : la différence de pacte social. Au Japon, lorsqu’une série d’améliorations conduit à supprimer son propre poste, on est promu, et surtout pas remercié. En France, à l’inverse, après plusieurs mois d’amélioration sur le site de Valenciennes, l’entreprise fait un constat de surproduction, et décide… de supprimer les excédents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progressé qui sont sanctionnés ! Au Japon, en cas de licenciement, c’est le Directeur qui doit personnellement expliquer à chaque famille pourquoi il a échoué à conserver ses salariés. Forcément, cela donne à penser.

Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour qu’ils pactisent avec leurs troupes dans cet esprit, en espérant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne l’heure de la dispersion :

– Bien, il s’est dit beaucoup de choses aujourd’hui, peut-être est-il temps de laisser reposer. Je vous laisse réfléchir aux schémas de fonctionnement nécessaires pour organiser nos troupes dans ce nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous devrons modifier l’organisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos réflexions ; si, grâce à vos idées, nous parvenons à déplacer la contrainte hors de la DSI, je vous promets une place au paradis dans le futur directoire de la Direction Informatique ! Rendez-vous dans une semaine, même heure.

*

Quand mes trois directeurs débarquent le lundi suivant, j’ai déjà une idée très précise pour l’organisation, mais je préfère écouter plutôt que de me lancer dans un exposé magistral qui n’aurait pas les mêmes vertus thérapeutiques.
C’est Moustier, de la production, qui démarre :

– Pour moi, une organisation adaptée pour fluidifier l’innovation en respectant les contraintes de sécurité et de coût fixées par l’entreprise devra faire en sorte que 80% de la chaîne de valeur, c’est-à-dire de la chaîne qui va d’une demande au logiciel activé, soit dans le périmètre d’une seule équipe. Cela évitera l’essentiel des contrats, des négociations et autres plannings qui nous pourrissent la vie et ne servent finalement qu’à masquer la pénurie des quelques informaticiens pluri-compétents que nous avons péniblement réussi à conserver !

– C’est vrai, nous n’avons pas vraiment valorisé ces trajectoires de contremaître, ces opérationnels qui maîtrisent la technique, le métier, la communication …dis-je, pensif. Je garde néanmoins pour moi la réflexion suivante : l’absence de carrières pour opérationnels nous conduit à décourager l’intelligence en en concédant le monopole aux gestionnaires …

– Béranchon interroge : pourquoi pas, mais cela reviendrait à s’organiser autour d’applications, en répliquant dans chaque équipe des compétences que nous avons pourtant réussi à mutualiser : architecture, achats, spécialistes d’environnements techniques, grosses machines et j’en passe. N’est-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux débuts de l’informatique, et qui a lui aussi de lourds inconvénients ?

– Lefebvre poursuit sur un ton approbateur. Tout à fait d’accord avec toi. Tout ce que l’on va réussir à faire, c’est créer des baronnies fortifiées qui, parce qu’elles auront toute l’autonomie d’une DSI pour gérer leurs quelques applications, se désintéresseront des intérêts à long terme du système d’information, qui lui, impose une certaine homogénéité des pratiques. Qui va accepter les normes de sécurité, les règles du plan de secours, ou les normes d’interfaçage ? En clair, intégration et sécurité vont être mis à mal dans notre nouveau tableau de bord !

– Conclusion : la dette technique – le passif – va augmenter, et comme vous nous l’avez brillamment démontré, Paul, les coûts suivront…. assène Béranchon.

Je reprends :

– Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte d’état-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la dette technique. Nous pourrions très bien mettre en place un mécanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme l’interopérabilité ou la sécurité globale.

– Mmm. Vous n’allez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre. Je préfère de loin le mode actuel où je peux contrôler l’application des standards à la source, et utiliser mon droit de veto si nécessaire.

– Si votre métier était facile, je ne vous verserais pas des émoluments de ministre ! Prenons les choses à l’envers. : quelles sont les conditions nécessaires pour qu’un contrôle à posteriori, et non plus a priori, permette de garantir l’intérêt général du SI à long terme ?

– Attendez un instant…répond Lefebvre, un peu penaud.

– Moustier enchaîne : du côté de la production, je me suis forcément posé la question. Quelles sont les conditions nécessaires pour disperser une partie de mon propre département dans des unités autonomes capables de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul m’a dit que si je supprimais mon job j’étais promu (il se tourne vers moi et me gratifie d’un clin d’œil), donc j’ai réfléchi sans inhibition !

– Et alors ? demande un chœur

– Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, j’ai commencé par me remémorer mes meilleurs moments. Ces moments où l’on a réussi quelque chose de grand, où les utilisateurs sont venus nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et j’ai cherché la racine commune à ces situations.

– Tu veux dire que tu as trouvé des caractéristiques communes aux plus beaux projets de ton Département ?

– Pas plusieurs, une.

– Laquelle ?

– La collaboration.

– La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant tous tes projets ne sont pas des succès … insinue Lefebvre.

– La collaboration, dans son sens noble, c’est-à-dire le travail en équipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, d’apprentissage, et donc d’épanouissement de tous.

– Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence manifestement à être agacé.

– Bien, dis-je pour l’interrompre. Et où t’as conduit cette première découverte ?

– Je me suis tout simplement dit que c’est cette énergie, ce sens que je voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et là, tout est devenu clair : il faut rendre autonomes des équipes du point de vue de l’exploitation de leurs systèmes ? Et bien, plutôt que de faire à leur place comme aujourd’hui, je vais désormais proposer un service de soutien qui les aide à assurer eux-mêmes l’essentiel du service.

– Quel rapport avec épanouissement ou pluridisciplinaire ? interroge Béranchon.

