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Un sondage de l’Ifop de 2011 classait les professions selon notre opinion sur les personnes les exerçant. Arrivent largement en tête politiciens, agents immobiliers et banquiers, difficilement contestables et jouissant de réputations solidement établies. On reste circonspect voire surpris par l’absence de garagistes ou d’informaticiens dans la liste, mais là n’est pas mon propos.

Car au fond, si nous méprisons ces personnes, c’est parce que nous savons qu’elles nous mentent trop souvent, qu’elles servent avant tout leur intérêt propre. Le cas de l’agent immobilier a été assez bien décrit par Steven Levitt dans Freakonomics. Mais peut-on dire que les enseignants, médecins, ou commerçants, qui jouissent d’un prestige bien plus grand, ne se foutent pas eux-aussi un peu de notre gueule ? (suite…)

Venez vraiment nous aider, le jeudi 23 mai…

 

Peut-on être fier d’être informaticien ? Affrontons la sévère réalité, combien d’entre nous peuvent dire avec certitude « J’ai fourni des outils informatiques à des usagers qui s’en réjouissent ? A qui je facilite le quotidien ? », comme peuvent se le dire le quidam chez Google, Kickstarter ou Wikipedia ?

J’ai mis personnellement 40 ans à pouvoir le dire. Avant, j’ai livré on time & on budget grâce au lean et à l’agile des composants transverses qui ont ralenti la DSI, des systèmes RH qui ont augmenté la surveillance et accessoirement le taux de suicide des employés, des systèmes de contrôle bancaire dont les voyants étaient au vert la veille de faillites … En somme des systèmes qui répliquaient l’organisation pyramidale et ses limites, qui renforçaient la crise du management que traversent les grandes entreprises.

Mais il n’y a pas de fatalité. Nous avons le pouvoir, et peut-être le devoir, de fabriquer des systèmes au service de l’innovation sociale dans les entreprises ! Venez découvrir, ce que tout un chacun, même modeste artisan de la DSI, peut faire demain matin pour contribuer à l’émergence de systèmes ouverts, décloisonnants, et plus épanouissants.

L’inscription, c’est par ici.

Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

« Take it, but take it easy. »
Joe Strummer (The Clash)

Henri de Montleau est radieux, il semble nager dans son élément, saluant des inconnus à tout va. Il a insisté pour que je l’accompagne à cette invitation de l’Élysée sur le thème de la « Croissance soutenable ». Je découvre qu’il connaît quasiment tous les directeurs, élus et autres hauts fonctionnaires présents. Je me sens un peu seul, et m’immisce discrètement dans une de ses conversations :
– …L’entreprise déclare sa structure et ses employés dans le système, une fois pour toutes. Tous les partenaires sociaux et les prestataires privés – mutuelles, assurances, retraites complémentaires… – se connectent sur la même plate-forme ouverte.

– Ouverte ? Vous voulez dire que le capital, les employés et tous les chiffres de l’entreprise sont publics ?

– Non, ils sont disponibles aux services de l’État et aux partenaires que vous autorisez.

– Ah d’accord. Et cela ajoute quoi au juste par rapport aux téléprocédures déjà en place ?

– Les chiffres sont tombés récemment : nous avions fait l’hypothèse d’une diminution de quelques pour cent des frais administratifs en Entreprise, en misant sur la diminution des doubles saisies en tout genre. Aujourd’hui, chez les usagers, on constate 30 % de réduction des dépenses administratives ! Au point que la contrainte devient notre capacité de reconversion des personnels concernés…

– Tout ça parce que les gens ne ressaisissent plus quelques informations juridiques, salariales ou comptables à destination de différents prestataires ? C’est un peu beaucoup non ?

– C’est effectivement une surprise, mais le système s’autodiscipline. La qualité de l’information dont dispose chacun a considérablement augmenté, diminuant très sensiblement le taux d’erreurs qui est à l’origine des coûts administratifs mais surtout de la lourdeur perçue : trop-perçus, trop versés, procédures, redressements… Ce n’est plus à l’entreprise de traverser le labyrinthe des statuts et impositions de ses collaborateurs, mais au système de les lui proposer.

– Au fond vous avez généralisé le nouveau principe des impôts sur le revenu en proposant des précalculs par défaut, et en offrant la possibilité de les confirmer ou de les modifier.

– Exactement, poursuit l’interlocuteur d’Henri. Non seulement nous permettons aux différents acteurs de mettre à jour l’information, mais nous leur proposons aussi de réaliser le dénouement complet des transactions, paiements inclus.

Où avais-je déjà vu cette personne ? Ah oui ! Au journal de 20 h 00 ! Le projet ePME, l’alliance réussie entre les entreprises, les administrations, et les partenaires sociaux… Mon gendre lunaire devenu patron de start-up et me louant les vertus de son coach administratif électronique ! Épatant ! Je me lance :

– Alors c’est vous qui avez mis en place la plate-forme ? Elle ne ressemble pas du tout aux autres systèmes de l’administration : déploiement pilote en quelques mois, ergonomie impeccable, amélioration continue des prestations, aussi simple de s’en servir que d’y contribuer…

– Oui, effectivement. Nous avons dû modifier le code des marchés publics pour pouvoir éviter les études, plans, coordinations et autres barrages à l’innovation informatique. J’aime à dire que c’est finalement là l’essentiel de ma contribution ! Une fois cette contrainte levée, je n’ai plus eu qu’à rassembler une vingtaine de talents, les associer à des utilisateurs pilotes, et rythmer des livraisons itératives tous les mois… Quant à l’adoption, elle a été tirée par les usagers. Affluant massivement, ils n’ont laissé d’autre choix aux multiples partenaires que de se transformer pour tirer profit de la plate-forme.

Je reste coi, acquiesce poliment puis me dirige vers un autre groupe :

– … mais au fond pourquoi avoir intitulé ce site fairmusic.com et pas France Musique puisqu’il est financé par la licence globale et accessible uniquement aux abonnés français qui ont choisi l’option illimitée ?

– Le système de rémunération des artistes dans les nouvelles chaînes de valeur de la musique numérique n’était pas équitable. Les maisons de disques toutes-puissantes s’arrogeaient la plus grosse part du gâteau, la même part que dans la chaîne historique où elles devaient assurer la coûteuse circulation des disques physiques. Ce n’est plus le cas avec la musique numérique, et pourtant la règle était restée la même…

– Et à qui profite le crime à part vous ?

– Grâce aux contrats globaux de production incluant concerts, disques et droits dérivés qui sont mis en avant sur notre plate-forme de téléchargement, les artistes perçoivent six fois plus de revenus qu’en distribution classique. Au final cela permet aux petits groupes de vivre de leur art, même en ne diffusant que quelques milliers d’albums par an.

– Je comprends mieux la charge des quatre majors contre le président le mois dernier autour de la licence globale qui vous finance en partie…

– Oui bien sûr, on a déplacé la chaîne de valeur hors de ces anciens empires, ça n’est jamais très simple, mais le nombre d’emplois supprimés dans ces entreprises est dérisoire face au nombre de foyers de subsistance créés chez les artistes ainsi autonomisés et le fort renouvellement des acteurs économiques : plates-formes d’échange, jeux musicaux, jeux éducatifs…

– La fameuse long tail …

Je me retourne et aperçois Secrotas au bout de la salle en train de s’esclaffer avec un ministre. Mais où suis-je ? Qui sont ces gens ? J’ai l’impression qu’ils ont tous quelque chose en commun et que je suis le dindon d’une farce. Tiens un groupe où Henri bavarde autour d’un grand patron de média :

– … J’imagine que cela doit être extrêmement difficile de se mettre d’accord sur les faits bruts, sans tomber dans l’analyse politique et les controverses ? Chômage subi et chômage de complaisance, pouvoir d’achat réel, cartographie des addictions incluant drogues licites et illicites, répartition de la valeur ajoutée, « moral » des Français… ?

– Il est vrai que certains chiffres sont parfois difficiles à fiabiliser. Par exemple dans l’Éducation nationale même le nombre moyen d’élèves par classe ou encore la proportion de cancres n’est pas une statistique partagée. Il y a le chiffre des syndicats et le chiffre de l’administration ! Dans ces situations, nous replaçons le débat à un niveau consensuel pour qu’il puisse redémarrer, par exemple sur des statistiques plus locales. Mais vous savez, le succès d’une communauté passe par le respect d’une discipline, en particulier celle de l’accueil positif de la critique. Nous avons les mêmes gènes que Wikipedia.

– Je vois. En tant que téléspectateurs, nous avons été ébahis lorsque votre système a été utilisé dans l’émission politique sur l’épineux problème des retraites. Incroyable de voir à quel point l’on pouvait gagner en clarté à l’aide de schémas à la fois didactiques et indiscutables, en évacuant la mauvaise foi au profit d’un débat de fond ! Ces petits dessins se diffusent à vitesse grand V dans les conversations publiques ou privées, mais au final est-ce une activité rentable ?

– Doublement rentable vous voulez dire ! Non seulement debatFrançais.fr est un des premiers médias sociaux sur Internet, avec plus de deux millions d’Internautes contribuant chaque année dans l’Hexagone, et tout ce qui compte de politiques obligés d’y agréger leurs positions, sans langue de bois et sur tous les thèmes : éducation, justice, sécurité, libertés, économie ; et des milliers de pédagogues qui rivalisent de talent pour que leur schéma explicatif devienne la référence… Mais en plus, nous parvenons aussi à valoriser notre impact social : apporter une compréhension plus profonde de notre société aux citoyens, une lucidité abordable. Tous nos autres journaux, radios et télés ont ainsi fait grimper leur part d’audience, tandis que l’audience globale elle-même a augmenté, démontrant l’effet positif pour tous !

– Impressionnant… et personne ne vous accuse de parti pris, ayant vos propres intérêts privés…

– Notre actionnariat est aussi public rassurez-vous. Mais vous savez, les frontières entre « capitalisme dur » et « œuvre sociale » s’estompent peu à peu. Toutes les industries, mêmes manufacturières, s’assujettissent peu à peu à une triple bottom-line[1] et développent toutes leur open source…

Je prends Montleau en aparté :

– Henri, pourrais-je m’entretenir avec vous une seconde ?

– Bien sûr.

– Henri, c’est quoi ce traquenard ? Comment connaissez-vous toutes ces personnes ?

– Eh bien, il faut que je vous dise Paul. Le président a formé ce think tank il y a deux ans…

– Ah mais je comprends ! Mais… mais alors, vous étiez au courant depuis le début ?

Une voix nous interrompt :

– Mesdames et Messieurs, Le président de la République.

– Chut !

– Chers amis, bonsoir.
Merci d’être venus célébrer nos réussites ce soir.
Nous avons appris ensemble que l’action politique, en entreprise ou ailleurs, devrait se résumer à la fixation d’objectifs de performance globale, sociale et économique, et à la création des conditions de l’amélioration continue.
L’élaboration en central de solutions aveugles de la diversité a vécu, pour mon gouvernement, comme pour vous. Aucun acteur public ou privé n’a désormais le monopole de la confiance. Celle-ci émerge des plates-formes les plus ouvertes et les plus transparentes. Nous devons donc abandonner cette tradition colbertiste de pilotage par les moyens et refaire confiance aux individus en les récompensant selon leurs résultats. La LOLF[2] nous y aidera, ainsi que la réforme des marchés publics que j’ai engagée vers plus de confiance et de responsabilité. Mais entendons-nous bien, cela signifie aussi d’abandonner cette vieille idée de déploiement massif, uniforme et synchronisé de nos services, qu’il s’agisse de l’école ou des derniers systèmes innovants de l’eAdministration. Pour encourager l’innovation, nous sommes forcés d’accepter l’idée d’hétérogénéité permanente et de convergence vers les meilleures pratiques. Que Colmar réussisse son mix énergétique à l’eau et son éducation grâce à des écoles ouvertes, Valence par le vent et grâce à des collèges musicaux, peu nous importe au fond ! Que les meilleures idées émergent et se combinent
Nous atteindrons ces performances en encourageant aussi tout un chacun à grandir à la rencontre des autres, en nous détournant donc de l’ultra-spécialisation dominante et d’une certaine vision statique du « niveau d’éducation ». Quand l’élitisme ne crée plus l’excellence mais principalement la lutte, il est temps pour nos institutions éducatives de découvrir de nouvelles recettes. J’y veillerai.
Après les fusions symétriques qui ont conduit à créer nos empires administratifs et industriels, peut-être devrons-nous imaginer des fusions asymétriques, mettant en valeur les vertus singulières de chacun. C’est pourquoi l’informatique doit devenir cet outil fantastique au service du décloisonnement, au service de l’autonomisation et de la responsabilisation des individus. Il doit donc nous aider à devenir tous un peu spécialistes en simplifiant les savoirs et les savoir-faire en même temps que leur diffusion. Grâce à vous, certains outils permettent déjà l’émergence d’entrepreneurs, de groupes de musique autonomes, de banques autonomes, ou de consensus autonomes… Ces systèmes peuvent sembler ultralibéraux en apparence, mais ils se situent en fait bien au-delà de ce schéma droite-gauche caduc, à la fois décentralisés et favorables à la collectivité.

(un schéma apparaît dans son dos)

Pour autant, la tension que va créer cette innovation ne doit pas être ignorée. Heureusement, de nouveaux outils nous permettent d’intégrer structurellement les conflits inhérents au changement. En particulier, ce nouveau pacte social qui garantit l’emploi et la promotion des personnes qui contribuent à supprimer leur propre poste de travail. Nous aiderons les entreprises qui l’adoptent, comme vous mes chers pionniers.
Loin des idéologues, nous acceptons le principe de réfutabilité de nos théories et de nos pratiques, elles-mêmes en amélioration continue. D’ailleurs, nous pourrons dans le futur, et pour certains dans un futur proche, orienter le but de certaines entreprises privées vers autre chose que la maximisation des profits (il fixe Henri en souriant).
Ne nous leurrons pas non plus. Mon propos n’est pas de vous proposer un monde idyllique où sont exclus le conflit, la compétition et la mort. Ces systèmes qui nous rendent démiurges engendreront leurs propres perversions. Mais dans notre nouveau monde, l’issue des batailles ne pourra plus faire émerger de monopoles dominants et aliénants comme nous avons pu en connaître, dans le privé mais aussi et surtout dans les services de l’État !
(rires dans la salle)
Nous avons trouvé ensemble un moyen de réaliser quelques foulées de géants. Apprenons maintenant ensemble à courir le marathon des géants !
Mesdames, Messieurs, à partir d’aujourd’hui, je ne veux plus voir d’ordinateurs nulle part, sauf dans les statistiques de développement et de productivité !
À notre santé !

*

Je cours sur une pente infinie en tenant Henri de Montleau par la main. Soudain nous décollons. Henri, pourquoi avez-vous la voix de Sybille ? Henri se détache de moi et se transforme peu à peu en poulpe. Au bout de ses tentacules apparaissent les visages souriants du président, d’Omar, de Secrotas, Kasperski, Pichot… tous me disent en chœur : « Paul tu dois nous aider à faire de la banque un outil au service du développement de ses salariés et de ses clients plus qu’au service du profit financier. » Puis, un des tentacules s’enroule autour de moi et me souffle que j’ai un message qui m’attend dans ma boîte aux lettres. Un message qui est crucial pour la Générale…
J’ai peur.

Bip Bip Bip

5 :55

Ah ! Qu’est-ce que c’était que ce rêve débile ? Je n’aurais pas dû abuser autant du champagne, moi. Allez, au boulot ! J’aime arriver tôt et dépiler ma messagerie tranquillement…

Fin

Post-scriptum : En date d’écriture, les initiatives Free Wifi, datasf.org, creative.mozilla.org, ou reCaptcha, n’avaient pas encore vu le jour… comme d’autres, ces mouvements sont des signaux faibles de l’émergence d’une informatique conviviale. Si vous êtes témoins de tels signaux, rendez-vous sur Twitter #CCING pour nous les faire partager !

