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« Les conneries, c’est comme les impôts, on finit toujours par les payer. »
Michel Audiard

Il est 17h30 lorsque je me rends dans le bureau de mon responsable des systèmes Internet. Je ne le trouve pas à sa place, mais un sous-responsable vient à ma rencontre, manifestement mal à l’aise. Il me raconte que le programme a été mis en production par un prestataire il y a un mois, mais que le premier gagnant n’est arrivé qu’hier. Comme le projet était fini, la prestation a été terminée, conformément à la règle.

J’interroge :

– Donc vous me dites qu’il n’y a plus personne pour réparer ce programme qui sélectionne les gagnants et envoie des messages ?

– C’est-à-dire qu’il est compliqué, il touche à d’autres programmes, j’ai commencé à réunir les différents intervenants…

– Comment ça compliqué ? Vous plaisantez ! Un programme qui sélectionne un nom et envoie un mail ?!

– En fait le programme est en deux parties puisque pour l’envoi des messages nous utilisons la plate-forme de messagerie multi-canal du Groupe. C’est un gros sponsor du projet.

– Pfff… Et quelle est la technologie là-dessous ?

– Ça dépend où, mais du côté du problème c’est en gros du XSB12 et du NET43. Autour, il y a bien sûr des plates-formes GB3, des bases DUBI8, des interface SQOP, des..

– Bien, merci, je vais dépêcher quelqu’un directement. Prévenez ce qu’il reste de vos troupes sur le terrain que quelqu’un arrive.

– Mais, il n’y a plus personne, M. Boulier, comme je vous l’ai dit ….

– C’est vrai qu’il n’y a plus un seul sachant. Alors vous pouvez partir en week-end ! Ou peut-être est-ce le moment d’organiser un comité de réflexion transverse sur la stratégie de résolution des incidents ?

Respirer. Se calmer. Il va falloir trouver des pompiers de service, mais qui ? Réfléchissons. Il y a Jérôme, un jeune trentenaire, à l’aise dans plusieurs technologies, dont celles qui nous préoccupent. Il peut agir dans tous les compartiments du jeu informatique – de l’interprétation des besoins à la mise en service de programmes – là où plusieurs de nos ressources standards sont nécessaires et doivent de plus être coordonnées.

Je l’appelle :

– Allo les pompiers ?

– Ah non Monsieur Boulier. On est en week-end là !

– Ecoutez Jérôme on a un gros problème ici. Un mailer soi-disant intelligent s’est mis à distribuer des cadeaux à tous nos clients.

– Pff. Il faut que cela arrive alors que j’ai une pinte de bière à la main. Vous ne pouviez pas appeler une autre poire ! Au fait, c’est quoi les cadeaux ?

– Le compteur est resté bloqué sur un voyage en Martinique…

– Waw ! Vous m’en offrez un si je vous tire d’affaire ?

– Vendu !

– Avec ma copine ?

– D’accord.

– J’arrive.

*

Je me tiens derrière le dos de Jérôme dans un grand open space déserté. Il a pris connaissance du problème depuis une heure, et la seule chose que je puisse faire est d’essayer de lui simplifier au maximum les choses. C’est comme dans un épisode de 24 H mais je ne suis pas Jack Bauer. Je ne comprends rien à ses manipulations sur le clavier et à l’écran.

Tout à coup Jérôme tape du poing.

– ‘Tain on n’y arrivera pas comme ça, c’est un plat de spaghetti, j’ai rarement vu ça. J’ai fait quelques modifications mais il y a des bouts du système que je ne peux pas atteindre, ni même tester d’ici. Je suis dans un environnement restreint au programme de sélection des gagnants, or il utilise tout un tas d’autres programmes comme la plate-forme de messagerie Groupe et le référentiel client central.

– Qui pourrait nous aider à atteindre les autres programmes ?

– Ben si on veut faire vite, les types de la production. Sinon vous devrez monter une « équipe transverse » qui mobilise tous les acteurs de la chaîne.

– Si j’appelle à cette heure je n’aurai que des opérateurs qui ne sauront pas aller au-delà de la procédure standard, or là on ne fait pas vraiment du standard …

– Oui c’est vrai, il faudrait joindre un gars qui connaît à peu près tout et qui a accès à tout. Bernard Gropiset vous connaissez ?

– Je ne connais que lui ! Je l’appelle.

Bip Bip Bip.

– Bon, Jérôme, il ne répond pas. J’ai laissé un message pour qu’il nous rejoigne au plus vite. Je suis sûr qu’il sera là demain à la première heure. Vous pourrez être présent également, disons vers neuf heures ?

– J’essaierai de penser aux îles … allez, à demain.

*

Samedi.

Il est 9h28 quand Jérôme pénètre dans l’open space, toujours empli de ma seule présence :

– Bernard ne devait pas venir ? dit-il.

– Il est là depuis une demi-heure, figurez-vous, et il est au téléphone sur haut-parleur.

– Salut champion ! résonne une voie sortant d’un combiné décroché. Le patron m’a dit qu’avec toi on en aurait à peine pour quelques minutes. Un test de bout en bout, une mise en production d’un programme, et hop retour dans ma campagne.