– Essaye d’imaginer ces équipes vraiment autonomes. Qui faut-il réunir pour construire du logiciel ?

– Des experts métiers, des analystes, des architectes, des développeurs … répond Béranchon

– Et qui faut-il ajouter pour que ces équipes non seulement construisent, mais aussi opèrent elles-mêmes leur système ?

– Et bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systèmes et réseaux, des administrateurs de machines et de données, …

– Tout à fait. Mais s’il faut réunir tout ce monde dans chaque équipe autonome, cela va peut-être coûter cher. Je dis ça avant que Lefebvre ne me le balance à la figure, car c’est la vérité.
(rires)

Moustier poursuit au tableau :

– L’organisation actuelle mise donc sur des spécialistes, disons pour simplifier que les carrés conçoivent, les ronds développent, et les triangles exploitent.

– Dans une organisation en équipes pluridisciplinaires, les compétences principales demeurent bien entendu, mais les interactions permettent d’en développer de nouvelles. On se retrouve avec des équipes de cette forme :

Je poursuis, franchement surpris par l’intérêt de la vision de Moustier :

– Et ta conviction j’imagine est que transférer à une équipe un « petit triangle » lui permet d’assurer 80% du service, les 20% restants étant relatifs à des opérations complexes ou risquées comme …

– Moustier termine : comme des montées de version de systèmes, des audits de sécurité, de l’optimisation de performances, etc.

Béranchon semble convaincu comme moi, mais Lefebvre reste sur ses gardes :

– Toute cette autonomie sera quand même un facteur de dispersion, d’hétérogénéité ! Comment comptez-vous par exemple coordonner un projet transverse qui aurait des impacts sur plusieurs de vos équipes « produit » ?

– Très bonne question, dit Béranchon. Dans l’hypothèse où les équipes travaillent en cycles courts et sont capables de prioriser environ tous les mois de nouvelles demandes, un Directeur de Programme transverse doit pouvoir prendre la main sur plusieurs carnets de commande Produit, et ainsi faire émerger progressivement un ouvrage commun.

– Mmm, soupire un Lefebvre dubitatif.

– Je crois que nous avons fait le tour des arguments rationnels, dis-je en m’adressant à Lefebvre. Au fond, qu’est-ce qui vous ferait adhérer à notre proposition ?

– Que vous remettiez les pieds sur terre, je suppose ! Qu’au moins vous réserviez une place au contrôle ! Qu’on évite le chaos total !

– Il n’appartient qu’à vous de réserver une place au contrôle. Je précise donc ma question, quelle forme de contrôle vous ferait adhérer à notre proposition ?

Long silence, que Lefebvre finit par briser :

– Vous avez évoqué le passage du contrôle a priori au contrôle a posteriori tout à l’heure, mais j’ai du mal à me projeter dedans …

– Disons que c’est du même ordre que l’évolution d’une fonction de comptable vers celle de Commissaire aux Comptes… Comme l’a montré Moustier, plutôt que de faire à la place des gens – voire de leur interdire de faire –, créez les conditions pour que les standards émergent dans les équipes produit, puis promouvez-les et contrôlez-les a posteriori.

– Et Béranchon d’ajouter : et rien ne vous empêchera de distribuer les bons et les mauvais points selon le respect de l’intérêt général.

– Tout à fait, et ce en ouvrant vos standards à tous ! poursuit Moustier. Il doit être aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les composants cœur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualité, leur ouverture, par l’attraction qu’ils ont exercé, pas par la force !

– On parlera plus d’exemplarité que d’autorité poursuit Béranchon. Tu devras toi aussi aider ces équipes autonomes à réaliser des systèmes complets qui s’étendent au-delà de leurs propres produits :

– Les aider à communiquer en animant des rituels réguliers, les aider à tester ensemble en leur offrant une plate-forme de tests automatisés de bout en bout, etc.

Lefebvre a changé d’attitude, son œil commence à briller et un début de sourire est apparu sur le coin de ses lèvres. Je conclue :

– Il s’agit finalement de faire massivement le pari de la confiance. Nous retombons encore sur ce principe : si nous prenons les gens pour des adultes, ils se comporteront comme des adultes.

– Et si, comme aujourd’hui, nous les prenons pour des enfants … sourit Mustier.

Alors Lefebvre, manifestement rassuré, demande :

– Très bien Messieurs. Mais si nous prônons la déspécialisation, l’acquisition de nouvelles compétences, peut-être devrions-nous aussi nous astreindre à cette discipline pour montrer l’exemple non ? Comment vais-je m’assurer de bien gérer ce nouveau territoire ouvert ?

– Et moi le développement ? ajoute Moustier

– Et moi l’exploitation ? enchaîne Béranchon

– J’ai une proposition : faisons simplement équipe comme nous le suggérons aux troupes. Réorganisons nos quatre bureaux en un grand espace ouvert où nous travaillerons ensemble. Gardons deux salles fermées pour les entretiens privés. Cela nous aidera à sortir de nos cases de directeurs spécialistes, et à incarner à la place un directoire focalisé sur l’optimum global !

– Et si nous écrivions un manifeste, lance Moustier ?

*

Pour une informatique conviviale

  • Garantir la sécurité de l’emploi pour exiger l’amélioration continue
  • Privilégier les équipes produit autonomes, responsables du fonctionnement et de l’évolution de leur système
  • Evoluer en cycles courts
  • Contrôler a posteriori plus qu’a priori : les standards émergent des meilleures pratiques
  • Valoriser les postes de contremaîtres (les opérationnels pluri-compétents), au même niveau que les gestionnaires
  • Favoriser les rencontres et l’enrichissement des compétences : animer des communautés de savoir-faire (standards) en plus des équipes produit pluridisciplinaires

-> Chapitre 8