À bientôt.
Pierre PEZZIARDI
SEPTEMBRE 2009

*
Ouvert
Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer
Convivial Computing
#CCING

[1] Résultats financiers, sociaux et écologiques.
[2] Loi organique relative aux lois de Finances, qui instaure un pilotage financier par les missions et non plus par les tâches.

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts. »
Isaac Newton

Toute l’opiniâtreté du taxi à éviter les bouchons parisiens ne m’aura pas permis d’arriver à l’heure à ce déjeuner avec Sibylle. Son invitation prévoyait 12h30 et il est presque treize heures lorsque je débarque dans le restaurant. Je l’aperçois à une table, nerveuse, en train de malmener son Smartphone.

– Je suis désolé Sibylle, mais le trafic était vraiment épouvantable ! (aussi, quelle idée de m’inviter à l’autre bout de la capitale ? Il y avait quand même plus simple pour éviter les quelques spots à cadres dirigeants de la Générale).

– Ce n’est rien, ce n’est rien. Asseyez-vous donc Paul.

– Comment allez-vous depuis cette dernière séance il y a un mois ?

– Pas mal. Pas mal.

Elle prononce ces mots puis son regard devient de plus en plus fuyant et ses mains se crispent.

– Ah. Quelque chose semble vous préoccuper néanmoins…

– Oui bien sûr, vous savez que je ne vous attirerais pas dans un tel endroit sans une bonne raison. Je vous ai fait venir parce que … Parce que je n’y arrive pas !

– Vous n’arrivez pas à quoi ?

– Mais à tenir le challenge que m’a fixé Henri !

– Et réussir consisterait en quoi selon vous ?

– Et bien à diminuer mes coûts, à « décroître » comme il a été demandé !

– Il me semble qu’il y avait un paramètre supplémentaire dans la méthode à employer : rendre autonomes vos usagers pour pouvoir leur déléguer plus efficacement vos tâches actuelles.

– Oui et tout le baratin sur la confiance, j’ai bien compris. J’ai donc fait appel à mon cabinet de conseil en stratégie habituel, mais ils ont tenté de m’orienter vers de la centralisation et de l’off-shoring massif, c’est-à-dire encore plus de ce que nous faisons déjà. Comme si les organisations se modelaient comme de l’algèbre : je factorise, je mutualise et je spécialise à l’infini. Ils n’ont aucune vision des systèmes humains et de leurs contingences : conflits entre spécialités, latences et inefficacités induites par le découpage, limite à la complexité gérable en central, etc.

– Vous avez peut-être du mal, mais vous avez déjà assimilé une belle leçon de systémique de notre ami Secrotas à ce que je vois !

– Ah ! Ne me parlez pas de Secrotas ! J’ai obéi à Montleau en l’utilisant, mais il a mis une panique noire dans mes services. Mes directeurs m’ont rapporté qu’il leur faisait perdre leur temps avec des jeux ridicules ou des ateliers psychologiques façon secte. Si vous voyez ce que je veux dire…alors les tralalas et les ablutions, c’est fini !

– Mais vous n’étiez pas vous-même investie dans ces réunions ?

– J’ai coutume de déléguer et de faire confiance à mes directeurs. Ce n’est pas conforme à vos principes, peut-être ?

– Si bien sûr, mais en régime de croisière, lorsque les règles sont établies. Vous savez les grands généraux sont toujours présents sur le terrain lors des grandes batailles. Vous n’avez probablement pas pris toute la mesure du changement qu’induit le postulat de l’autonomie et de la confiance.

– Bien sûr que j’en ai pris la mesure !! Elle me regarde rageusement, mais il y a de la sincérité dans ses yeux. Je ne trouve pas la solution c’est tout !

– Je m’excuse Sibylle, je ne voulais pas vous heurter. Je suis du reste ravi et flatté que vous fassiez appel à moi. Mon conseil était simplement de vous impliquer directement. Mais au fait, souhaitez-vous que je vous aide ?

– Oui, ce serait utile Paul.

– Bien. Alors je peux vous proposer ce qui a fonctionné chez moi : définition du but du « système Direction Financière » dans un manifeste qui décrit également les indicateurs d’ordre 1 mesurant son atteinte. Puis lancement d’un projet innovant au service de ce but. Simple non ?

– Mais c’est la même méthode que Secrotas !

– Oui, mais c’est notre deuxième essai.

– Bon.

– Ecoutez Sibylle, Secrotas est grillé maintenant, nous ne pourrons plus l’utiliser qu’en support. Comme beaucoup de porteurs de mauvaise nouvelle ou d’agents du changement – ce qui est un peu la même chose -, il a subi le déni et la colère de vos troupes. Mais au fond, il a déblayé le terrain. Je prendrai le risque de reprendre sa place, mais venez simplement me soutenir.

– Bon. C’est entendu. Au fait, merci Paul.

*

Déjà deux séances avec nos sémillants collègues de la comptabilité, et je commence sérieusement à me demander ce que je suis venu faire dans cette galère. Ni Sibylle ni moi n’arrivons à démêler le fatras de cette immense Direction aux objectifs variés, aux effectifs pléthoriques, et dotée d’un des Systèmes d’Information des plus ancien et complexe.

– Résumons-nous, repris-je. La Direction Financière est aujourd’hui organisée en trois grands pôles :

  • La Comptabilité Générale, qui sert d’abord l’actionnaire et produit le bilan (ce que l’entreprise a et doit, sa photo à l’instantané) et le compte de résultat (ce que l’entreprise a gagné et perdu cette année). Cette information est structurée par comptes : les en-cours de crédit, les disponibilités, les recettes de commissions, les dépenses de salaires, etc.
  • Le Budget sert d’abord le management et pilote les dépenses et recettes par lignes analytiques : par affaire – qu’il s’agisse d’un contrat client ou d’un projet interne -, par client, par produit, par pays …
  • Le Règlementaire sert d’abord l’autorité de tutelle en agrégeant notre bilan non par compte, mais par typologie de risques : dépôts à terme, crédits hypothécaires, dérivés de change, etc.

– Tout ce foisonnement de référentiels (comptes, types de risque, produits, clients, affaires) contribue à créer de multiples foyers de données, relativement incohérentes entre elles, poursuit Sibylle.

– Oui, mais on se satisfait bien du travail des agents de base pour les réconcilier …

– .. Et on a déjà tenté une fusion des référentiels de stock de contrats et de flux d’évènements, mais les besoins ne sont vraiment pas les mêmes entre les directions …

Cette oscillation permanente entre les « on le savait déjà » et les « c’est pas possible », me décourage. Plutôt calme jusqu’à présent, Sibylle hausse tout à coup le ton :

– Ça suffit ! J’en ai assez de vos jérémiades. Vous ne voyez pas que Paul essaie désespérément de nous aider à trouver une solution. Si nous ne sortons rien de ce groupe de travail, vous pouvez d’ores et déjà vous inscrire au chômage !

– Le groupe a produit quelques idées, on n’en est pas encore là… tenté-je

– Si on en est là ! Et j’en suis venue à me dire : ce n’est pas tant de nouvelles idées dont nous avons besoin, mais d’abord d’abandonner toutes les anciennes qui nous polluent l’esprit.

– Mais Madame Barrière-Johannel … tente un autre Directeur

– Il faut vraiment avancer ! On ne pense qu’à protéger ses territoires et on s’enferme dans leur justification ! On tourne en rond !

Je la prends à part un instant :

– Sibylle, peut-être devrions-nous revenir un instant sur le pacte « supprimez votre poste, vous êtes promu ». J’ai l’impression que tous les blocages viennent de là.

– D’accord ; Paul, je m’emporte. Allez-y.

Je reprends :

– Ecoutez, tout ceci est extrêmement inconfortable car on ne peut percevoir à ce stade que les risques du changement, et guère les gains. Je vais vous faire une confidence : il m’est arrivé exactement la même chose.
Pour une fois l’assistance semble tendre l’oreille.

– Avec mes directeurs, j’ai compris qu’il était nécessaire de passer un nouveau pacte pour pouvoir exiger un changement. C’est vrai, nous sommes en train de vous demander de détruire votre propre territoire, ce qui n’est pas réjouissant sans autres perspectives pour votre carrière non ?

Approbation silencieuse de la salle.

– Le pacte que nous propose Henri de Montleau est clair : si vous réussissez ce transfert de compétences et cette décroissance, vous serez promus bien au-delà de vos attentes actuelles.

– Et le mien est tout aussi clair : si vous échouez, vous êtes virés, poursuit Sibylle.

– Essayons de nous concentrer sur la première option si vous voulez bien…
L’interlude a fonctionné. Les trois directeurs jouent plus clairement le jeu, que l’on peut enfin qualifier ainsi. Nous reprenons la recherche du but de la Direction Financière par une séance de créativité sur ce qui est important pour les « usagers » : actionnaires, managers, et régulateurs. Les post-it fusent et divergent : « des retours d’information plus rapides », « la paix », « moins cher », « moins de réconciliations », « des clés d’analyse plus variées », « un suivi par affaire », « simple », « réactif » …

– C’est vrai que traditionnellement, nous collectons les informations puis nous les conservons dans nos systèmes fermés.

– Les interactions avec les centres de profit sont très faibles, c’est exact.

– Ce qui contribue à nous mettre dans une position dominant/dominé, ils doivent parfois avoir l’impression d’être floués lorsqu’on leur demande toutes ces informations sans rien « rendre » …

– C’est vrai que l’on pourrait offrir des services comptables qui permettent de mieux comprendre ce qui se passe ici, comme nos positions …

– Tout tient au prisme dans lequel nous le proposons : si nous continuons à ne rendre que notre vision – par compte, par risque, …– on n’a pas avancé. Mais si nous proposons des services dans leurs référentiels : par affaire, par centre de profit, etc. Là, nous pourrons les intéresser à mon avis …

– Je dirais même que si tu as la contribution de chaque affaire à tes états financiers dans n’importe quelle clé analytique, alors tu tiens l’atome le plus fin leur permettant de reconstituer n’importe quel agrégat.

– Par affaire… Par exemple un crédit en défaut de notre filiale Suisse représente 300 de provisions dans le bilan, 200 de revenus et 150 de dépenses dans le compte de résultat, etc.

– Et également 1000 de « perte en cas de défaut pour opérations hors métropole » dans la pyramide de risque, 75 de revenus pour le produit « crédit aux institutionnels », dans la pyramide analytique.

– Pas mal, effectivement, au niveau atomique tu peux marquer l’information dans plusieurs dimensions et obtenir ainsi tous les agrégats imaginables ! Montant total des provisions sur les affaires aux particuliers, revenus de la Suisse, risque global lié aux crédits institutionnels …

– Oui mais la difficulté réside justement dans les affaires « à cheval » sur plusieurs nœuds des pyramides, quand un peu des revenus vont à telle filiale et le reste à telle autre, un peu des dépenses à telle ressource transverse et le reste dans telle autre….

– Hum, on pourrait associer une quotité dans ces cas …
Le groupe est déjà lourdement dans la solution. Je décide d’interrompre la discussion :

– Parfait, essayons-nous déjà à une première version d’un manifeste qui aille dans ce sens. Le manifeste doit exprimer en un minimum de mots ce que nous nous engageons à faire pour nos clients.

Une heure plus tard, je commente le résultat, moult fois réécrit et raturé au tableau. Notre but : produire et mettre à disposition une information fiable sur la contribution de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’information : Comptes Généraux, Typologie de Risques, et Clés d’analyse budgétaires.

Sibylle recommence à sourire, mais semble toujours insatisfaite :

– Pas mal, pas mal. Il me manque encore cette dimension autonomisante, « utilisation de la foule », que tout le monde devienne un peu comptable, démiurge, Wikipédia quoi.

– Wikipédia ? interroge un Directeur.

– Wikipédia fait le pari que 99,9% des contributions à l’encyclopédie seront constructives et légitimes. Donc par défaut tout est autorisé. Vous pouvez modifier n’importe quelle page, de Saint Paul à l’Existentialisme. En revanche il est aisé de revenir en arrière pour les 0,1% de maladresses et d’indélicatesses.

– Vous voudriez produire « l’encyclopédie financière » avec tous les acteurs concernés dans la banque ? Et que devient la séparation des pouvoirs si tout le monde peut tout modifier ?

– Je n’ai pas renoncé au contrôle rassurez-vous, je déclare simplement que je ne structurerai pas mon système sur la méfiance. J’aimerais que tout un chacun puisse modifier – avec toute la traçabilité et la réversibilité nécessaire – la contribution de son affaire – crédit, projet interne, ou opération financière complexe – aux différentes comptabilités.

– Vous êtes consciente qu’un commercial ou un opérateur du back-office pourra modifier nos chiffres ?

– Essayons d’arrêter de raisonner en eux et nous. Il n’y a qu’un seul chiffre à produire, et il n’est ni à eux, ni à nous !
Après un long silence, le dernier directeur lâche :

– Je vois. C’est tentant effectivement. Si la piste d’audit nous permet de responsabiliser les contributeurs, il n’y a pas vraiment de risque. Le jeu en vaut peut-être la chandelle.

*

Sur le mur de la pièce où nous lançons la première équipe projet, la version finale de la devise est inscrite en lettres peintes sur un grand panneau de carton : coproduire la contribution financière de chaque affaire – interne ou externe – à toutes les hiérarchies d’analyse demandées.

Nous avons réuni la dream team Jérôme-Kasperski à laquelle se sont joints Maurice, un vieux sage de la comptabilité, et quelques jeunes générations Y – ambiance iPhone, Twitter, et private jokes incompréhensibles.

Jérôme maîtrise l’art des dessins colorés et nous explique le problème de fond rencontré par les systèmes de synthèse.

L’architecture est le fruit d’un cycle classique : chaque nouvelle génération de besoins – comptabilité générale, puis analytique, risques règlementaires, lutte anti-blanchiment … – accouche de son collecteur/interpréteur d’informations qui alimente le nouveau système financier.

Jérôme recherche l’assentiment de Maurice, qui opine. Il poursuit.

A chaque fois ce sont des systèmes fermés, qui créent leur propre gisement de données, et n’encouragent pas la collectivité à fiabiliser les stocks de contrats ou les flux d’évènements qui s’y déversent. Par conséquent les usagers ne considèrent pas ce problème comme leur problème, mais comme celui de la direction transverse : leurs systèmes satisfont leurs propres besoins pour gérer, facturer ou relancer leurs clients.

Maurice précise :

– Il n’y a pas de principe « pollueur/payeur ». Tout le monde envoie sa donnée telle qu’elle est, l’interpréteur devant découvrir si un code devise absent signifie EURO ou USD, si ce type de client « CSO » dans telle filiale correspond au type « Contrepartie Souveraine » ou « Client Solidaire », et j’en passe.

– Qui plus est, reprend Jérôme, ces systèmes se complexifient en ce qu’ils importent beaucoup d’intelligence de l’amont : il faut réinterpréter ce que signifient des évènements comme « déclasser une créance », « rembourser un crédit » ou « lever une option de change », plutôt que de laisser le métier nous y aider.

– Et au final tous ces automatismes sont peu performants conclut Maurice. Prenez par exemple les marchés de dérivés sur actions : plus de 10 000 opérations de réconciliation manuelles par mois sont nécessaires pour obtenir des données à peu près cohérentes.

– Je vois, dis-je pour terminer, les cordonniers sont vraiment les plus mal chaussés !

Après cette mise en bouche, Kasperski fixe les objectifs de la séance de travail :

– Notre objectif sera d’imaginer un premier pas qui simplifie ce système organisationnel et informatique dans le sens de la devise..

– Donc en cherchant à rendre autonomes ses utilisateurs … ajoute Jérôme.

– Investissons là où la situation est la pire ! Aux dérivés actions, on ne peut qu’améliorer la situation, suggère un jeune.

– Oui, mais comment rendre autonomes les utilisateurs ?

– Construisons un Wikipédia de la finance …

– Ah oui, un WikiFi !