– Espérons. Pourquoi n’es-tu pas ici, avec nous, au 22e ?

– Je travaille au 2e sous-sol. Parce qu’on ne peut pas changer les programmes à distance, ni du 22e, ni de chez moi.

– Ah.

Jérôme utilise les accès de Bernard et déploie son programme modifié dans les environnements de test du référentiel client. OK, les deux systèmes ont l’air de fonctionner ensemble, un client « test23 » sera utilisé pour l’essai. Un virement de test lancé.

Maintenant la plate-forme de messagerie. Nos yeux sont rivés sur l’écran de contrôle des messages aux gagnants qui est pour l’instant vide. L’instant dure une éternité. Le virement pour le client Test23 apparaît enfin à gauche. Que va faire le programme ? Le silence règne, je retiens mon souffle en observant l’écran des gagnants. Jérôme pousse un cri. Ce n’est pas un mais deux messages qui viennent d’apparaître !

– J’étais sûr qu’ils ne nommaient pas leurs variables de la même manière dans les différents programmes que j’ai dû modifier. J’ai dû m’emmêler les pinceaux entre deux données. En même temps il n’y a pas deux programmes qui se ressemblent, à croire qu’ils ont été triturés par mille mains connectées à des cerveaux qui ne se seraient jamais parlé !

– Pas impossible, une partie de la maintenance est mutualisée dans nos usines near-shore et off-shore… suis-je obligé de reconnaître.

Me laissant abattu, Jérôme saute sur son clavier et se met à taper comme un fou, le téléphone coincé sur son épaule.

– Allo Bernard ? Marche arrière toute. Il y a un nouveau bug. 2 messages à la fois.

– Ah ben bravo le p’tit génie. Je ne te félicite pas.

– N’en rajoute pas s’il te plait.

– Je vais faire ma petite enquête dans ce plat de spaghetti de mon côté … je vous tiens au courant.

– Tu as vu, il neige !

– Sous mille tonnes de béton, on n’est pas dérangé par des visions bucoliques. Les néons néonnent toujours. Va donc bosser au lieu de contempler le paysage !

Quelques minutes plus tard :

– OK c’est bon cette fois-ci ! éructe Jérôme.

– J’active les mêmes programmes ? répond Bernard.

– Oui, les mêmes.

Cette fois la peur est palpable. Dans le système en production, on est à plus de 10 000 opérations, c’est-à-dire 10 000 voyages en Martinique, alors que l’on attendait à peine 200 gagnants, et un seul voyage. Le compteur continue de tourner sur l’écran de contrôle…
Cette fois-ci la correction fonctionne enfin. Plus de messages dans la plate-forme de test. Il ne reste plus qu’à remplacer les programmes en production.

– Bernard, ça roule. Tu peux tout passer en production !

– Go ! entend-on résonner gaiement dans le haut-parleur… Alors ?

L’écran de contrôle s’est arrêté depuis 1, 2, 3, secondes … pas de message, malgré un virement passé …
… 4, 5, 6. Nous retenons toujours notre souffle. 10 secondes, l’hémorragie semble endiguée. Enfin. Nos regards se croisent, heureux et complices.

Bravo les gars ! Je ne vous offre pas un verre qui abuserait encore de votre précieux temps de week-end. Je ferai le point avec vos responsables dès lundi. Reposez-vous bien.

*

Dimanche

J’ai mal dormi. Ce bug m’a fait cauchemarder toute la nuit. Il est à peine six heures du matin quand je décide d’allumer mon ordinateur pour tuer le temps avant le réveil du foyer. Tiens je vais faire mes comptes. Bonne nouvelle, un peu de liquidité traine sur le compte courant, j’opère un virement vers mon compte épargne.
Une vision d’horreur s’échappe alors de l’écran : « Bravo Paul, vous avez gagné notre super cagnotte, un voyage en Martinique ! ».
Je dors encore, ce n’est pas possible. Je me pince. Toujours le message à l’écran. Je vérifie mes mails. Un nouveau message de la Générale et daté d’aujourd’hui 6:13 est apparu : « Cher gagnant …».

Non !

Je ronge mon frein jusqu’à 8h30 avant d’appeler Bernard et Jérôme. Bernard est en colère, et Jérôme en piteux état, il est sorti tard hier soir…

Quand nous nous retrouvons à dix heures, je décide de réunir l’équipe au sous-sol chez Bernard pour être plus efficaces ensemble.

Jérôme a la migraine. C’est finalement Bernard qui diagnostique rapidement le problème :

– Un programme de nuit[1] qui n’a pas été modifié hier a effacé les informations gagnant/pas gagnant en mettant à jour les données client du site Internet à partir du référentiel central. Du coup notre programme de gestion du concours repart comme en quatorze, pensant qu’il n’a pas encore de gagnant.

– Mais, cela signifie que ce deuxième bug existait depuis le début ? interrogé-je.

– Le premier bug a occulté celui-ci, mais effectivement si nous n’avions pas déjà 3000 gagnants par jour, mais seulement les 200 prévus, nous recommencerions à zéro le lendemain !