– Les gens pourraient y modifier leurs informations au niveau atomique de l’affaire, qu’ils soient du front, du back ou de la Direction Financière …

– Peut-être aura-t-on besoin d’un Wiki plus adapté aux chiffres qu’au texte non ?

– Oui, il faudrait pouvoir taguer n’importe quelle donnée facilement, par exemple je vois une contribution orpheline ou fausse, pim je peux la taguer « affaire machin », « pays truc », « compte 00153 » …

– Oui, mais à l’instant t, si tout le monde n’a pas correctement tagué l’information, vous n’aurez pas forcément une comptabilité juste !

– Certes, mais disposer d’une comptabilité vite, à 5000€ près, est déjà plus utile qu’une comptabilité soi-disant juste, mais disponible dans six mois !

– Et pour que n’importe qui ne fasse pas n’importe quoi sur mes contrats on pourrait même créer un Twitter par affaire, cela permettrait de notifier les responsables à chaque modification …

– Il faudrait aussi permettre aux usagers de modifier certains automatismes de l’interpréteur par eux-mêmes, ce qui est répétitif ou calculable doit pouvoir être programmé…

– Tu sais, il existe aujourd’hui des Wiki programmables. Tu peux facilement inclure des traitements dans tes pages, cela pourrait être utile pour les tags au prorata par exemple, quand plusieurs tags se partagent un montant …

La séance de créativité se termine par une synthèse solide qui me laisse confiant pour la suite : nous bâtissons une plate-forme où l’on fiabilise ensemble une donnée de référence. Son but est d’éviter la prolifération des gisements de données en en créant un compatible avec toutes les dimensions exigées par les différents usagers. Son architecture est ouverte, c’est-à-dire qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer.

Quelques mois plus tard, un détour dans un back-office me confirme que la mayonnaise a pris. Las de devoir manuellement calculer leurs contributions par contrat, le département a décidé d’intégrer le concept dans son propre système de gestion des crédits.

– Nous avons dû pas mal revoir notre système, mais maintenant le concept de contribution attendue et de contribution réelle, c’est-à-dire celle sur laquelle nous nous sommes collectivement accordés sur WikiFi, sont gérés automatiquement.

Il me montre fièrement un écran :

– Excellent. Et quel est le gain concrètement ?

– Et bien avant, nous devions effectuer beaucoup de saisies correctives dans WikiFi, maintenant 98% de nos extractions n’ont pas besoin d’être retouchées.

– Et que faites-vous de ce gain ?

– Nous nous occupons plus des clients ! En particulier nous nous sommes aperçus qu’offrir des produits financiers plus adaptables, par exemple des crédits qui se rééchelonnent en permanence à la hausse ou à la baisse, était plus profitable et moins risqué que d’essayer de traire les clients avec nos contrats figés et notre autisme bureaucratique…

*

Restaurant « Le Banquier » en face de la Générale. Une main m’agrippe alors que je cherche au loin une table disponible :

– Paul, comment allez-vous ?

Sibylle Barrière-Johannel est assise avec un inconnu.

– Très bien, très bien Sibylle. Et vous ?

– Paul je vous présente M. Larfeuille qui est Directeur Financier chez Mozart Capital. Il a fait appel à nous pour une prestation de conseil en décroissance.

– Bonjour, enchanté. Paul Boulier, DSI.

– Bonjour Monsieur, Sibylle m’a beaucoup parlé de vous. Vous savez, Mme Barrière-Johannel est fantastique. Elle nous a déjà beaucoup aidés en seulement quelques semaines. Quelle riche idée d’avoir autorisé des cadres dirigeants à prodiguer des conseils en marge de leurs activités.

– Oui, enfin on l’encourage surtout vers des entités « amies » comme vous, ajouté-je. Si je ne m’abuse, la Générale détient quelques parts de votre société …

– C’est exact confirme Sibylle. Au passage, notre nouvelle manière de comptabiliser par la contrainte que l’on a substituée à l’ancienne approche par l’activité[1] , démontre que les dirigeants – étant pour la plupart des ressources non-contraintes – peuvent exercer des activités annexes à un prix de revient nul pour l’entreprise. La plupart du temps ces activités dégagent des bénéfices à titre personnel, mais lorsqu’elles en génèrent pour l’entreprise, c’est encore mieux.

– Au fait (je sors mon iPhone et touche l’icône WikiFi), cette note de frais d’un restaurant chic à l’autre bout de Paris pointée dans « Projet de Transformation de la DSI », je me suis permis de la taguer « Projet de Transformation de la Direction Financière », j’ai bien fait non ?

– Oui je l’ai vu sur le Twitter du projet. J’attendais que vous le corrigiez vous-même mon cher Paul ! C’était une blague pour voir si vous adhériez à votre système ! Encore merci pour tout…

[1]Activity Based Costing : méthode de comptabilisation linéaire par les prix de revient (ou comptabilité analytique). En 1983, Elyahu Goldratt a publié un article polémique “Comptabilité analytique : ennemi public numéro 1 de la productivité”. L’article explique les effets comparés de la TOC par rapport au management classique par les prix de revient. Il exhibe la limite principale du modèle analytique : il lisse la contribution de tous dans ses divers calculs (prix de revient, rentabilité de produits ou de clients), alors que la TOC nous enseigne que la contrainte doit attirer notre attention plus que tout autre poste.

Cette limite a par exemple deux effets concrets : dans une opération de réduction des coûts, la comptabilité analytique va réduire uniformément les dépenses, en tapant potentiellement sur la contrainte, et donc induire des effets catastrophiques sur la performance, réduisant à néant les “gains” sur les prix. En opérant au contraire un focus sur les coûts par heure de la contrainte, la comptabilité TOC va préserver la contrainte et cibler les réductions budgétaires sur les non-contraintes.

Autre effet, la ventilation brutale (linéaire toujours) des frais généraux sur les petites séries tue l’innovation. En comptabilité TOC, des chercheurs ont constaté dans un panel de 21 entreprises une augmentation de la taille de la gamme, car les ressources non-contraintes sont considérées gratuites, libérant ainsi les possibilités d’innover.

-> Chapitre 11

« La règle d’or est d’aider ceux que nous aimons à nous échapper. »
Friedrich Von Hügel

Troisième séance du groupe de travail sur le but de la Générale. Montleau s’est beaucoup exposé, il a pris directement en main les débats, a fait venir des consultants extérieurs, dont ceux liés à la micro-finance et à la Théorie des Contraintes, mais sans s’abriter derrière eux. Ces experts ont exposé leurs visions, mais, pas plus que Montleau, n’ont réussi à faire vivre le débat au sein du groupe, dont chaque membre reste sur la réserve. On est loin de la qualité et de la vigueur des échanges avec mes équipes. Quelle différence fondamentale y a-t-il entre les deux groupes ? Il me semble qu’ici personne ne veuille dévoiler ses interrogations ou sa vulnérabilité, au point de rendre impossible toute discussion puisque l’objectif est d’avoir raison, non d’évoluer, ni a fortiori d’apprendre quelque chose au passage…
A l’inverse, ces semaines d’entretiens quotidiens avec mon fils Luc m’ont convaincu d’observer une stricte discipline comportementale : en particulier dévoiler mes émotions et chercher à comprendre plus qu’à convaincre. Secrotas m’avait pointé la série complète de protocoles mentaux qu’il appelait « core protocols », mais ces deux-là s’étaient avérés les plus utiles pour décrisper nos conversations.

Si l’on souhaite la bienveillance, il faut bien qu’un membre du groupe fasse le premier pas. Mais Henri démarre sur les chapeaux de roue, sans ces précautions :

– Je propose que nous repartions du constat rappelé par les experts en micro-finance : la Générale étant une entreprise commerciale, son but est de maximiser ses profits, sous contrainte d’impact social, et pas l’inverse, ce qui est le cas de certaines institutions de micro-finance.

– C’est ce que nous faisons en maximisant le taux d’équipement des clients. Cartes, plans épargne, assurance, crédit … Et ce sans déverser de pétrole dans les rivières ni spolier les populations ! lance Pichot.

– Je me demande si « traire les vaches », comme j’ai pu l’entendre, peut effectivement être un objectif à atteindre. Il nous conduit trop souvent à des comportements sous-optimaux. Un conseiller se voit plus encouragé à placer le produit du mois qu’à maximiser le profit par client dans la durée.

– Ou encore, les agences négligent la saisie de certaines informations clés qui pourraient faire économiser des heures au Back-Office, alors que cela ne prendrait que quelques minutes en étant réalisé au plus tôt au contact du client, regrette le patron des centres de traitement, les « usines » de la maison.

– C’est vrai, mais cette méthode de gestion par spécialisation et fixation d’objectifs est un choix stratégique de longue date, nous en connaissons tous les avantages et les inconvénients …justifie Sibylle.

– Je vous propose justement de discuter stratégie! s’emporte Montleau.

J’interromps le débat qui s’envenime et menace d’échouer comme les précédentes séances :

– J’ai peur que cette séance finisse encore en lutte de tranchée stérile. Je suis excité que l’on ait l’opportunité de parler ensemble stratégie, dans un sens aussi profond. J’ai peur qu’en cherchant aussi profond, nous tombions sur d’autres problèmes encore plus douloureux à résoudre. Je suis là !

Mon intervention insolite laisse l’auditoire interloqué et silencieux. Henri poursuit après un long moment :

– Moi aussi j’ai peur, je suis triste et en colère de la tournure des débats. Je suis aussi enthousiaste à l’idée de dépiler nos vieux tabous. Et je voudrais donc vous soumettre une technique plus formelle pour avancer : chacun va choisir un effet indésirable qui l’ennuie personnellement, dans sa zone de contrôle. Pas de pointage de doigt, pas de problèmes dans la zone du voisin, juste UN phénomène récurrent que vous souhaiteriez vraiment voir cesser.

La question laisse l’assistance songeuse. L’exercice mené à l’aide de post-it a au moins le mérite de ramener le calme et la concentration. Au bout de quelques minutes, chacun se lève et va commenter son post-it au tableau :

– Pichot : nos meilleurs conseillers fuient le service aux particuliers pour les filières entreprise ou banque privée…

– Le directeur des Risques, jusque là silencieux : on a beau appliquer les procédures, les risques augmentent ! La dernière procédure qu’on ait créée c’est Bâle II et son « ratio prudentiel » compliqué. Voyez comme il a été utile pour anticiper la crise de 2008 !

– Sibylle de la Direction Financière : la production des arrêtés de compte trimestriels et annuels est un cauchemar qui nécessite des centaines de milliers de corrections manuelles, dont beaucoup se répètent sans que l’on corrige les problèmes à la source. La plupart du temps, ce sont des informations mal saisies, mal interprétées ou incomplètes.

– Le directeur des Back-Office : il y a encore beaucoup de ruptures dans les chaînes de traitement ; tout n’est pas automatisé, il y a souvent des gens qui font n’importe quoi, du coup on doit travailler avec des données peu fiables, qui induisent des coûts supplémentaires et une mauvaise qualité du service pour le client.

– Je ferme le banc : même avec l’accélération récente de nos services, l’informatique n’arrive pas à capturer les différentes pratiques innovantes de l’organisation, beaucoup sont jugées déviantes tout simplement parce qu’elles ne rentrent pas dans les cases existantes. J’ai vu un conseiller financier se faire exécuter parce qu’il utilisait ses propres outils pour un segment de clientèle mal adressé par les procédures en place : les communautés ethniques africaines et chinoises.

– Très bien, s’écrie Henri. Pour ma part je souffre de l’augmentation structurelle des Frais Généraux. Non seulement les Directions Transverses coûtent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la Direction des Risques ne fait pas baisser les risques, la Direction Financière ne produit pas de chiffres plus justes, la Direction de la Qualité n’améliore pas la qualité. Nous confondons dépense et création de valeur, comme si elles étaient corrélées ! Progresser dans la hiérarchie signifie gérer plus de budget, pas forcément contribuer plus au but de l’entreprise !

Avant qu’il n’ait pu finir sa phrase, les esprits s’échauffent et l’on oublie la règle initiale du doigt pointé en s’invectivant copieusement : « comment ça ma Direction fonctionne mal ? », « tu n’aurais jamais dû le mettre au placard ton conseiller sino-africain ! », « s’il y a des ruptures dans les chaînes de traitement, c’est bien à cause de ce genre de petits malins, et tu voudrais les protéger ! », « si l’informatique arrivait à informatiser correctement nos pratiques bancaires officielles, ce serait déjà pas mal … ».

Avant que cela ne dégénère davantage, Henri reprend la parole :

– Ecoutez. Je suis sûr que tout le monde ici fait son maximum pour obtenir les résultats attendus, dans les limites de l’information dont il dispose. Il est inutile de chercher un bouc émissaire à vos problèmes, il est déjà trouvé : c’est moi. En effet c’est moi qui ai modelé l’organisation, je suis donc responsable de ses dysfonctionnements. J’aimerais maintenant revenir à l’identification des effets indésirables. Je vous propose d’utiliser pour chaque effet indésirable la technique du nuage de conflits que nous ont proposée les experts en TOC. C’est celle que Paul a utilisée avec succès au sein de ses équipes très récemment. Commençons par la tragédie du transverse, qui me semble être un point commun de vos griefs. Quand Paul regarde notre Système d’Information, qu’y voit-il ? La trace de nos conflits passés ! Notre organisation est aussi, pour partie, le produit de nos erreurs : à chaque erreur, il faut régler au mieux le conflit qu’elle engendre. Or le conflit est tabou, il doit être évité. Alors que le mieux serait de procéder avec calme et rationalité, par exemple avec les outils que nous expérimentons ici, on préfère rechercher un bouc-émissaire dans la précipitation. Le bouc-émissaire trouvé, on décrète qu’il faut soit le remplacer, soit le contrôler par quelqu’un de plus spécialisé. Provisions un jour mal calculées ? Et hop une Direction Financière. Problème d’ouverture de compte trop longue, ayant conduit à la perte d’un client ? Et hop spécialisation entre Direction Entreprises et Direction Particuliers. Risques avérés dans un portefeuille d’investissement qui chute ? Hop une Direction des Risques. On a fait de cette division l’unique réponse à la croissance des volumes et de la complexité. Aujourd’hui, je me rends compte à quel point cette spécialisation structurelle, que j’ai moi-même cautionnée, peut devenir à notre échelle une forme d’aliénation. Ces murs érigés entre départements déresponsabilisent les uns et les autres et font exploser les dépenses, car faute de mesurer sa contribution en valeur, chacun est tenté de la mesurer en dépenses. L’augmentation structurelle des frais généraux est bien plus rapide que celle des revenus.

– En même temps, mesurer la contribution d’une direction transverse restera toujours un casse-tête où chacun dira « ceci c’est grâce à moi » ou « sans moi le déluge » remarque Pichot.

Secrotas intervient soudain :

– Si les contributions de ces Directions étaient cessibles dans d’autres entreprises, nous pourrions évaluer un prix de marché proche de la valeur accordée à ces services.

– Je doute que nos concurrents ou nos partenaires s’intéressent à nos produits intermédiaires : que feraient-ils d’une note de synthèse sur les risques ? D’un cahier des charges informatique ? D’un catalogue d’achat ? interroge Pichot.

– Là est le problème aujourd’hui, poursuit Secrotas. Mais on peut imaginer des directions transverses structurées de telle sorte qu’à leur frontière soit produite une valeur ajoutée cessible en dehors de l’entreprise. Amazon va jusqu’à ouvrir ses frontières réellement ! Ils proposent leurs propres services logistiques aux PME. Par conséquent, si leur offre fonctionne, leur performance interne devient indiscutable, alors qu’elle est discutée en permanence ici.

– Mmm souffle Pichot

– Quoi de neuf ? Nos usines back-office sont déjà structurées de cette manière. Les dossiers vendus à Melun sont gérés à Perpignan et peuvent terminer au contentieux à Sochaux ! achève Sibylle.