– Et personne n’a jamais testé cela ?

– Ce programme se lance dans les chaînes de traitement nocturnes qui sont difficilement testables vu les volumes de données énormes à gérer… poursuit Bernard. En revanche, je peux le désactiver assez facilement.

– Ah oui ? Et demain on éteint quoi ? La comptabilité ? tance Jérôme.

Je réfléchis. Si je leur demande de réparer encore cette erreur maintenant, la dette technique va continuer à empirer : un nouveau bout de code au milieu d’un patchwork métastasé par copié/collé, et encore un programme sans test incapable de dire s’il marche ou pas. A ce rythme, mieux vaut éteindre tout ce qui ne satisfait aux critères minimaux de qualité, au lieu d’essayer de réparer désespérément l’irréparable. On verra plus tard comment réagira l’organisation.

Je lance :

– Bernard, pouvez-vous recharger les données client d’hier et éteindre ce programme de nuit ?

– Cela doit être faisable.

– Mais vous êtes fou ? s’énerve Jérôme. Vous n’imaginez pas toutes les manipulations que réalise ce programme : il recopie les nouveaux clients, les anciens, ceux qui changent de nom, de sexe ou que sais-je encore ! Si nous le neutralisons, plus rien ne fonctionnera !

– Pour l’instant, ce programme contient des fonctionnalités cachées qui ne font partie d’aucun cahier des charges. Pour celles que vous citez, ce sera peut-être l’occasion de secouer les gens en vue d’améliorer la testabilité du système. Jusqu’à ce week-end je pensais que la dette technique était due à l’obsolescence technologique, mais je m’aperçois que c’est plutôt le manque de clarté et de testabilité des programmes qui tue notre productivité.

– Effectivement, les technologies changent mais les programmes restent. Dans la vie rien ne se crée, tout se transforme ; mais dans le SI, rien ne se transforme, tout se garde, philosophe Bernard.

– C’est vrai qu’au cours du week-end, nous avons finalement passé 99% de notre temps à comprendre des systèmes obscurs et à tester avec les moyens du bord… renchérit Jérôme.

Je conclue, paradoxalement enthousiaste :

– Imaginez ce que serait la vie dans notre Système d’Information si « clarté » et « testabilité » devenaient la norme !

Au bout de quelques heures tout est enfin réglé. Enfin, « réglé », rien n’est réglé. Le bug s’est arrêté, mais il est toujours là, et nous avons désactivé une chaîne de traitement qui avait très probablement son utilité. Tout commence en fait.

En rentrant chez moi je réfléchis et me demande pourquoi il y a dans notre organisation tant de responsables encadrant des ressources obéissantes et spécialisées, et si peu de Jérôme ou de Bernard. Peut-être parce qu’ils gagnent moins qu’un manager ? Ou que leurs perspectives de carrière sont moins intéressantes ? Difficile à accepter, mais c’est sans doute parce que nous ne valorisons pas les profils de ce type « contremaître » que nous n’en avons pas. Le système est polarisé sur le management, faire est donc devenu sale…

Quand j’introduis la clé dans la serrure de mon domicile, il est presque onze heures du soir. Tout est silencieux. Je monte lentement les marches du grand escalier. Un rai de lumière échappe de la chambre de Luc, mon aîné, à qui j’ai pourtant interdit de veiller pour mieux se concentrer sur ses études, jusqu’à présent peu brillantes. J’ouvre délicatement la porte pour m’apercevoir qu’il dort en fait profondément, un bras pendant hors du lit, et a simplement oublié d’éteindre sa lampe de chevet. Tandis que je m’approche de l’interrupteur, un détail attire mon attention. L’aiguille d’une seringue dépasse de sous le lit, et à ses côtés traine une petite cuillère noircie. Saisi de panique, j’attrape son poignet pour prendre son pouls. Dieu soit loué, son cœur bat. Le mien en revanche s’est arrêté. Que s’est-il passé ? Comment n’ai-je rien vu venir ? Mais quel aveugle ! Et tout de me revenir en mémoire : les déjeuners où il était si « bizarre », son mutisme de plus en plus fréquent, ses absences …

Mais il y a des choses qui vont changer ici ! D’abord lui parler, et obtenir la vérité : depuis combien de temps ça dure ? D’où vient la drogue, d’où vient l’argent ? Où en est-il avec ça ? Ensuite, checkup médical discret à la clinique de Jean-Hugues mon beau-frère et cure de désintoxication dans la foulée. Au fait, préparer la communication pour la famille… Bon, je descends me servir un Whisky pour me calmer et mieux réfléchir.

3 heures du matin. Je remonte dans la chambre de Luc, qui dort toujours aussi profondément.

Mais au fond que sais-je de lui vraiment ? Depuis sa naissance, je pars au travail avant qu’il ne se réveille, et n’en rentre qu’après son coucher. Nous avons dû avoir au mieux une demi-douzaine de moments de complicité ces dix dernières années, et lorsqu’exceptionnellement nous avons une discussion, je m’évertue à le bombarder de jugements définitifs sur ce qu’il devrait faire de sa vie ! Lui ai-je jamais demandé ce qu’il désirait, lui ? Lui ai-je jamais demandé ce qui le bloquait dans ses objectifs ? Lui ai-je jamais fait confiance ? Au fond c’est moi son overdose. Je fais partie du problème, tout autant que lui.
Il faut absolument que je change quelque chose. Il faut que l’on se parle enfin. Il faut que je sois là tous les jours avant 18 heures dorénavant. Un point c’est tout. Un point c’est tout nom de Dieu ! Je ne peux donc plus micro-piloter mes équipes, je dois leur faire confiance, déléguer vraiment. Je vais seulement les aider à définir leurs buts, mais plus leurs moyens. Piloter par la vision, plus par le manuel de procédures.

Je fonds en larmes. Luc, papa revient.

[1]Programme dit « batch », de traitement par lot.

-> Chapitre 4

« Je vois des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques [de productivité] »
– Robert Solow (1987)

Paris, 3 janvier 2008

Sept heure trente du matin et je suis déjà à mon bureau, au trente septième étage du siège de la Générale de Banque. L’instant est calme et rien ne vient troubler le dépilage consciencieux de ma boîte aux lettres électronique. Tiens, une enquête du service Qualité & Développement Durable : Merci de remplir ce questionnaire sur la qualité de vie au travail et nous le retourner avant le 15 janvier. Attends, je rêve ou ils me demandent de ressaisir toutes mes informations personnelles ? Ils ne pouvaient pas les demander aux Ressources Humaines ? Et voila encore cinq minutes de perdues à ressaisir ma fonction, mon bureau, mes trois enfants… Elle est où, la qualité, une simple extraction de données du système RH aurait suffi à économiser 500 000 minutes à la boîte ! Mille jours.homme de perdus !

Je me présente, je m’appelle Paul Boulier. J’occupe le poste de Directeur des Systèmes d’Information depuis bientôt quatre ans. L’informatique dans l’entreprise, c’est moi. Sept mille personnes sous mes ordres, 1 milliard d’euros, une lourde responsabilité que j’ai finalement endossée, quinze ans après mon arrivée à la Générale.
Et moi, ils vont m’entendre au service Qualité & Développement Durable !

Huit heures. Henri de Montleau, le Directeur Général, pénètre inopinément dans mon bureau et me sert des banalités d’usage. Cet homme tout en réserve s’intéresse soudainement à mes projets de vacances, va jusqu’à me faire part des siens, j’attends la suite. L’animal n’est pas coutumier des amabilités matinales et en plus je le soupçonne de me mépriser. Ce ton affable me rend doublement nerveux…

– La crise nous plombe, mais sachez-le, cher Paul, c’est de l’ordre de l’incident conjoncturel. Le vrai problème, c’est que nos actionnaires sont las de voir la Générale sur les troisième ou cinquième marches des podiums : troisième banque d’affaires sur les dérivés de crédit, cinquième banque à réseau d’Europe … On ne fait plus rêver personne, à commencer par nos clients qui sont de moins en moins fidèles. Le conseil d’administration réclame de l’ex-cel-lence. Et qui est en bonne place sur les marches du podium des principaux goulets ? C’est vous.

– Quoi !? Moi ? Les systèmes d’information, un goulet ? Les bras m’en tombent ! Que juge-t-on au juste ? Etes-vous conscients du travail réalisé par mes équipes ? Nous ne sommes pas de vulgaires techniciens sur qui l’on peut jeter unilatéralement l’opprobre !

– Pensez-vous, Paul, nous sommes tous le technicien, voire le pion d’un autre, moi y compris … D’ailleurs, il n’y a pas que les actionnaires, mes directeurs ne cessent de se plaindre de votre absence de réactivité et de vos coûts exorbitants. Encore heureux que le système fonctionne à peu près régulièrement, sinon je n’aurais pas été en mesure de prendre votre défense comme j’ai dû le faire récemment…

– Vous m’en voyez reconnaissant, répliqué-je en me demandant s’il était vraiment sincère mais sans oser l’interroger sur les circonstances. Personne n’a jamais vu Henri de Montleau défendre qui que ce soit.

– Je vous donne six mois pour redresser la barre et me présenter des résultats significatifs. Au-delà, je serai obligé de prendre des mesures d’externalisation drastiques…

Il me laisse encaisser avant de poursuivre :

– Comme je ne pense pas que l’on puisse changer de recette sans changer de cuisinier, je vous suggère de prendre contact avec ce consultant qui est un expert en accompagnement au changement. Voici sa carte.

– « Jean-Louis Secrotas, value through IT » indique la carte. (encore du consulting à deux dollars, où est-il allé me trouver ce nouveau bouffon ?).

*

– Monsieur Secrotas ?

– Oui.

– Paul Boulier, Directeur des Systèmes d’Information de la Générale de Banque, vous pouvez m’accorder quelques minutes ?

– Oui bien sûr, enchanté.

– Henri de Montleau, mon Directeur, vous a recommandé pour nous aider à améliorer la performance de la DSI. J’aurais aimé connaître votre mode opératoire pour ce type de mission.