Montleau reprend comme si de rien n’était :

– Effectivement, que pourraient nous acheter nos concurrents de nouveau ?

– Certainement pas nos armées de mexicains des Risques ou de la Comptabilité ! persifle Pichot.

– Et pourquoi pas ? interroge Henri. Un service de conseil et d’assistance en risque ou en comptabilité, cela existe. J’en connais même qui se font payer aux résultats !

– Dix personnes compétentes suffiraient, or ils sont plusieurs centaines, puisque le choix a été fait de les faire travailler seuls plutôt qu’en liaison avec nous …

Avec son cynisme, Pichot vient sans le savoir de pointer un élément clé :

– C’est tout à fait exact. Si l’objectif d’une Direction Transverse était de diffuser ses compétences dans les unités opérationnelles, sous contrainte de qualité et de coûts inférieurs ou égaux, vous verriez comment agirait une DRH ou une Direction des Achats !

– Certainement pas en doublant ses budgets tous les 5 ans ! confirme Henri.

– OK, on en revient à l’éternel conflit entre centralisation et décentralisation… interrompt Pichot, sceptique.

– Pas exactement, car que nous centralisions ou que nous décentralisions, nous appliquons en fait toujours les mêmes schémas ! Nous spécialisons quand même, et ne diffusons que rarement de nouvelles compétences dans des unités autonomes.

– Paul a raison, la décentralisation ne conduit pas à plus d’autonomie des équipes, elle ne fait que déplacer les spécialistes, conclut Henri. Tocqueville a déjà décrit ça il y a déjà deux siècles, en parlant de centralisation administrative.

Secrotas ébauche au tableau un nouveau nuage de conflit :

– Nous observons donc un conflit entre spécialisation et autonomisation. Nos Directions Transverses ne transfèrent pas leurs compétences aux unités, et fournissent un service mutualisé, plutôt qu’encourager la réplication des meilleures pratiques au plus près des opérations.

– Je vous trouve très bienveillant avec votre analyse factuelle. Pour ma part j’observe une volonté délibérée de complexifier et d’opacifier les services pour surtout ne pas les vulgariser auprès du petit peuple des agences … ironise Pichot.

Je poursuis :

– Pour croître de manière rentable, il semble qu’il faille à la fois répliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un pré-requis à la réplication de centres profits, et spécialiser est un pré-requis à la mutualisation de moyens.

C’en est beaucoup pour Sibylle qui commence à s’agiter et finit par lâcher :

– C’est bien gentil l’autonomie des unités, mais on n’est pas au royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos s’installer ! Les données financières gérées en agence, les risques gérés en agence, et pourquoi pas l’informatique tant que vous y êtes ! Comment pouvez-vous espérer faire confiance à tout le monde ?!

– Considérez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront comme des enfants …renvoie Secrotas.

– Il est exact que nous faisons massivement le pari de la méfiance aujourd’hui … laisse planer Henri, pensif.

J’ajoute :

– Cette méfiance généralisée comme mode de gouvernement s’observe aussi dans nos systèmes. Les règles de sécurité qui compartimentent l’accès aux traitements et aux informations s’accumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par s’écrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde de tel compte si vous êtes de l’agence, mais pas la somme des soldes, à moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc., etc.

– C’est vrai, à quoi bon tout dissimuler ?

– Pour contrôler la situation, Henri ! répond Sibylle.

– Pour contrôler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs contrôlaient bien des empires sans pour autant valider chaque décision de leurs consuls distants de milliers de kilomètres …

– Exactement. Aujourd’hui nos systèmes obéissent à un code génétique « tout est interdit sauf les accès explicitement autorisés », adapté à un contrôle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui n’a pas au préalable été prévu pour vous. Cependant, je connais des systèmes qui obéissent à un génome opposé « tout est autorisé (mais tracé), sauf quelques interdictions ». L’encyclopédie en ligne Wikipedia, que vous devez vous aussi connaître, obéit à ce principe de contrôle a posteriori. Un vandale ou un étourdi peut corrompre des informations, mais c’est très vite su grâce aux traces, et il est possible de revenir facilement en arrière. Essayez de remplacer la page sur l’existentialisme par une blague de Toto, vous y arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine blague a été remplacée par la version précédente de l’information.

Henri conclut :

– Si je reformule bien, nos systèmes considèrent le comportement délictuel comme la règle par défaut. Comme souvent, à cause de 1% d’abus, tout le personnel est traité comme un délinquant potentiel – ce qui l’encourage au passage à se comporter comme tel. Ce que nous pouvons proposer désormais, c’est que la violation de droit soit considérée comme l’exception plutôt que comme la règle. Un nouveau système en découle, comme le contrôle a posteriori, lequel ne débusquera d’ailleurs que peu de fautes, qui donneront lieu à quelques contre-mesures ad hoc… Cela peut surprendre en effet.

– Oui. Le nombre d’actes malveillants sur Wikipédia est totalement marginal. Mais régulièrement un couac survient, et la tentation de renverser cette dynamique réapparaît. Un peu comme chez nous. La sécurité actuelle n’est que la marque de nos couacs mal digérés. Nous avons systématiquement mis plus de sécurité, mais pas une meilleure sécurité au final.

– A ce propos, connaissez-vous la dernière en agence ? s’amuse Pichot. Un client a appelé pour qu’on lui envoie exceptionnellement des relevés à une autre adresse que celle inscrite dans le système. Le conseiller a refusé car ce n’est pas conforme à la procédure, et le changement d’adresse dans le système prend trois jours. Il a dû en référer à sa hiérarchie pour pouvoir enfin envoyer un courrier manuscrit ! L’accès à des outils plus modestes que ceux représentant « la loi » est interdit, et la loi nous empêche parfois de servir correctement nos clients…

Sibylle semble toujours peu convaincue :

– Oui mais il y a quand même des fonctions qui doivent être centralisées ! Par exemple la production d’informations agrégées sur toute la banque, comme notre exposition globale sur le Yen ou le Maroc.

– Probablement. Des services d’assistance ou de conseil peuvent notamment être mutualisés. Mais pour reprendre votre exemple, dès lors que l’information devient publique, le maximum de monde doit pouvoir visualiser sa contribution au risque, et apprendre à en être responsable, même au fin fond de la province ! rétorque Henri.

– Peut-être. Reste qu’on ne peut pas demander aux gens d’apprendre et de s’améliorer en permanence ! Vous allez avoir les syndicats sur le dos à peine sorti de cette pièce !

– Les « gens » comme vous dites obéissent aux signaux, positifs ou négatifs, du système dans lequel ils vivent. Si nous positivons la transmission et l’acquisition permanente de talents, tout le monde y trouvera son compte, croyez moi.

Cette dernière remarque de Montleau n’appelle plus de contestation. Il clôt la séance, qui a été épuisante mais qui laisse planer comme un délicieux souffle d’air frais :

– Pour résumer, nous pouvons donc envisager une autre forme organisationnelle que l’unique spécialisation, en donnant pour objectif aux Directions Transverses de décroître en autonomisant au maximum les unités opérationnelles. Le système de récompense devra pour cela valoriser la diffusion et l’apprentissage de ces compétences. « Supprimez votre poste, vous êtes promu » comme dirait Paul. Ce simple constat, qui peut paraître anodin, ouvre en fait d’immenses possibilités d’amélioration… Et rien ne nous empêche de tenter une opération pilote très vite, par exemple chez Sibylle. J’ai hâte de savoir comment vont réagir les syndicats…

-> Chapitre 10

Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée,
du moins partageable.

André Glucksmann (parodiant Descartes)
Marrakech, 20 avril 2008

À peine une heure que l’on traine dans ce souk et je sens Martine prête à y passer le reste des vacances. Impossible de suggérer un repli sur l’hôtel sans passer définitivement pour l’ours casanier misanthrope et lunaire que je suis peut-être en fait. J’ai du mal à supporter les critiques de ma femme sur ce penchant solitaire de ma personnalité. En fait, je rêve d’un whisky glace au bord de la piscine du quatre étoiles, ce qui est encore plus inavouable. Heureusement, au sortir d’une ruelle, une planche de salut s’offre enfin à moi. « Zagora MicroCrédit – Bureau Central » indique une enseigne sur le porche d’une petite bâtisse, plutôt coquette et propre par rapport à la moyenne environnante.

– Regarde Martine, la Générale à ses débuts !

Pour en avoir déjà discuté avec elle, ma femme connaît le principe du microcrédit, c’est-à-dire le prêt de petites sommes à des populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible à ma boutade.

– Ecoute, je suis un peu à plat là, et j’aimerais bien aller bavarder avec ces gens. Qui sait, j’aurai peut-être enfin une histoire intéressante à raconter au Comité Exécutif ! Vu l’accueil dont on a bénéficié jusqu’ici, je suis sûr qu’ils m’accorderont un peu de leur temps. Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traîner un bulldog rétif à tout achat d’artisanat local ? On pourrait se retrouver à l’hôtel vers 18h-18h30. Qu’en dis-tu ?

– Très bien, bonne idée, c’est vrai que j’avais un peu l’impression de tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! m’ordonne-t-elle avec bienveillance.

En entrant dans les bureaux de Zagora, je me surprends à penser que même si, dans le pire des cas, personne ne daigne me parler, ce ne sera pas un mais deux whiskies auxquels j’aurai droit à l’hôtel… Mais l’existence est un chemin toujours plein de surprises, et ce soir-là j’en boirai bien plus, mais pour d’autres raisons…

Une jeune femme enveloppée d’un foulard laissant son visage dégagé me demande aimablement :

– Bonjour, puis-je faire quelque chose pour vous ?

Je me présente et lui demande si un responsable peut m’accorder quelques minutes pour un entretien informel sur la manière dont fonctionne la société. Tout sourire, elle me propose un fauteuil et m’indique qu’elle va voir si Monsieur le Directeur peut se rendre disponible. Trente secondes plus tard, la voilà de retour accompagnée d’un homme élégant et tout aussi accueillant, de type arabe (ou peut-être berbère ?), la quarantaine. L’homme me tend la main gaiement en se présentant :

– Omar Al-Sawi, Directeur Général de la Zagora Bank, enchanté de vous rencontrer. Voulez-vous prendre un thé dans mon bureau ?

J’accepte volontiers et embraye rapidement sur le but de ma visite : la Générale, le Système Informatique, mes problèmes de rigidité et de coûts, et ma curiosité d’apprendre comment eux, ici, se débrouillent avec leurs ordinateurs.

Une autre jeune femme interrompt la conversation pour déposer à notre attention un plateau composé de deux petits verres peints, une théière, un bouquet de menthe, et ce qui semble être de gros blocs de sucre. Elle repart aussitôt, sans nous servir. Pendant qu’il opère de savantes manipulations entre la théière et son verre, puis du verre à la théière, et ce plusieurs fois de suite (décidément c’est vraiment le pays des salamalecs, pourquoi ne mélangent-ils pas simplement avec une cuiller ?), Omar opine de la tête, mais je me demande s’il écoute et s’intéresse à ce que je lui explique. Pour achever de m’inquiéter, il reprend la conversation en me tendant mon verre avec un air malicieux :

– Vous savez le thé, ici, c’est le Whisky berbère !

Omar ne semble pas féru de mathématiques et de systèmes organisationnels, mais apparemment il comprend les hommes, car son regard à cet instant signifie clairement : « Je vois bien que tu aurais espéré mieux, Sidi, mais c’est tout ce que j’ai pour toi ici ». Puis il enchaîne :

– Votre organisation est impressionnante. Zagora n’a qu’une cinquantaine d’agences et quelques cinq cents employés. En gros, nous avons la taille d’un centième de vos opérations de banque de détail en France.

– … (Il compte plus vite que je ne le pensais le bougre)

– Nous n’avons pas d’informaticiens spécialisés comme dans votre division. Il y a quelques personnes qui connaissent bien le système mais il est géré par une société informatique de Casablanca, Octopus Micro Finance. En 2006, au moment où nous étions aux limites de notre ancien système – des feuilles Excel et du papier – mon président m’a fait rencontrer un représentant du logiciel, un Français, comme vous. A l’époque j’étais rétif à l’idée de migrer vers une chose que je ne maîtrisais pas totalement, comme notre système Excel artisanal. J’avais d’ailleurs proposé de sécuriser nos opérations avec des contrôleurs de données, une dizaine aurait fait l’affaire, plutôt que de tout changer radicalement.

Il se souvient de cette joute verbale mémorable qu’ils ont eue tous les trois, et me la restitue comme s’il y était :

– Si votre système ne diminue pas nos coûts, nos risques, ou nos délais, alors il ne se justifie pas. A un euro de l’heure l’agent de maîtrise, dix contrôleurs n’amputeront pas vraiment nos résultats et viendront certainement contenir les risques d’erreurs de saisie, de fraudes ou autres entorses aux procédures en vigueur que nous générons aujourd’hui. Au final, même si vous vous alignez sur un coût de 300 jours * 8h * 10 personnes, soit 24 000€ par an, votre système ne peut nous aider que si posséder une information juste plus vite a un intérêt vital, ce que je ne ressens pas à ce jour.

Le président :

– J’aimerais préciser notre vision de l’impact sur les coûts et de l’impact sur le temps. Je veux bien croire que dix personnes peuvent garantir la qualité de nos informations aujourd’hui, mais qu’en sera-t-il demain, quand le nombre de nos clients aura doublé ou décuplé comme je l’espère ? Ces frais vont augmenter linéairement avec le nombre de contrats, alors qu’ils auraient une progression bien plus faible avec des automatismes.

– C’est l’intérêt premier des systèmes informatiques, ajouta le consultant.

– Par ailleurs, le temps a une bien plus grande importance que vous ne semblez l’estimer, Omar. Un contrôle a posteriori permet de corriger 80% ou même 98% des encaissements/décaissements erronés, des doublons/manques d’informations, ou encore des erreurs de synthèse. Mais la durée de vie de ces anomalies jusqu’à leur détection et leur correction a également un impact sur le facteur coût/risque/temps – ou facteur CRT – des opérations. Clients et partenaires contrariés, mauvais payeurs oubliés, synthèses d’activité erronées sont autant de coûts et de risques induits, lesquels génèrent une perte de confiance dans l’information, elle-même extrêmement délétère et pouvant entraîner toutes les opérations dans le chaos et la méfiance. Du reste les bailleurs de fonds occidentaux l’ont bien compris puisqu’ils exigent que nous mettions en place un système d’information pour accorder leurs financements. Et sans financement, Zagora ne peut se développer…

Plutôt que de nous matraquer l’imposante liste de ses fonctionnalités ou invoquer la beauté de ses écrans, le consultant Octopus poursuivit dans la ligne de nos propos :

– Cet impact sur les coûts, les risques et les délais n’est pas tout. Ce modèle est certes utile, mais il vous pousse à observer votre organisation telle qu’elle est aujourd’hui, sans imaginer ce qu’elle pourrait être si elle repoussait les limites qui l’empêchent d’atteindre le plus efficacement son but. Vos plaquettes commerciales indiquent « Notre mission : maximiser l’impact social auprès des plus démunis », mais êtes-vous sûr que l’on ne peut pas augmenter massivement cet impact à coûts et risques constants ? En somme s’intéresser au numérateur plus qu’au dénominateur.

Le président réfléchit et enchaîna :

– Augmenter l’impact social, cela signifie accroître le nombre de foyers pauvres qui augmentent leur confort et leur liberté grâce à l’action de Zagora. Nous mesurons cet impact avec une norme internationale, le Progress out of Poverty Index ou PPI. Ainsi chaque année le nombre de nos clients multiplié par l’évolution de leur PPI mesure assez bien l’atteinte de nos objectifs. Le PPI augmente plus vite quand nous aidons les plus pauvres. Si nous parvenions, par exemple, à atteindre plus de clients très pauvres dans les villages reculés, nous réussirions bien mieux dans notre mission.