– Il dépend essentiellement de vous.

– Oui bien entendu, mais par exemple comment compteriez-vous démarrer une telle tâche si je vous la confiais ?

– Quel est le problème avec la DSI ?

– On la juge coûteuse et peu réactive.

– Vous me donnez deux problèmes, je n’en demandais qu’un. Quel est le principal problème ?

Je m’arrête un instant, surpris par la question autant que par le ton.

– Nous sommes trop chers, finis-je par lâcher.

– Etes-vous sûr que vos clients préfèreraient disposer d’une DSI moins chère à réactivité égale plutôt que d’une DSI plus réactive à coût égal ?

Je ne m’étais jamais posé la question sous cette forme. Impossible d’y répondre sans un minimum de réflexion. Heureusement l’autre enchaîne :

– Je vais vous poser la question différemment : quel est d’après vous le but de la DSI ?

Mon légendaire aplomb se trouve maintenant totalement pris en défaut. Je me vois incapable de répondre avec discernement. Tout se brouille, les objectifs assignés à mes différents départements dansent bruyamment dans ma tête : diminuer les coûts, homogénéiser les technologies, réutiliser des systèmes, mutualiser des infrastructures, garantir des temps de réponse corrects, externaliser tout ce qui peut l’être, rédiger des cahiers des charges de qualité, simplifier le SI, … A quoi tout ceci nous mène-t-il ?

Cette conversation devient risquée. Cet individu est dangereux, il rapporte probablement à Montleau, et tout ce que je vais lui dire pourra être retenu contre moi. Je dois reprendre l’ascendant :

– Je comprends en effet votre approche Monsieur Secrotas : triptyque classique coûts/qualité/délais, Six Sigma, Cobit, CMMi …. Je regrette, je ne peux m’attarder au téléphone, j’ai une obligation. Ce serait un plaisir de vous rencontrer en compagnie de mes équipes, seriez-vous disponible sur Paris dans les jours qui viennent ?

– Non malheureusement, pas dans l’immédiat.

– Bien, je … euh… très bien, je vous rappelle bientôt. Merci encore pour … cette conversation.

Il me salue poliment, pendant que je parviens à dissimuler mon désarroi et ma colère. Puis je décroche une nouvelle fois le combiné :

– Hélène ? Annulez tous mes rendez-vous de la journée. Je ne veux pas être dérangé.

Reprenons le fil. Quel est le BUT de la DSI ? Impossible de voir clair. Je dois me résoudre à demander de l’aide. Surtout pas à mes directeurs, ils pourraient profiter de cet aveu de faiblesse. Et si j’appelais Jean-Daniel, mon copain de promo à la Direction des Risques !

– Jean-Daniel ? C’est Paul. Tu vas bien ?

– Ca va, je me remets doucement des fêtes. J’ai démarré mon sevrage d’escargots pralinés et mon médecin m’a conseillé de ne plus manger que de l’eau minérale pendant les six prochains mois …

– Dis donc, toi qui t’y connais bien en informatique, peut-être pourras-tu m’aider. Si on t’interrogeait sur le but de la DSI, et si tu n’avais droit qu’à une phrase, tu l’exprimerais comment ?

– C’est marrant, il y a un consultant sur le projet StopJunkBonds qui est venu poser la même question à l’équipe il y a à peine un mois ! D’ailleurs c’est quelqu’un de chez toi, un prestataire. Il s’appelle Kasperski.

– Ah, connais pas. Et alors ?

– Pour le but de la DSI j’avoue que tu me prends au dépourvu. En revanche ce type a réalisé un boulot remarquable. En quelques minutes il a fait éclater le conflit qui minait le projet depuis plusieurs mois. Et tout ça avec des questions enfantines. Au bilan, mon chef de projet et l’informaticien qui s’étripaient en décembre sont alignés comme des i sur un but commun, et le projet avance enfin. Tu devrais le rencontrer, c’est peut-être le plus simple …

– Tu as raison, merci de l’information.

Peu de temps après, Kasperski pénètre dans mon bureau. Un type bizarre. De ces faciès qu’on n’oublie pas. Je l’accueille néanmoins avec bienveillance :

– Asseyez-vous, merci d’avoir répondu si vite à ma demande.

– Je suis payé pour répondre aux demandes d’aide.

– Celle-ci va vous paraître paradoxale venant de moi, j’attends donc de vous la discrétion qui sied à ce genre d’entretien. On m’a dit que vous aviez mené avec succès une confrontation sur la finalité d’un projet à la Direction des Risques, c’est exact ?

– C’est exact.

– Vous connaissez la DSI et ses multiples objectifs : rationaliser les infrastructures, diminuer les coûts de prestations, mutualiser des systèmes et j’en passe. Mais pourriez-vous m’aider à synthétiser ce que doit être la finalité globale de la DSI ?

– Maintenant ?

– Oui, maintenant, réponds-je sèchement.

– Très bien. Je peux vous demander ce qu’attendent les clients de la DSI ?

– Ils veulent des coûts bas et de la réactivité.

– Je crois qu’ils se plaignent effectivement des coûts élevés et du manque de réactivité. Mais cela ne nous donne pas forcément tout ce qu’ils souhaitent.

– C’est vrai. Ils veulent également de la sécurité, c’est-à-dire que le système fonctionne tout le temps et ne soit pas perturbé par des maladresses ou des malveillances.

– C’est tout ?

J’hésite un instant avant de poursuivre :

– Ils veulent aussi que le système soit intégré, interopérable, c’est-à-dire qu’il offre un continuum d’informations, que vous naviguiez dans les applications commerciales, celles du back-office ou dans les outils de synthèse, sans ruptures d’ergonomie, sans ressaisies laborieuses ni données contradictoires. Tiens d’ailleurs pas plus tard que ce matin nous avons eu un exemple de mauvaise intégration …

– Le message de la Direction de la Qualité ?

– Je vois que vous saisissez mon point.

Je conclus :

– Donc le but du système est d’être peu coûteux, réactif, sécurisé et intégré. En somme, si l’on imagine la sécurité et l’intégration comme deux facteurs de qualité, nous retrouvons le classique triptyque coûts/qualité/délais connu des industriels. Je crois qu’on a fait le tour, merci de votre aide, cela a été bref mais efficace !

– Attendez un instant. Il ne peut y avoir qu’un seul but, pas quatre.

– Pourquoi ?

– Si vous indiquez quatre directions, il y a fort à parier que vos troupes seront confrontées à des conflits entre ces objectifs : plus de sécurité ici impliquera moins rapide et moins bon marché, plus vite là s’opposera à plus intégré au reste du système… Il est nécessaire de vraiment distinguer un but, et d’adresser les autres points comme des contraintes.

– Les bons managers savent déterminer eux-mêmes un compromis coût/qualité/délais ! Ne les sous-estimez pas en les prenant pour plus bêtes qu’ils ne sont, Kasperski !

– Bêtes ? J’aurais dit tiraillés plutôt. Vous savez, j’étais présent lors du choix de la méthode d’émission du message de la Direction Qualité. Ils ont bien entendu demandé aux RH de leur fournir un accès au fichier des employés, de manière à pré-remplir le formulaire. Mais l’informatique des RH leur a annoncé au minimum deux mois pour réaliser cette intégration, ce n’était ni dans leurs plannings, ni dans leurs priorités, ni conforme à la politique de sécurité en vigueur. A l’autre bout de la chaîne, le Directeur de la Qualité hurlait environ deux fois par jour pour obtenir son publipostage. Mais peut-être que le chef de projet chargé du mailing était bête après tout …

– Hum, c’est intéressant. Et donc, quelle méthode proposez-vous pour différencier ces quatre objectifs potentiellement contradictoires ?

– Projetons-nous dans un hypothétique futur où vous doublez un des facteurs, les autres restants constants. Imaginons ensuite la satisfaction attendue des clients.

Nous voilà revenus à la même question que Secrotas pensé-je… Cette fois-ci je ne tente plus d’esquive et dresse rapidement un tableau :

Ecrire me fit l’effet d’un choc.

Intuitivement, j’ai focalisé sur les coûts mais je m’aperçois bien que je n’aurai pas droit aux lauriers, tant que les demandes des métiers continueront à mettre plusieurs mois (voire dizaines de mois) à sortir. Diminuer les coûts ne peut être le but.

Quant aux deux derniers points, sécurité et intégration, pas de doute non plus. On n’agit sur aucun des deux griefs qui résonnent encore dans ma tête, telle une sentence prononcée par le procureur de Montleau : « absence de réactivité, coûts exorbitants ».

Quel dommage d’ailleurs, c’est là que je réalise à quel point ces deux facteurs, intégration et sécurité, font partie des lubies auxquelles je suis le plus attaché. J’adore faire la pédagogie du nécessaire « urbanisme du Système d’Information », essentiel à l’interopérabilité, et je peux être fasciné par tel constructeur me vantant les mérites d’une machine incassable secourue aux quatre coins du globe…

Kasperski est resté silencieux pendant mes divagations intérieures. Je reprends en me tournant vers lui :

– Si je suis votre raisonnement, le but de la DSI est d’augmenter la réactivité, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration.

– Allons plus avant. Qu’est-ce qui se cache derrière la réactivité ? Quelle grandeur devra augmenter ou diminuer ?

Je réfléchis :

– Euh… il y aura plus de mises en production réussies ?

– Vous en êtes à combien aujourd’hui ?

– Cela dépend des applications du système, je dirais entre une à deux par an et par application.

– Que se passe-t-il si vous doublez ce chiffre ? Vu des clients, la réactivité augmente-t-elle vraiment ?

– Ben bien sûr, les applications seraient mises à jour tous les trois mois !

– Oui, mais ce n’est pas exactement ma question. Est-ce que dans ces conditions, les demandes de vos utilisateurs seraient prises en compte plus rapidement ?

– Mais c’est ce que je viens de vous dire, je ne me fais pas bien comprendre ?

– Très bien, si vous en êtes convaincu, c’est donc cet objectif qu’il faut maximiser. Je dois maintenant vous quitter, mais je suis à votre disposition pour poursuivre cet entretien une autre fois. A bientôt.