– Mais vous savez très bien que ce n’est pas rentable ! m’emportai-je face au Président. Le temps pour atteindre ces villages reculés à plus de cinquante kilomètres de nos bases induit des coûts insoutenables, cela pourrait nous mener à la faillite !

Le consultant intervint :

– N’est-ce pas là un conflit structurel de votre organisation ? Ne pas aller au-delà de 50 km semble être une règle implicite qui préserve votre rentabilité, mais qui vous éloigne finalement de votre but. Cette règle historique repose sur une hypothèse : vos chargés de crédit doivent se rendre sur place en 4*4 une dizaine de fois dans la vie d’un contrat de crédit standard. Mais quid s’ils ne devaient s’y rendre que deux fois, au début et à la fin, et si des partenaires de confiance comme des épiceries ou des chefs de village se chargeaient des encaissements courants ?

– C’est intéressant, mais il y a fort à parier qu’avec leurs bloc-notes ils ne puissent éviter 1 à 2% d’erreurs dans la collecte des paiements client : Mr Mekdines plutôt que Mr Mekdenes, contrat N°1515111 plutôt que N°1511115. Toutes ces erreurs corrigées a posteriori auront l’effet désastreux que nous évoquions tout à l’heure.

– Oui, mais ne peuvent-ils pas confirmer les remboursements avec un système simple sur leur téléphone mobile ? suggéra le consultant. Connecté à votre système, cela garantirait le contrôle a priori et empêcherait les erreurs … quant au cash lui-même, vous pourriez le collecter au rythme de vos besoins en trésorerie …

Probablement enhardi par les trois verres de whisky berbère, Omar poursuit :

– L’argument était de taille. En quelques minutes, l’informatique passait dans mon esprit du statut d’outil de productivité destiné à diminuer les coûts et les risques, à celui de créateur de valeur. Mon regard croisa celui du Président et, sur un simple signe, nous décidâmes de tenter le coup. Pendant quelques mois, la mise en place fût délicate. Car pour tirer parti du logiciel, il a fallu changer nos habitudes et passer du contrôle a posteriori par des spécialistes à un contrôle « au plus tôt au plus près » par chaque personne concernée par l’information, y compris nos partenaires. Mais au final toutes les promesses ont été tenues ! Et savez-vous pourquoi ?

– Non, me surpris-je à marmonner, encore absorbé par les modèles que développe brillamment mon hôte : pilotage classique par le triptyque coût/risques/temps (coûts/qualité/délais quoi), et maintenant pilotage par la valeur.

– Parce que la communauté Octopus s’applique à elle-même la théorie du facteur limitant et de l’amélioration continue (ou Théorie des Contraintes je crois), et pas uniquement dans son argumentaire de vente. Son but est de maximiser le nombre de banques utilisatrices comme nous. Pour cela ils doivent produire en permanence des fonctionnalités comme celle des partenaires « Mobile Banking ». Leur but passe donc par la maximisation du débit de nouvelles fonctionnalités sans perturbation de l’existant. Quant à leur principal risque, c’est précisément l’abus de demandes injustifiées qui viendraient complexifier inutilement le système, le rendant coûteux et difficilement adaptable. C’est pourquoi une évolution du logiciel est toujours justifiée par un impact sur une limite ou sur le facteur CRT des opérations bancaires.
Je parviens finalement à articuler un :

– Oui, mais cet impact dépend du contexte ou de la stratégie de la micro-banque, non ?

– Vous avez raison. Par exemple, si l’on peut encaisser des clients via des partenaires, cela n’a d’intérêt que si vous décidez de démultiplier vos opérations dans un tel réseau de confiance. Si cela ne correspond pas à vos procédés, cela n’a aucun impact CRT. De la même manière, si le but de telle Institution de Micro Finance est la rentabilité sous contrainte d’impact social, son Système d’Information ne convergera pas vers les mêmes fonctionnalités que celui de telle autre dont le but est, à l’opposé, l’impact social sous contrainte de rentabilité. Octopus a conforté notre stratégie – en fait je soupçonne le Président de les avoir utilisés à dessein –. Il sert en priorité les organisations dont le but est de maximiser l’impact social de leur action. Cela les éloigne probablement de certains clients, mais en revanche leur permet de véhiculer les pratiques les plus efficaces au regard de ce but dans le monde entier. Vous savez, Zagora est fière d’avoir initialisé dans Octopus le concept de partenaire relais… Un but clair, une réflexion régulière sur nos limites, et l’amélioration constante du coût, des risques, et du temps de nos opérations, voilà désormais notre stratégie et notre tactique !

Je suis heureux, pensif, et réponds, poussif :

– Si je comprends bien, votre prestataire informatique vous fournit un système adaptable, mais focalisé sur un but précis de l’organisation. Il n’accepte pas toutes les demandes de ses utilisateurs ?!

– Non. Pire, ils organisent chaque année une solderie en proposant la suppression des fonctionnalités jugées obsolètes par la communauté des utilisateurs & contributeurs !

– Serait-ce trop vous demander de me parler de vos coûts, Omar ?

– Non, bien entendu ! Pour garantir le fonctionnement courant de tout le système, hors postes de travail et réseau, ainsi que toutes les évolutions que nous demandons ou dont nous bénéficions automatiquement chaque année, le prestataire Octopus nous facture 2% de notre chiffre d’affaires.

– Pourquoi 2% ? (aïe aïe aïe, j’en tape plus de dix pour le même service !)

– Quand nous avons démarré, nous avions un ordinateur, un tableur piraté, et une personne à plein temps pour gérer l’information de nos 500 000€ de crédits qui généraient environ 100 000€ de chiffres d’affaires. A ce moment-là, 2 400€ de salaire dépassaient déjà 2% du CA. Nous avons considéré qu’un fournisseur qui nous garantissait d’aligner ses revenus sur les nôtres en nous accompagnant dans l’amélioration continue de nos opérations méritait 2% de notre chiffre d’affaires, somme que nous avions originellement consentie à payer pour un service moindre.

– Mais votre chiffre d’affaires est étroitement lié au nombre de contrats, vous acceptez dans ces conditions ce que votre président refusait : des frais de gestion qui augmentent linéairement avec le volume de contrats ?

– En fait non, mon ami. Un autre phénomène se combine à cette augmentation des volumes : plus la compétition augmente et plus le marché se structure, plus les contrats se complexifient, s’enrichissent, souvent au bénéfice des clients qui profitent ainsi d’un service de plus en plus transparent et régulé. Là où dix opérations étaient nécessaires pour couvrir la vente et l’exécution d’un contrat il y a deux ans, il en faut aujourd’hui le double ! La formule du président doit effectivement être précisée : les frais de tenue manuelle de l’information augmentent bien avec le nombre de contrats, mais multipliés par deux tous les deux ans, du fait de la croissance et de la compétition ! Enfin, n’oubliez pas l’impact sur le numérateur – le « débit d’impact social » – qu’a désormais notre système d’information. A la lumière de ces chiffres, notre contrat informatique nous semble donc aujourd’hui extrêmement avantageux…

*

– … Ce phénomène de complexification sous la poussée de la compétition et de la régulation, on le retrouve dans l’industrie avec le nombre de pièces nécessaires pour construire un véhicule, ou encore dans la distribution, avec le nombre de références dans un rayon. Finalement, le plus important dans cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. Notre Système d’Information est aujourd’hui le reflet de notre organisation, mais aussi de son histoire, avec ses conflits d’intérêt, ses conquêtes par l’innovation, ses baronnies fortifiées ; c’est une usine à gaz ! La DSI doit travailler à rendre l’informatique plus adaptable et elle s’y emploie déjà, mais cela n’est pas suffisant si l’on n’arrive pas à orienter l’entreprise vers un but plus clair qui mette d’accord plus de gens. Focaliser les individus sur une vision unifie leurs choix quotidiens, et donc simplifie un Système qui reflète structurellement la somme de ces choix… Aujourd’hui, je vous permets de faire plus de la même chose, je permets au Back-Office de traiter plus d’erreurs en provenance des Front !

Un long silence s’installe. J’attends patiemment de croiser le regard fixe de Sibylle Barrière-Johannel, notre Directrice Financière. Sibylle a beaucoup de défauts – arrogance, agressivité, mépris – mais elle a une qualité, elle sait instantanément valoriser une idée : si elle vient d’un niveau hiérarchique supérieur, elle est juste, si elle vient d’un niveau égal ou inférieur, elle est mauvaise.

– Mon cher Paul…Êtes-vous en train de nous demander de faire passer votre voyage au Maroc en note de frais au vu de la formidable valeur qu’il est censé apporter à notre groupe ?
Toute la gent masculine sort de sa torpeur pour s’esclaffer lourdement. Je la laisse poursuivre.

– Vous prétendez que l’on peut comparer une des plus grandes banques de la zone Euro à un minuscule établissement d’un quartier paumé de Marrakech ?

– Mon histoire n’était là que pour illustrer un élément fondamental à côté duquel nous sommes passés durant toutes ces années. Je suis désolé de voir qu’il vous a échappé, ma chère Sibylle. Il ne s’agit évidemment pas de comparer les deux institutions. Je répète : le point le plus important de cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. La DSI est le terminus des demandes souvent contradictoires de vos différents services. J’informatise le Back-Office pour lui permettre de traiter plus d’erreurs venant du Front ! Un optimum plus global que la somme des intérêts locaux doit guider l’informatique. Cette vérité est-elle propre aux commerçants de Marrakech ? Propre à une banque de petite taille ? Je ne pense pas. Je pense qu’il s’agit uniquement de bon sens. Et le bon sens, est-ce vraiment une question d’échelle ?

Henri de Montleau resté longtemps songeur prend finalement la parole :

– Votre exposé est extrêmement juste et utile, Paul.

– Comme quoi, il était temps que vous preniez des vacances ! ne peut s’empêcher de renchérir Pichot, le Directeur Commercial.

Pour une fois, j’apprécie une de ses vannes. D’habitude, c’est plutôt le genre « eh Paul, au fait, le réseau a marché hier après-midi … ». Enfin un Comex où je ne suis pas LA contrainte, LE maillon faible et coûteux, LE grain de sable dans les rouages !

Montleau reprend :

– Paul, continuez à travailler sur le caractère adaptable de l’informatique, oubliez cette histoire de réduction de coûts. Pour le reste, nous allons organiser un groupe de réflexion composé de directeurs sur le but de la Générale. J’en prendrai personnellement la direction. Tout le monde me suit ?

-> Chapitre 7

Whatever the bottleneck produces in an hour is equivalent to what the plant produces.
Every hour lost at a bottleneck is an hour lost in the entire system.

Eliyahu Goldratt

Le pilote Global Search est un immense succès. Les techniques de développement à cycles courts par des équipes intégrées en recherche d’amélioration continue ont montré leur viabilité à petite échelle. Si je veux exhiber des résultats à Montleau, il va me falloir reproduire l’initiative en la multipliant à d’autres endroits. Mais partout le code génétique est inversé : cycles longs, équipes spécialisées, relations contractuelles, standards figés. Qui donc choisir comme prochain candidat au changement ?

Puisque je tiens désormais une première équipe formée aux nouvelles méthodes, je peux tenter une diffusion par division cellulaire : prendre une moitié du groupe et l’injecter dans une partie du SI où elle pourrait obtenir des résultats …

Je contemple notre nouvelle carte d’état major.

Sur de nombreuses applications, en complément de l’actif, du passif et du coût total, Kasperski y a ajouté un quatrième indicateur intéressant : le nombre de demandes non-traitées. Ce volume représente le stock en attente par les utilisateurs. Plus il est important, plus les gens sont mécontents, et souvent à titre légitime. Tiens, à la comptabilité, il y a un système de « Rapprochement Risques » qui possède tous les attributs du « gagneur » : rapport valeur/prix prohibitif, dette technique abyssale et stock de demandes monstrueux. L’ambiance doit être détendue, ironisé-je intérieurement. J’imagine de pauvres utilisateurs pressés par le régulateur de justifier les milliers d’écarts entre les calculs réalisés par la Direction des Risques et ceux réalisés par la Direction Financière – chaque contrat de la banque étant évalué avec des méthodes et des systèmes différents – et les informaticiens incapables de leur livrer les outils dont ils ont besoin pour réaliser cette mission … Au point où ils en sont, introduire de nouvelles pratiques ne peut qu’améliorer les choses, ils devraient donc nous réserver bon accueil.

*

Quatre mois se sont écoulés depuis ma décision d’étendre les nouvelles méthodes. Kasperski a rayonné sur les deux équipes, Jean-Pierre a pris la tête de l’initiative CRM – glorieux retour dans sa saison 2 ! – et Jérôme, mon ancien pompier du dimanche, celle du Rapprochement Risques.
L’ancien Directeur du programme Global CRM a hurlé à l’imposture en invoquant « la simplicité du petit projet Global Search, qualifiée bien hâtivement de modèle pour la généralisation d’une méthode artisanale n’ayant pas fait ses preuves ». Il a démissionné de son poste de manière aussi tonitruante que Jean-Pierre à l’époque. Leurs approches du projet n’étaient définitivement pas conciliables.

Côté Direction Financière, le plus ardu pour Jérôme a été de convaincre les différentes parties prenantes de se réunir sous une direction unique et dans un lieu unique. Bien que tout le monde s’accordât sur l’inefficacité d’une organisation spécialisée par profils – utilisateurs, représentants utilisateurs, développeurs, architectes, intégrateurs, testeurs et j’en passe -, aucun ne souhaitait abandonner son territoire. Le tropisme bureaucratique demeure puissant et fait obstacle aux solutions de bon sens. J’ai dû sortir le chéquier en promettant un variable sur les résultats finaux et m’affranchir du dernier récalcitrant, l’irréductible du cahier des charges et du contrat formel entre équipes. Parfois notre éthique se rapproche plus de la morale des Princes prônée par Machiavel – la fin justifie les moyens – que de celle du Gentilhomme avancée par Kant – agis de telle sorte que tu traites l’humanité aussi bien dans ta personne que dans la personne de tout autre toujours en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen. A moins que ce ne soit faire preuve de respect que de l’écarter avant qu’il ne provoque autant de dégâts sur l’équipe que sur lui-même. Comme quoi « tous les modèles sont faux, certains sont utiles ».

Je retrouve Jérôme à son bureau pour un point informel. L’open space est organisé en ilots où siègent quatre à cinq personnes, souvent en discussion, parfois au travail par paire sur un même ordinateur. Plus open et moins space qu’avant, quoi que.
Des indicateurs visuels sont présents sur les murs, je reconnais instantanément le graphe de débit de demandes, qu’on appelle ici vélocité. La courbe est chaotique, mais suit une pente ascendante. Enfin Jérôme vient à ma rencontre :

– Comment allez-vous Paul ?

– Très bien, je vois que le débit est bon, les utilisateurs sont-ils satisfaits ?

– Ils peuvent ! En trois mois nous avons livré la totalité des demandes en stock, ils n’en revenaient pas !

– Du coup vous faites quoi maintenant ?

– Justement je voulais vous en parler, pouvez-vous m’accorder un instant s’il vous plaît ?

Il m’entraîne au calme dans son bureau et ferme la porte.

– Vous voyez Paul, les utilisateurs sont contents, mais j’ai l’impression que la direction n’est pas tant que çà en phase avec ses troupes …

– Comment ça ?

– La semaine dernière, Sibylle Barrière-Johannel, la directrice financière, s’est invitée au comité de pilotage et a examiné nos chiffres, notamment les dépenses. Elle a reconstitué nos coûts unitaires, et s’est exclamé « qu’à 1 500€ le jour homme, on était environ trois fois plus élevés qu’ailleurs ! »

– Pourquoi ne pas m’avoir prévenu plus tôt ? Vous ne savez pas ce qu’une telle sortie signifie ?

– Je n’ai pas compris tout de suite, mais ce n’est pas tout. Elle a ajouté que puisque le stock de demandes était traité, la nouvelle équipe informatique était en surcapacité. Il fallait donc supprimer des postes.

– En somme on va sanctionner les personnes qui ont réussi à obtenir les plus gros gains de productivité ! Cette équipe était autrefois le goulet d’étranglement de tout le système, et maintenant qu’elle ne l’est plus, grâce à votre action, la Direction Financière ne veut pas accepter que ce goulet se déplace dans d’autres services.

– Tout à fait, maintenant, ce sont des audits de filiales, des demandes d’engagement budgétaire qui s’accumulent dans les services.

– Plutôt que de réfléchir à de nouvelles demandes d’amélioration qui permettraient d’augmenter la performance globale de sa Direction, elle exige de diminuer vos coûts ! Ce n’est pas comme ça que nous ferons progresser l’entreprise. Je vais de ce pas la rencontrer. Je vous tiens au courant Jérôme.

*

Sibylle est une femme d’environ 35 ans, c’est la benjamine du Comité de Direction. De ce que je sais, elle a commencé sa carrière fulgurante dans l’audit puis dans la banque d’affaire.

Sa secrétaire m’obtient une entrevue pour ce soir, ce qui me laisse le temps de contacter Secrotas pour la préparer. Mes connaissances actuelles en Théorie des Contraintes m’ont permis d’opérer un diagnostic de bon sens, mais je ne suis pas confiant dans ma capacité à le défendre face à la Directrice Financière de la Générale.

– Vous voyez, Jean-Louis, il va me falloir expliquer que l’organisation doit s’envisager comme un tout et non pas comme la somme de ses parties. Pourquoi si peu de variables – voire une seule – limitent la performance d’une organisation à un moment donné. Argumenter sur ce concept de goulet, de pilotage de la chaîne critique par le débit plus que par les prix de revient…

– Je vois, mais vous me semblez très à l’aise, vous avez pris le temps d’éplucher quelques ouvrages de maître Goldratt on dirait ?

– Cela ne fait malheureusement pas de moi un expert tout terrain ! J’appréhende la dialectique comptable. Comment contrer l’argument de la surcapacité ? En quoi préserver notre capacité garantit-il qu’on l’utilisera pour des améliorations avec un impact sur la performance globale de l’entreprise, telle que mesurée par la Direction Financière ?

– Question judicieuse. C’est vrai, peut-être faut-il diminuer la capacité, non ?

– Trouvons plutôt des demandes qui, si elles étaient intégrées au SI, rendraient plus efficace la Direction Financière !

– Vous avez une idée pour cela ?

– Eh bien, oui. Celle que nous avons appliquée lors du projet Global Search : imaginer une innovation qui semble créer de la valeur pour les utilisateurs et lui appliquer le test infaillible de Goldratt : « Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ? Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses performances permet-elle de diminuer ? Et enfin : quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent à cette entreprise de vivre avec cette limitation ? »

– Qu’est-ce qui vous fait penser qu’un flux d’innovation n’est pas concevable durablement ?

– Je ne sais pas. Les personnes responsables d’exprimer les demandes utilisateurs n’en fournissent plus.

– Ce « poste de travail » est donc probablement la nouvelle contrainte du système, à laquelle est subordonnée toute la production de valeur informatique. Comment pourrions-nous travailler sur cette contrainte comme nous le suggère la TOC ?

– Il faudrait augmenter le débit d’idées à la source pour obtenir après filtrage plus de demandes ayant une valeur réelle.

– Hum …

– Nous pourrions obtenir davantage de l’équipe spécialisée dans l’élaboration des demandes en l’ouvrant sur l’extérieur par des ateliers pluridisciplinaires où l’on jouerait à faire émerger des idées, qui seraient ensuite perfectionnées en appliquant la dialectique « innovation » : quelle nouveauté ? quel impact sur quelle limite ? quelles règles du système changer ?

– Parfait. C’est à tenter en tout cas. Je dois vous laisser Paul, vous êtes sur la bonne voie, ne vous en faites pas pour votre entretien tout à l’heure !

– Facile à dire à l’autre bout du téléphone ! Merci quand même Jean-Louis.

*

Sibylle m’accueille tout sourire dans son immense bureau, lumineux et ordonné. C’est incroyable d’ailleurs, elle doit bien avoir un espace double du mien, sans compter la vue imprenable, et pourtant nous occupons le même rang hiérarchique dans l’organisation. Quelle injustice !

– Alors Paul, la forme ?

– Oui merci, et vous ?

– Excellente. Grâce à nos efforts, le rapprochement comptable occupe désormais trois fois moins de monde et se dénoue en deux fois moins de temps ! Votre unité de combat en mode commando était finalement une idée intéressante, un peu chère, mais la marche forcée a permis de rattraper notre retard. Maintenant il est peut-être temps de rentrer à la caserne ?

– Hmm. Que vous voulez dire par là ?

– Eh bien, le travail est terminé, il est temps de retrouver un rythme normal, de réintégrer les troupes dans leur département d’origine, diminuer les coûts, revenir aux normes de qualité que nous connaissons …

– Mais on n’a jamais produit autant de qualité qu’avec ce mode d’intervention !

– C’est ce que vous dites ! Pour ma part j’attends toujours la note d’investissement, le cahier des charges validé, les spécifications détaillées. Vous pensez que l’absence de traçabilité est une marque de qualité Paul ? Et l’inflation des coûts ? 1 500€ la journée dans vos équipes, on nage en plein délire, même les traders ne gagnent pas autant !

– Permettez-moi de reprendre vos points un par un. La traçabilité n’a jamais été aussi bonne, puisque, même sans cahier des charges ou spécifications détaillées, chaque fonctionnalité est tracée dans notre base de demandes, de laquelle sont issus les tests concrets à passer ; lors de la dernière démonstration, nous avons eu par exemple « un contrat de crédit litigieux d’un million d’euros, ayant 44 jours de retard, passe 3400€ de provisions dans le compte provisions sur créances douteuses de la comptabilité générale ». Et je ne parle pas d’un document de test forcément en décalage avec la réalité, je parle de tests exécutables qui permettent de valider vous-même n’importe quel aspect du système, tel qu’il est réellement en production.

– Et vous voulez aussi que je me mette à programmer, tant que vous y êtes !

– Ce n’était pas mon propos, Sibylle. Sachez simplement que ce patrimoine de tests automatisés nous permet de garantir un logiciel adaptable en permanence, prêt à accueillir vos prochaines innovations.

– Avec des ressources à 1 500€ la journée, je pourrai même rendre adaptable un bloc de béton armé !

– Quant aux coûts unitaires, ils sont effectivement élevés. Mais quand nous avons fixé les bonus de l’équipe si elle délivrait la valeur attendue, le coût total représentait une fraction dérisoire de la valeur totale créée pour la Générale. Aujourd’hui, l’équipe a délivré bien au-delà de cette valeur – que vous observez dans l’augmentation spectaculaire de la productivité du département Rapprochement – il était normal que la Générale tienne ses engagements, car au final elle est gagnante : les fonctionnalités ont été délivrées pour un coût global dérisoire en proportion des gains.

– Oui mais quand même, le triple des prix de revient moyens constatés dans le reste de la DSI !

– Ecoutez Sibylle, je suis venu vous proposer d’étendre ce mode d’organisation à toute la Direction Financière. J’aimerais d’ailleurs discuter avec vous des limites de la comptabilité analytique par les prix de revient. Vous savez, piloter ces grandeurs intermédiaires virtuelles peut nous conduire à préférer les optima locaux à l’optimum global pour l’entreprise, comme par exemple remplacer du personnel à 1 500€ par du personnel à 500€, sans en mesurer l’impact sur le débit …

Un homme nous rejoint discrètement dans le bureau. Tiens, Gérard, l’ancien directeur du programme GlobalCRM, que peut-il bien faire ici ?

– Et maintenant vous voulez m’apprendre mon métier ! reprend Sibylle. C’est le pompon ! Ecoutez Paul, Gérard qui a rejoint mes équipes récemment est également de mon avis : hausse des coûts, absence de contrôle, désorganisation, cela fait trop. Nous en avons parlé à Henri de Montleau, qui partage ce constat. Nous en reparlerons donc avec lui si vous voulez bien.

– Très bien. Très bien. A bientôt donc.

Je sors abattu du bureau en me remémorant cette maxime de Tocqueville : « En politique, la communauté des haines fait presque toujours le fond des amitiés. ».

*

Une colère indescriptible m’envahit tandis que je retourne dans mon bureau dont l’aspect minable me saute soudain aux yeux. L’absence de vue, de bois précieux, et le désordre achèvent de m’accabler. J’appelle Secrotas dans un réflexe de rage :

– Secrotas, je me suis fais exploser, vos théories ne sont pas entendues !

– Ce n’est peut-être qu’une bataille de perdue, essayons de …

– J’en ai assez de vos conseils parcimonieux, c’est trop facile de se cacher derrière un téléphone et de ne jamais assumer !

– Bip bip bip.

Il a raccroché le fumier ! Il m’a raccroché au nez ! Je tape du poing sur mon bureau, j’envoie valser la pile de dossiers déjà largement épanchée sur la table, et je hurle. J’enrage vraiment. J’observe hagard le désordre aggravé. Je suis vidé.

On frappe à ma porte.

– Je veux la paix, fichez-moi donc la paix Hélène !

– C’est un certain Monsieur Secrotas, il dit que vous avez été coupés …
Je me lève d’un bond pour ouvrir, redynamisé par la curiosité. Je commence à réaliser à quel point il m’a aidé sans que jamais nous ne nous rencontrions. A quoi peut-il bien ressembler ? Comment peut-il être ici quelques secondes après avoir raccroché, alors que je l’imaginais dans quelque bureau ou pays lointain ?

Un homme discret, de taille moyenne, tenue décontractée, arrive dans mon bureau en me tendant la main, un sourire délicat au coin des lèvres. Je ne peux m’empêcher de le lui retourner :

– Veuillez excuser le désordre, il y a eu de l’action récemment …

– C’est ce que je constate !

Je réfléchis quelques secondes tout en le dévisageant et poursuis :

– Nous nous sommes déjà croisés non ?

– Autrement qu’au téléphone ?

– Oui. Cela me revient. Il y a un an environ, lors d’une réception au Ministère des Finances. Vous présidiez le jury du prix Entrepreneuriat & Croissance. J’avais accompagné Henri de Montleau qui recevait son trophée en récompense de sa politique de financement volontariste en faveur des jeunes entreprises. Je me souviens de votre commentaire sur le partenariat gagnant-gagnant qu’Henri avait su tisser avec l’ANPE…

– Effectivement, c’est là que j’ai connu Henri.

– Alors vous allez peut-être pouvoir m’aider. Sibylle Barrière-Johannel est en train de monter un front contre nous et nos nouvelles méthodes, elle prétend avoir le soutien de Montleau.

– Vous savez Paul, ce que je vais vous dire risque de ne pas vous plaire, mais comme vous devez l’imaginer, ce n’est pas la première fois que j’aide une entreprise à se transformer. J’ai débuté ma carrière en rendant plus efficaces les usines contre lesquelles toutes les organisations industrielles pestaient, un peu comme l’usine à logiciel qu’est la DSI. Nous y avons appliqué les techniques de la TOC, et elles ont souvent conduit à des résultats extraordinaires. Mais voyez-vous, dans très peu de cas ce changement s’est avéré durable. Pire, beaucoup d’usines ont reçu en pleine figure le boomerang de leurs améliorations, dans des conditions très exactement identiques à ce qui se produit ici : prix de revient en hausse, excédents de capacité, donc nécessité de réduire les « coûts ». Qui plus est, l’usine est historiquement le centre d’exécution, et il est difficile pour des directions « amont » de valoriser une innovation provenant de la « soute ». Aucun bureau d’étude, aucune force commerciale n’était prêt à accepter d’être le nouveau goulet, et d’entamer une introspection et un changement à son tour.

– Vous saviez donc que j’allais au casse-pipe depuis le début ?

– En quelque sorte oui. « Chaque fois que l’on produit un effet, on se donne un ennemi. Pour être populaire, il faut rester médiocre » disait Oscar Wilde ! Mais la bonne nouvelle, c’est qu’Henri le sait aussi ! Il ne vous laissera pas tomber. Il est conscient de tous ces effets, et je peux vous assurer qu’il a en tête une approche holistique de la question, partant de la DSI, mais s’étendant à toute l’entreprise.

– Mais alors Sibylle bluffait ?

– Probablement, mais vous ne devez pas vous en soucier.

Je digère ces révélations avec délectation. Quand je lève les yeux, Jean-Louis a toujours son sourire délicat, et mon bureau me semble tout à coup immense, agréable, confortable…

Tiens, je vais prendre quelques jours de vacances, moi.

-> Chapitre 6

« Les règlements sont faits pour les soldats et non pour les guerriers ; la bataille se rit du code, elle en exige un nouveau, innové par elle et pour elle et qui disparaît dès qu’elle est terminée. »
Napoléon Bonaparte

Le Guinness des records devrait enregistrer ce week-end comme le plus pénible de ma vie. Il n’est que 8h05 quand j’arrive à mon bureau et pourtant je suis déjà en retard, Kasperski m’attend tranquillement, la mine affable, assis devant mon bureau. La paire de Samsonite sous mes yeux et mon allure abattue doivent lui inspirer de la pitié voire de la sympathie, pensé-je en m’affalant sur ma chaise.

– Kasperski, ce week-end dans la sueur et le cambouis a achevé de me convaincre de changer certaines choses. Je souhaite tenter une expérimentation qui incarnerait notre nouvelle devise, « maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration ». J’hésite entre plusieurs possibilités …

– Quel horizon vous donnez-vous pour atteindre vos premiers résultats ?

– Disons trois mois maximum.

– Vous êtes conscients que dans ces délais, il faut monter une équipe ad hoc et contourner le processus standard de la DSI : pré-étude, décision d’investissement, planification, cahier des charges … Sachez qu’un projet vide, c’est déjà cent vingt jours hommes et trois mois de délai.

– Vous m’avez déjà servi ce discours sur les limites à l’innovation imposées par nos diverses règlementations, Kasperski. Je suis peut-être inculte, mais pas totalement idiot. Oui, nous trouverons bien un « bocal » pour isoler une petite équipe des usages de la DSI. Reste à composer la biosphère en trouvant le qui et le quoi

– Bien. A l’issue des trois mois, en imaginant que vous soyez à même d’exposer de bons résultats, quelles personnes souhaiteriez-vous convaincre qu’il s’agit d’une méthode à généraliser progressivement ?

– Typiquement mes directeurs de département et, hors de mon périmètre, les représentants des utilisateurs qui sont nos donneurs d’ordre. Ce sont les deux catégories de responsables qui pourront impulser des changements à leurs troupes.

– En quoi un succès local, obligatoirement moins complexe que ce qu’ils gèrent au quotidien, pourrait-il constituer une référence à leurs yeux ?

– En effet, il y a un risque non nul de s’exposer aux « oui mais c’était un projet facile », « oui, mais ils n’ont pas à gérer tout l’existant, eux », « oui, mais ils n’ont pas dû se farcir la sécurité » …

– Comment pourrait-on atténuer ce risque selon vous ?

– En s’imposant le même genre de contraintes qu’eux, mais cela sera difficile dans un simple bocal …

– Ne peut-on trouver un moyen de répliquer des contraintes dans le bocal ?

– On pourrait, en réutilisant le même objet qu’un projet déjà en cours … un projet qui aurait appliqué des recettes diamétralement opposées …Attendez. Bon sang, mais c’est bien sûr, le Global CRM[1] ! Ah ah ! Cinq ans que ça dure, deux ans sans livraison, des collaborateurs désabusés, des fournisseurs qui se servent sur la bête, des utilisateurs qui baissent les bras … Je devrais en pleurer, mais au moins on peut considérer que l’on tient notre quoi, et sans doute aussi notre qui !

– Parfait. Comment allez-vous procéder ?

– Ecoutez, je vais envoyer une convocation ciblée, retrouvez-nous à 14h ici-même.