Il quitte mon bureau impassible, et me laisse interdit. J’ai du être un peu trop péremptoire… Que voulait-il me faire comprendre avec ces demandes utilisateurs ? En tout cas, il a réussi à me faire douter le bougre ! Allez, une fois n’est pas coutume, je décide de descendre « à la soute » pour mieux comprendre. Apparemment ce gars-là tient sa pertinence de son rapport avec les deux plans de la DSI, celui des décisions et celui des opérations. Or je dois le concéder, ni moi ni aucun membre de mon entourage ne fréquentons réellement le second plan depuis de nombreuses années…

*

Le chef de projet est quasi au garde à vous devant moi, il transpire. La conversation a pourtant commencé tranquillement, j’ai juste demandé pourquoi on ne livrait pas tous les trois mois. Là il m’a expliqué que notre processus standard imposait aux utilisateurs de décrire leurs besoins dans un recueil, le cahier des charges, et qu’ensuite l’informatique créait ou achetait un système adapté à ces exigences. Comme il faut en moyenne plus de trois mois pour écrire un cahier des charges, il n’a d’abord pas compris ma question, puis a réagi :

– Ah oui je vois ! Ce que vous voulez, Monsieur Boulier, c’est que pendant qu’un cahier des charges est écrit, nous mettions en place le système en trois mois, et passions au cahier des charges suivant, c’est ça ?

– Exactement. Comme cela, nous mettrions en production un nouveau logiciel amélioré tous les trois mois.

– Le problème c’est que pour trois mois de cahier des charges, nous mettons environ cinq mois à livrer un logiciel, puis quatre mois à le tester et à corriger les erreurs avec les utilisateurs. D’ailleurs, c’est toujours la guerre en fin de projet pour distinguer les erreurs « de leur fait » car non prévues au cahier des charges, des erreurs « de notre fait » dues à une mauvaise interprétation du document.

– Et pourquoi mettez-vous autant de temps à coder ? Pourquoi générez-vous tant d’erreurs ? Tout cela ne donne pas une grande impression de performance !

– Mais les cahiers des charges ne peuvent pas être toujours clairs ou complets, on découvre de nouveaux besoins en cours de route, et il faut sans arrêt prendre en compte de nouveaux cas tordus… Faire plus vite est juste impossible ! Demandez plutôt aux représentants des utilisateurs de faire des cahiers des charges moins épais, par exemple en découpant leur besoin en petites demandes.

– Me voila bien avancé, en gros c’est la faute des autres.

– Ben oui, ils sont rétifs à ce mode de fonctionnement car ils rechignent à tester plus fréquemment, ce qui serait obligatoire si l’on traitait de plus petites demandes. Et pourtant ce travail ingrat doit impérativement être fait, d’autant plus que parfois corriger une anomalie en crée de nouvelles à d’autres endroits, il faut être très vigilant !

– Je vois…

*

– Kasperski, je ne vois pas comment on peut améliorer la réactivité. J’ai rencontré hier des chefs de projet et ils tiennent tous le même discours : aller plus vite est impossible : il y a l’épaisseur des cahiers des charges, et les tests nécessaires avant les mises en production des applications sont un enfer chronophage.

– Ils ont raison.

– Vous pensez vraiment que mon Directeur Général va apprécier cette réponse ?!

Pour la première fois, j’observe un sourire sur le visage habituellement impassible de Kasperski. Son ton a changé :

– Ecoutez Paul, tout ceci nous apprend que les règles en place – le processus dit « industriel » : les cahiers des charges épais, les équipes spécialisées entre experts métier et experts techniques, les tests effectués à la main – sont un horizon indépassable pour vos collaborateurs. Ils ne peuvent imaginer un système qui fasse fi de ces règles quasi-séculaires. Or ces règles doivent être changées si l’on veut obtenir des résultats disruptifs sur la productivité. Il vous revient de repousser l’horizon en proposant de nouvelles règles…

– Je vous en prie, poursuivez. Vous savez depuis le début où vous voulez m’emmener !

– Ce n’est pas dans mes habitudes de souffler une solution, mais puisque vous insistez. Je dirai que vos chefs de projet vous ont donné la bonne idée : désépaissir les cahiers de charges. C’est-à-dire faire en sorte que les exigences des métiers soient un flux de demandes permanent et non plus de gros sacs de demandes sporadiques. L’industrie a opéré cette transition depuis les années 50 : production tirée, lean management, one-piece-flow … mais paradoxalement peu dans le monde du service, et encore moins dans celui des services informatique.

Pour masquer mon admiration devant la simplicité et le bon sens de ce concept, je lance, feignant la vanité :

– Oui mais vous savez très bien que l’industrie informatique est bien plus en avance sur ces ploucs plein de cambouis, nous manipulons de la Haute Technologie nous !