Jean-Pierre est l’ancien adjoint du directeur de programme Global CRM. Il a démissionné du poste en claquant la porte il y a deux ans. Il a tout de suite répondu à mon invitation à déjeuner et nous nous retrouvons à la cafétéria :

– Comment allez-vous Paul ? Cela fait un bail !

– Très bien, merci. J’ai décidé de me lancer dans de grands changements pour m’arracher à la morosité du quotidien. Voyez d’ailleurs mon plateau repas : impasse sur les frites, un fruit en dessert, pas de vin. Vous devez vous demander s’il s’agit bien du Paul que vous connaissiez !

– Nul doute qu’il n’en existe qu’un ! Je vous sens surtout d’humeur chafouine, vous n’auriez pas une proposition indécente à me faire par hasard ?

– Peut-être, peut-être. Mais parlons d’abord de votre expérience sur Global CRM. J’en suis resté à votre démission fracassante pour cause de « divergences d’opinion » avec la direction du programme.

– Mauvais souvenir. Je me suis battu pendant trois ans pour faire accoucher ce projet d’un minimum de fonctionnalités, le mythe du grand soir a été le plus fort. A la fin j’étais seul contre tous : l’éditeur, les conseillers, l’intégrateur. Je n’avais plus aucun allié ; il fallait réaliser un logiciel qui adresse la vente, l’avant-vente, l’après-vente, à la carte, massive, pour les gros clients, les petits clients, pour tous les produits et dans toutes les régions ! Quand le directeur a imposé une extension à l’international, cela a été la goutte d’eau qui a fait déborder le vase !

– Je vois que la plaie est encore vive…

– Cela a été très difficile. Je n’aurais jamais pensé que défendre par le bon sens les intérêts de la Générale allait à ce point m’ostraciser ! Souvent, j’avais l’impression que les moyens s’étaient substitués aux fins. L’objectif n’était plus d’aider les banquiers à servir leurs clients, l’objectif était de conserver notre gros véhicule projet, lancé à toute allure sur des murs qu’il traversait intact grâce à de savants solos de guitare exécutés lors des comités de pilotage clés…

Fascinant. Son ressentiment sera à la fois un moteur (l’avantage rage), et un inconvénient pour ce que je vais lui proposer. Il ne pourra pas s’empêcher de positionner de manière évidente l’initiative pilote contre l’énorme programme, toujours bien en orbite.

*

Cela dit je m’en veux de ne pas l’avoir défendu davantage à l’époque. Je dois lui redonner sa chance :

– Ecoutez Jean-Pierre, je me rends compte que nous tous, comme vous l’avez été, sommes victimes du tropisme bureaucratique des organisations ! Les normes servent le « plus de normes » et pas la cohésion du SI, les achats servent le « plus d’achats » et pas le rapport qualité/prix de nos produits, les représentants utilisateurs servent le « plus de cahier des charges » et pas la mise en production de fonctionnalités, et j’en passe.

– Oui, j’en ai au moins profité pour m’instruire : ce phénomène est connu sous le nom de loi de Parkinson, du nom de son auteur, qui l’a publiée dans les années 50 ! Il démontre que, compte tenu du fait qu’un gestionnaire souhaite d’abord multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux, et que les gestionnaires se créent du travail entre eux, le total des emplois dans une bureaucratie croit de 5 à 7% par an, indépendamment de toute variation dans la quantité de travail à réaliser…

– Désolant ! Mais j’ai décidé de créer une opportunité, de démontrer que l’on peut réussir différemment. Je vous propose la direction d’un projet pilote dont le principe est de livrer en continu des demandes utilisateurs, avec l’objectif de constituer un précédent, une sorte de jurisprudence, pour le fonctionnement de la DSI.

– Rien que ça ! Mais c’est trop tard Paul, comme vous le savez, j’ai fui la DSI et j’ai trouvé un job tranquille au Marketing. Assez des batailles perdues d’avance, mes années Don Quichotte sont désormais derrière moi.

– Un moment, Jean-Pierre. OK, je vous promets surtout du sang, de la sueur et des larmes, mais l’expérimentation ne durera que trois mois, et sera directement supportée par moi. La gloire est au bout du chemin si nous y arrivons ! Je ne peux pas croire qu’un homme comme vous se satisfasse d’un boulot de technocrate !

– Elle est un peu grosse votre ficelle Paul… pffff, et qu’est-ce qui vous fait penser que je ne me sens plus utile ou que je m’ennuie ?

– Votre œil n’a brillé qu’un seul instant depuis tout à l’heure, quand j’ai prononcé le mot « projet pilote ». On ne se refait pas, Jean-Pierre…

– Vous avez peut-être raison Paul. Mais je dois réfléchir, je vous donnerai une réponse dans quelques jours.

– Je n’ai pas tout ce temps, nous démarrons demain en fait.

– Comment ça, il faut quand même que je prévienne et que je m’organise !

– C’est tout vu, je vais appeler votre patron ; il me doit un service. Quant à vos collègues, je ne vous interdirai pas de les revoir de temps en temps. Merci de votre aide Jean-Pierre.

Et d’un. Quant à mon deuxième barbare, je viens de passer le week-end avec lui. Il devrait être moins difficile à convaincre…
Un frisson de plaisir m’envahit, sensation que je n’avais plus éprouvée depuis de lointaines batailles, images fugaces, instant proustien.

*

Il est 14h30 dans mon bureau. Jérôme s’est installé sans la moindre résistance dans la fonction de responsable technique du projet, le week-end a eu au moins cela de positif. Jean-Pierre laisse libre cours à son cynisme quand il évoque GlobalCRM (« vous savez, depuis qu’on a mis en production le lot 1, on ne vend pas moins »). Kasperski est en retrait comme d’habitude. L’ambiance est chaleureuse, mais je dois maintenant mobiliser l’équipe sur l’action :

– Chers amis, pour livrer en continu, il nous faut imaginer un flux de demandes dont chacune pourrait être saluée par des « merci ! » ou des « enfin ! ».

Les visages restent interloqués, je poursuis :

– Personnellement j’ai souvent entendu les agences me demander de faciliter des opérations de transformation récurrentes : joindre deux comptes en cas de mariage, les diviser en cas de divorce, modifier le statut d’une micro-entreprise en Société Anonyme, etc.

– Intéressant, poursuit Jean-Pierre. Moi, j’ai observé qu’énormément de temps du personnel en agence était consacré à la recherche de références, qu’il s’agisse d’information clients, produits, employés, statistiques, ou de modèles de document, en vue d’effectuer une autre opération. Par exemple, pour proposer une Assurance-Vie, il faudra retrouver la référence du compte courant du client, et pouvoir répondre à sa question sur le rendement moyen constaté de ce produit. Un système de recherche unifiée « à la Google » pourrait peut-être s’avérer utile.

– Oui, mais il faudra prévoir la sécurité pour ne pas permettre à tout le monde d’accéder à tout, et imaginer un outil générique qui permette de collecter toutes les données dans les différents systèmes source, ajouté-je.

– OK, et on peut tout de suite anticiper une connexion au portail interne et prévoir un fonctionnement dégradé en mode nomade poursuit Jérôme.

Jean-Pierre l’interrompt et s’adresse directement à moi en élevant sensiblement le niveau des décibels :

– Ah non, cela ne va pas recommencer ! Je suis venu ici pour de l’action ! Je croyais que l’on devait changer de méthode, on n’est pas supposé travailler sur des plans mais sur de la livraison en continu !

– Bien sûr Jean-Pierre! Mais pour livrer en continu, il faut pouvoir modifier le logiciel aujourd’hui comme demain. On ne peut s’exonérer de prévoir un minimum les besoins futurs, et s’accorder sur des plans permet de minimiser le coût des évolutions futures, non !?

A ce moment-là, Kasperski tente de calmer le jeu :

– Ecoutez, je pense que nous avons tous le même objectif de « livrer en continu », mais nous entrevoyons toutes sortes de solutions pour y parvenir. Je vais tenter une reformulation des idées que vous avez émises.
Il prend un feutre et dessine promptement au tableau :

Le silence se fait et il commente son schéma :

– Chaque relation de droite à gauche décrit une condition nécessaire, fondée sur une hypothèse, un modèle mental. Pour livrer en continu, il est nécessaire de modifier le logiciel maintenant comme demain (les besoins). Pour Jean-Pierre, livrer vite nécessite donc de coder au plus tôt, sans plans détaillés chronophages (le pré-requis).

– Exactement, pour moi ce qui est important c’est l’équipe plus que les plans, ajoute Jean-Pierre.

– Pour Paul, il faut produire des plans qui permettent d’éviter les gros changements qui seront chronophages plus tard. La Théorie des Contraintes[2] de Elyahu Goldratt nous enseigne que dans ce type de conflit, l’une des hypothèses sous-jacentes à ces relations « est nécessaire à » est forcément fausse. Laquelle d’après vous ?

– Jérôme saisit la balle au bond : je ne connais pas cette théorie des forces contraires machin, mais je suis convaincu qu’il existe des techniques de programmation qui rendent le changement peu coûteux.

– Lesquelles ? dis-je en l’interrompant.

– Par exemple la technique qui consiste à coder autant de programmes de tests que de programmes tout court. Lorsque survient un changement qui nécessite de remanier le code, les tests automatiques permettent de garantir que ce qui marchait avant marche encore. C’est un harnais de sécurité puissant pour se lancer dans des modifications profondes en toute sécurité. A l’inverse, les anticipations planificatrices que j’ai pu voir à l’œuvre ont toutes invariablement échoué à prévoir l’imprévisible. La seule certitude, c’est que lorsque le besoin est là, il faudra livrer vite ! Je milite donc clairement pour la première hypothèse !

Pendant ce temps, Kasperski note au tableau :


Devant l’assentiment général déclenché par la tirade de Jérôme, je conclus l’échange façon grand seigneur :

– Très bien, vous m’avez convaincu. Il faut donc chercher le plus petit truc qui pourrait créer de la valeur pour les utilisateurs, puis répéter cette démarche jusqu’à obtenir un ensemble utile.

– Avoir les moyens de réaliser vite pour pouvoir décider tard … songe tout haut Jean-Pierre. J’imagine l’angoisse pour la plupart des managers frileux du SI, qui tentent de se rassurer avec des plans ultra-précis !

Kasperski l’interrompt :

– Essayez d’avoir plus de compassion que de mépris pour les gens différents de vous, Jean-Pierre, et vous découvrirez peut-être une vertu derrière ce qui ne semble être qu’un défaut.

Puis il poursuit, comme si de rien n’était :

– Devant le succès de cette première réflexion issue de la TOC, je vous en propose une autre. Il s’agit de tester la pertinence d’une innovation, et donc de tester votre idée de base. Il suffit de répondre aux trois questions suivantes :

  1. Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ?
  2. Pour une entreprise qui souhaite la mettre en place, quelle limitation à ses performances permet-elle de lever ?
  3. Et enfin, quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent à cette entreprise de vivre avec cette limitation et qu’il faudra remettre en cause pour tirer parti de l’innovation ?

Jérôme est le plus prompt à réagir :

– Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ? Il s’agit de permettre de rechercher un client, un contrat, un produit, un employé ou une statistique en une seule opération.

Jean-Pierre enchaine :

– Pour la Générale, en quoi cela conduit-il à faire contrepoids à la limitation de ses performances ? La recherche de références représente empiriquement de 10 à 30% du temps de nos dizaines de milliers d’agents, en back-office ou au contact du client. On pense pouvoir diminuer de moitié ce ratio avec un tel système.

Je conclus :

– Quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui font que la Générale a pris l’habitude de vivre avec cette limitation ? Je vais vous dire ce que j’en pense : l’organisation en silos spécialisés bien sûr ! Pour toutes les réponses que pourrait rendre un seul moteur de recherche transverse, il existe aujourd’hui un spécialiste par catégorie : le centre d’expertise crédit pourra vous renseigner sur tous les prêts possibles, mais il ne connaît rien aux contrats d’épargne ; du reste la sécurité lui interdit de les consulter !

L’équipe s’observe tranquillement. Le but est désormais clair et partagé. Inutile d’en rajouter, la complicité s’est substituée au traditionnel contrat. Quant aux autres traditions de la Générale, chacun a pleinement conscience de ce qui est en train de se jouer : les règles du projet informatique sont enfreintes avec ma protection, mais bientôt nos travaux impacteront des règles de cloisonnement bien plus profondes … Les regards font penser à ceux de guerriers avant la bataille, à la fois enivrés et graves.

*

Il est 9h quand Jérôme rejoint la grande salle que l’on a réservée au projet. Pour une fois, tous les acteurs sont réunis dans un même lieu. Une jeune femme est là, elle fait part de son expérience avec beaucoup d’énergie et produit quelques schémas au tableau. Autour d’elle, Jean-Pierre et deux programmeurs sont assis et l’écoutent attentivement. L’ambiance semble détendue.

Après son départ, Kasperski commente :

– Dans ce qui vient d’être dit par notre amie chef d’agence, qu’est-ce qui d’après vous est le plus important pour elle ?

– Son bonus à la fin du mois ! répond un programmeur.

– Très drôle, poursuit Jean-Pierre. J’ai l’impression qu’elle nous a raconté une seule et unique histoire finalement : celle d’un salarié de la Générale, qu’il soit conseiller en agence ou expert en back-office, incapable de fournir une réponse à un client.

– Oui, dès lors que la question sort de son champ direct d’expertise, précise l’autre programmeur.

– Quel est le système qui permettrait de lever cette limitation ? demande Kasperski.

– Ben on l’a déjà dit : un moteur de recherche.

– On ne va tout de même pas indexer toute la Générale de Banque aveuglément. Qu’est-ce qui, de manière sûre, résout déjà un problème concret dans ce contexte global ? interroge Jean-Pierre.

– Ah oui, ça me revient, avance Jérôme. Le coup du conseiller en agence qui se fait insulter parce qu’incapable de connaître le détail des contrats issus de partenaires de la Générale : l’assurance du prêt ou le crédit à la consommation par exemple.

– Voila un bon point de départ, commençons donc par construire cette fonctionnalité, sans rien d’autre, propose Jean-Pierre.

– Mais, et la personnalisation par profil, l’intégration au portail d’entreprise, la sécurité ? gémit un programmeur.

– Si nous fournissons juste un système basique, tout seul, que dira la chef d’agence ? poursuit Jean-Pierre.

– Probablement « merci », enfin j’espère.

– Alors produisons déjà ça. Il sera toujours temps après d’ajouter ce que les utilisateurs nous suggéreront.

Jérôme intervient alors :

– Avant de procéder à la division habituelle des tâches, je propose d’adopter la méthode suivante : découper le logiciel en petites fonctionnalités comme « collecter les données d’assurance », « présenter un écran de recherche », « présenter un écran de résultat pour les crédits-conso » …

– Qu’est-ce qui est nouveau là-dedans ? demande un programmeur.

– Pour chacune de ces « histoires », nous avons coutume de détailler dans des modèles ce que signifie « présenter un écran de résultat ». Or souvent ces modèles ne permettent pas de traduire toute la subtilité, la complexité de la demande. Je vous propose donc de les étayer par des tests dans des cas concrets.

– Comme par exemple « étant donné un client avec un contrat X, le moteur de recherche devra donner le montant souscrit… » ?

– Plus précisément encore. Il faut être concret jusqu’au bout : « étant donné le client Martin, 27 ans, avec un contrat d’assurance crédit à 0,5% sur un montant de crédit de 300 000€, le moteur de recherche devra afficher 1 500€ ».

– Ah !

– Et ce n’est pas tout. Je voudrais écrire ces tests avant l’application elle-même, car écrire ces cas concrets nous aide à mieux comprendre et cerner le comportement attendu.

– Mais ils ne passeront pas, tes tests, puisque le code n’est pas écrit !