Nous rions tous les deux, complices. Ce type me plait finalement, j’abonde :

– En somme, il suffirait d’aligner les demandes unitaires sur une finalité claire comme « permettre la vente indirecte du produit X », « maximiser le taux de conversion sur notre site », « diminuer de 20% le temps de production des états comptables » pour que régulièrement, N demandes traitées permettent de mettre en production un ensemble cohérent, utile pour la société. Reste à traiter le goulet des tests qui demeure un problème malgré tout…

– Nous traiterons les moyens plus tard, revenons à nos indicateurs. Pour que la satisfaction des utilisateurs augmente, c’est-à-dire que la réactivité qu’ils ressentent augmente, quelle grandeur devra donc augmenter ou diminuer ?

– Simple ! Le délai entre une demande du métier et sa mise en production devra diminuer.

– Est-ce tout ? Si vous réalisez n’importe quelle demande en moins d’une journée, mais que vous n’êtes capable de produire que trois cent demandes par an, le but est-il atteint ?

– Non effectivement, nous traitons chaque année plus de mille projets qui contiennent chacun de nombreuses demandes unitaires. Je vois où vous voulez en venir. Vous me rappelez mes cours de mécanique des fluides… le délai n’est que la moitié du problème, le nombre de demande dans une période donnée doit aussi augmenter. Dit autrement, le débit de demandes doit aussi être maximisé.

Je rends le feutre pour illustrer ma pensée au tableau :

– Aujourd’hui notre performance est un long tuyau de faible section, demain, elle devra être une énorme pièce de monnaie la plus plate possible !

– Exact, et il faudra aussi colmater les fuites du tuyau, c’est-à-dire éviter la production de bugs ou de fonctionnalités inutilisées !

Je reste pensif et surpris par mon propre engouement. Tout ceci est bien sympathique, mais si l’on n’a pas réussi à maximiser le nombre de demandes mises en production jusqu’à maintenant, il doit bien y avoir une raison. Les tests bien sûr, mais est-ce bien ce que demandent les utilisateurs ? Si l’on met régulièrement de nouvelles fonctionnalités à disposition, comment gérer le changement permanent ? Comment préserver la sécurité du système s’il change tout le temps ?

Quand je me retourne pour l’interroger, Kasperski a disparu…

-> Chapitre 2

L'informatique Conviviale

« Je vois des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques [de productivité] » – Robert Solow (1987)

L’entreprise a grandi. Avec elle le nombre d’équipes qui la compose. La multiplication des Divisions, Départements et Directions a permis de réussir la croissance, pendant que la spécialisation de certains dans les Ressources Humaines, les Finances ou l’Informatique a permis la mutualisation de moyens, porteuse de réductions des coûts.

Cependant à la Générale de Banque les recettes stagnent, la profitabilité baisse de manière structurelle, et avec elle la satisfaction et la loyauté des clients. Paul, Directeur des Systèmes d’Information se retrouve en première ligne. A son guichet, les demandes s’accumulent, souvent antagonistes, et les délais de réponse ne cessent de s’allonger. l’informatique est devenue le goulet d’étranglement de toute l’entreprise.

Mais au fond, l’informatique n’est que le miroir de l’organisation, elle-même pétrie par son histoire, ses conflits et ses mythes. Les informaticiens s’y sont traditionnellement constitués en forteresse de spécialistes, comme d’autres experts, traders, comptables ou juristes.

Alors Paul veut réussir l’impossible : fluidifier la production de logiciel. Le succès de la DSI va-t-il entraîner celui de toute l’entreprise ? Peut-être que d’autres changements profonds seront aussi nécessaires.

Le système entreprise est maintenant contraint par d’autres facteurs. La DSI n’est plus en cause, mais d’autres bouc-émissaires émergent : les départements transverses – RH, finances, achats, méthodes – font toujours exploser les frais généraux sans pour autant améliorer l’efficience. Dans ce contexte, la méfiance est la règle et le cloisonnement son corollaire. L’innovation est vécue comme un acte de piraterie du système, et ne génère que des conflits… Comment alors réussir à faire évoluer les relations entre départements transverses et communautés d’opérationnels ? Comment passer de la méfiance à la confiance ? De l’éternelle lutte entre progressistes et conservateurs à l’amélioration continue de tous ?

Architecture, organisation, agilité, lean, théorie des contraintes, cloud computing … plongez dans cette fiction-réalité pour alimenter votre vision sur l’amélioration continue de l’entreprise par l’informatique et actionner vous-même le changement dès demain matin.

*

« Je vois des ordinateurs nulle-part, sauf dans les statistiques » – M. Le Président (2012)

-> Chapitre 1

L’Informatique Conviviale n’est pas le roman d’une seule personne. Mes remerciements à Laurent Avignon, Christophe Thibaut et Pascale Sauvage, ainsi qu’à tous mes autres camarades d’aventure pour leur aide inestimable : Vincent Biot, Xavier Boileau, Eric Biernat, Alain Buzzacaro, Mathieu Gandin, Emmanuel Gaillot, José Gramdi, Ismaël Héry, Yannick Martel, Eric Pantera, Olivier Pizzato.

Enfin, ma profonde gratitude à Ivan Illich, auteur de La Convivialité, pour avoir inspiré cette vision d’une informatique (enfin) au service de l’homme.