– Et oui ! Pas au début ! Mais c’est le jeu. Et vous verrez, tout le monde préfère passer du rouge au vert en écrivant le code qui obéit aux attendus, plutôt que l’inverse, quand les utilisateurs vous font passer du vert au rouge en s’apercevant des nombreuses erreurs et incompréhensions qui jalonnent le logiciel. En plus, le nombre de tests qui passent deviendra, vous verrez, un indicateur d’avancement très utile.

L’autre programmeur lève les yeux au ciel et poursuit :

– Si nous pouvons tester automatiquement l’application grâce à ces programmes, nous le pourrons demain, après-demain et dans dix ans non ? Dans nos méthodes traditionnelles, la charge de test est devenue le poste le plus important – et le plus dénué d’intérêt – dès que l’on fait une modification de l’application… là ce pourront être des robots automatiques …

– Son camarade ajoute : je trouve ça plutôt bien, seul un robot peut s’épanouir en passant un par un des cas d’usage et vérifier que le résultat est conforme à ce qui est décrit dans un cahier …

– Trêves de rêveries les gars ! Au boulot ! Maintenant à vous de me démontrer que le coût du test de non-régression n’augmente effectivement pas avec le temps ! conclue Jérôme.

*

Bernard, du Département Exploitation, a rejoint l’équipe après un mois de travaux. La chef d’agence a assisté à la dernière démonstration du produit en construction et souhaiterait l’utiliser dès à présent.

Bernard réfléchit :

– Ça va gueuler. Vous avez beau être malins, ce sera difficile de collecter les informations pour votre moteur de recherche dans les différents silos de l’entreprise ; chacun avec ses équipes, son planning, ses priorités.

– Qu’est-ce qui pose problème, on demande juste des extraits de leurs données ? demande Jean-Pierre

– Vous ne suivez pas les règles. Ça dérange.

– Comment peut-on s’en sortir alors ?

– Je vois deux solutions : soit être patients et effectuer vos demandes via les canaux officiels. Avec un peu de chance dans six mois vous aurez peut-être quelques fichiers pour alimenter votre moteur. Comme on ne teste qu’à la fin, il faut prévoir quelques allers-retours pour les finitions, donc disons neuf mois.

– Et la seconde option ?

– Continuer à déroger aux règles.

– Comment cela ?

– Je connais les données dont vous avez besoin. Certaines transitent déjà dans le système décisionnel, les autres transitent sur nos plates-formes d’échange avec l’extérieur. Je peux vous fabriquer vos fichiers, mais quelqu’un doit me couvrir, je peux y laisser ma peau.

– J’appelle Paul ! conclut Jean-Pierre.

*

L’appel de Jean-Pierre m’extirpe d’un comité de pilotage interminable. Quand j’entre dans la salle dédiée au projet, j’ai tout d’abord une impression de désordre, puis mon regard est attiré par le nombre important d’informations postées sur les murs. Tiens, un tableau à trois colonnes à faire/en cours/fini et des post-it indiquant les travaux dans chaque colonne … là un autre diagramme « vélocité » qui montre une courbe d’abord chaotique, puis stabilisée autour de 11 demandes par itération. Une note indique « une itération = une semaine ». Mais donc c’est le débit de demandes ! Impressionnant, ce que je souhaite mesurer à un niveau global, ils le mesurent déjà localement, tout seuls comme des grands ! Il est donc possible de généraliser ce mode pilotage à toute la DSI …

Bernard me tire de mes pensées :

– Bon alors patron, on y va, ou bien ?

– Comment ?

– Je fabrique discrètement les fichiers dont ils ont besoin oui ou non ?

– Oui, allez-y.

– Vous réalisez que cette action va invalider les investissements énormes réalisés jusqu’à aujourd’hui pour cloisonner l’information ?

– Il me semble que c’est justement cette règle que nous devons changer. Allez-y avec ma bénédiction. Dites-moi Jean-Pierre, la vélocité, vous pourriez me l’extraire de votre panneau paléolithique et la remonter dans une base de données ?

– Pff. On va déjà livrer un moteur de recherche, on verra peut-être plus tard pour tout ça chef ?! Un jour votre DSI ressemblera peut-être à la communauté GNU-Linux, mais bon en attendant …

*

Dring !

– Allo oui, Paul Boulier, qui est à l’appareil ?

– Bonjour, Sylvain Fievet, chef d’agence à Boulogne. On m’a dit qu’il existait un moteur de recherche très utile qui a été expérimenté dans une agence pilote à Levallois.

– Oui, c’est exact.

– Eh bien, je ne comprends pas pourquoi nous ne sommes pas informés. Pourquoi n’a-t-on pas accès à ce système ?

– Euh. Et bien d’habitude, nous préparons le changement, nous proposons des formations…

– Mais on s’en fout de vos formations ! J’ai vu le système, il est simple et efficace, nous le voulons, maintenant.

– OK. En fait vous êtes la douzième personne à me demander l’accès. Je vous donne l’adresse, mais ne l’éventez pas trop, nous ne sommes pas sûrs de la puissance de nos machines.

– Pffff ! Ecoutez, mon fils qui n’est pas informaticien, génère plusieurs centaines de milliers de hits quotidiens sur son site dédié à je ne sais plus quel jeu vidéo. Et c’est vous l’expert, effrayé par quelques dizaines de milliers d’utilisateurs ! Vous imaginez Google en train de me dire « attention, ne tirez pas trop sur la machine » quand je crée une nouvelle boîte au lettres ? C’est amusant comme attitude face au succès. Allez, merci quand même.

Incroyable, c’est la première fois que l’on déploie un truc que les gens veulent, sans besoin « d’accompagnement au changement ». Amusant effectivement …

[1]Customer Relationship Management : gestion de la relation client

[2]Theory Of Constraints : corpus de techniques développées par le Professeur Eliyahu Goldratt et destinées à faire triompher le bon sens au sein des systèmes complexes. Initialement centrée sur la production industrielle, elle outille désormais les raisonnements sur tout type de système de production de valeur ajoutée, d’un hôpital à une DSI …

-> Chapitre 5

« Je vois des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques [de productivité] »
– Robert Solow (1987)

Paris, 3 janvier 2008

Sept heure trente du matin et je suis déjà à mon bureau, au trente septième étage du siège de la Générale de Banque. L’instant est calme et rien ne vient troubler le dépilage consciencieux de ma boîte aux lettres électronique. Tiens, une enquête du service Qualité & Développement Durable : Merci de remplir ce questionnaire sur la qualité de vie au travail et nous le retourner avant le 15 janvier. Attends, je rêve ou ils me demandent de ressaisir toutes mes informations personnelles ? Ils ne pouvaient pas les demander aux Ressources Humaines ? Et voila encore cinq minutes de perdues à ressaisir ma fonction, mon bureau, mes trois enfants… Elle est où, la qualité, une simple extraction de données du système RH aurait suffi à économiser 500 000 minutes à la boîte ! Mille jours.homme de perdus !

Je me présente, je m’appelle Paul Boulier. J’occupe le poste de Directeur des Systèmes d’Information depuis bientôt quatre ans. L’informatique dans l’entreprise, c’est moi. Sept mille personnes sous mes ordres, 1 milliard d’euros, une lourde responsabilité que j’ai finalement endossée, quinze ans après mon arrivée à la Générale.
Et moi, ils vont m’entendre au service Qualité & Développement Durable !

Huit heures. Henri de Montleau, le Directeur Général, pénètre inopinément dans mon bureau et me sert des banalités d’usage. Cet homme tout en réserve s’intéresse soudainement à mes projets de vacances, va jusqu’à me faire part des siens, j’attends la suite. L’animal n’est pas coutumier des amabilités matinales et en plus je le soupçonne de me mépriser. Ce ton affable me rend doublement nerveux…

– La crise nous plombe, mais sachez-le, cher Paul, c’est de l’ordre de l’incident conjoncturel. Le vrai problème, c’est que nos actionnaires sont las de voir la Générale sur les troisième ou cinquième marches des podiums : troisième banque d’affaires sur les dérivés de crédit, cinquième banque à réseau d’Europe … On ne fait plus rêver personne, à commencer par nos clients qui sont de moins en moins fidèles. Le conseil d’administration réclame de l’ex-cel-lence. Et qui est en bonne place sur les marches du podium des principaux goulets ? C’est vous.

– Quoi !? Moi ? Les systèmes d’information, un goulet ? Les bras m’en tombent ! Que juge-t-on au juste ? Etes-vous conscients du travail réalisé par mes équipes ? Nous ne sommes pas de vulgaires techniciens sur qui l’on peut jeter unilatéralement l’opprobre !

– Pensez-vous, Paul, nous sommes tous le technicien, voire le pion d’un autre, moi y compris … D’ailleurs, il n’y a pas que les actionnaires, mes directeurs ne cessent de se plaindre de votre absence de réactivité et de vos coûts exorbitants. Encore heureux que le système fonctionne à peu près régulièrement, sinon je n’aurais pas été en mesure de prendre votre défense comme j’ai dû le faire récemment…

– Vous m’en voyez reconnaissant, répliqué-je en me demandant s’il était vraiment sincère mais sans oser l’interroger sur les circonstances. Personne n’a jamais vu Henri de Montleau défendre qui que ce soit.

– Je vous donne six mois pour redresser la barre et me présenter des résultats significatifs. Au-delà, je serai obligé de prendre des mesures d’externalisation drastiques…

Il me laisse encaisser avant de poursuivre :

– Comme je ne pense pas que l’on puisse changer de recette sans changer de cuisinier, je vous suggère de prendre contact avec ce consultant qui est un expert en accompagnement au changement. Voici sa carte.

– « Jean-Louis Secrotas, value through IT » indique la carte. (encore du consulting à deux dollars, où est-il allé me trouver ce nouveau bouffon ?).

*

– Monsieur Secrotas ?

– Oui.

– Paul Boulier, Directeur des Systèmes d’Information de la Générale de Banque, vous pouvez m’accorder quelques minutes ?

– Oui bien sûr, enchanté.

– Henri de Montleau, mon Directeur, vous a recommandé pour nous aider à améliorer la performance de la DSI. J’aurais aimé connaître votre mode opératoire pour ce type de mission.

– Il dépend essentiellement de vous.

– Oui bien entendu, mais par exemple comment compteriez-vous démarrer une telle tâche si je vous la confiais ?

– Quel est le problème avec la DSI ?

– On la juge coûteuse et peu réactive.

– Vous me donnez deux problèmes, je n’en demandais qu’un. Quel est le principal problème ?

Je m’arrête un instant, surpris par la question autant que par le ton.

– Nous sommes trop chers, finis-je par lâcher.

– Etes-vous sûr que vos clients préfèreraient disposer d’une DSI moins chère à réactivité égale plutôt que d’une DSI plus réactive à coût égal ?

Je ne m’étais jamais posé la question sous cette forme. Impossible d’y répondre sans un minimum de réflexion. Heureusement l’autre enchaîne :

– Je vais vous poser la question différemment : quel est d’après vous le but de la DSI ?

Mon légendaire aplomb se trouve maintenant totalement pris en défaut. Je me vois incapable de répondre avec discernement. Tout se brouille, les objectifs assignés à mes différents départements dansent bruyamment dans ma tête : diminuer les coûts, homogénéiser les technologies, réutiliser des systèmes, mutualiser des infrastructures, garantir des temps de réponse corrects, externaliser tout ce qui peut l’être, rédiger des cahiers des charges de qualité, simplifier le SI, … A quoi tout ceci nous mène-t-il ?

Cette conversation devient risquée. Cet individu est dangereux, il rapporte probablement à Montleau, et tout ce que je vais lui dire pourra être retenu contre moi. Je dois reprendre l’ascendant :

– Je comprends en effet votre approche Monsieur Secrotas : triptyque classique coûts/qualité/délais, Six Sigma, Cobit, CMMi …. Je regrette, je ne peux m’attarder au téléphone, j’ai une obligation. Ce serait un plaisir de vous rencontrer en compagnie de mes équipes, seriez-vous disponible sur Paris dans les jours qui viennent ?

– Non malheureusement, pas dans l’immédiat.

– Bien, je … euh… très bien, je vous rappelle bientôt. Merci encore pour … cette conversation.

Il me salue poliment, pendant que je parviens à dissimuler mon désarroi et ma colère. Puis je décroche une nouvelle fois le combiné :

– Hélène ? Annulez tous mes rendez-vous de la journée. Je ne veux pas être dérangé.

Reprenons le fil. Quel est le BUT de la DSI ? Impossible de voir clair. Je dois me résoudre à demander de l’aide. Surtout pas à mes directeurs, ils pourraient profiter de cet aveu de faiblesse. Et si j’appelais Jean-Daniel, mon copain de promo à la Direction des Risques !

– Jean-Daniel ? C’est Paul. Tu vas bien ?

– Ca va, je me remets doucement des fêtes. J’ai démarré mon sevrage d’escargots pralinés et mon médecin m’a conseillé de ne plus manger que de l’eau minérale pendant les six prochains mois …

– Dis donc, toi qui t’y connais bien en informatique, peut-être pourras-tu m’aider. Si on t’interrogeait sur le but de la DSI, et si tu n’avais droit qu’à une phrase, tu l’exprimerais comment ?

– C’est marrant, il y a un consultant sur le projet StopJunkBonds qui est venu poser la même question à l’équipe il y a à peine un mois ! D’ailleurs c’est quelqu’un de chez toi, un prestataire. Il s’appelle Kasperski.

– Ah, connais pas. Et alors ?

– Pour le but de la DSI j’avoue que tu me prends au dépourvu. En revanche ce type a réalisé un boulot remarquable. En quelques minutes il a fait éclater le conflit qui minait le projet depuis plusieurs mois. Et tout ça avec des questions enfantines. Au bilan, mon chef de projet et l’informaticien qui s’étripaient en décembre sont alignés comme des i sur un but commun, et le projet avance enfin. Tu devrais le rencontrer, c’est peut-être le plus simple …

– Tu as raison, merci de l’information.

Peu de temps après, Kasperski pénètre dans mon bureau. Un type bizarre. De ces faciès qu’on n’oublie pas. Je l’accueille néanmoins avec bienveillance :

– Asseyez-vous, merci d’avoir répondu si vite à ma demande.

– Je suis payé pour répondre aux demandes d’aide.

– Celle-ci va vous paraître paradoxale venant de moi, j’attends donc de vous la discrétion qui sied à ce genre d’entretien. On m’a dit que vous aviez mené avec succès une confrontation sur la finalité d’un projet à la Direction des Risques, c’est exact ?

– C’est exact.

– Vous connaissez la DSI et ses multiples objectifs : rationaliser les infrastructures, diminuer les coûts de prestations, mutualiser des systèmes et j’en passe. Mais pourriez-vous m’aider à synthétiser ce que doit être la finalité globale de la DSI ?

– Maintenant ?

– Oui, maintenant, réponds-je sèchement.

– Très bien. Je peux vous demander ce qu’attendent les clients de la DSI ?

– Ils veulent des coûts bas et de la réactivité.

– Je crois qu’ils se plaignent effectivement des coûts élevés et du manque de réactivité. Mais cela ne nous donne pas forcément tout ce qu’ils souhaitent.

– C’est vrai. Ils veulent également de la sécurité, c’est-à-dire que le système fonctionne tout le temps et ne soit pas perturbé par des maladresses ou des malveillances.

– C’est tout ?

J’hésite un instant avant de poursuivre :

– Ils veulent aussi que le système soit intégré, interopérable, c’est-à-dire qu’il offre un continuum d’informations, que vous naviguiez dans les applications commerciales, celles du back-office ou dans les outils de synthèse, sans ruptures d’ergonomie, sans ressaisies laborieuses ni données contradictoires. Tiens d’ailleurs pas plus tard que ce matin nous avons eu un exemple de mauvaise intégration …

– Le message de la Direction de la Qualité ?

– Je vois que vous saisissez mon point.

Je conclus :

– Donc le but du système est d’être peu coûteux, réactif, sécurisé et intégré. En somme, si l’on imagine la sécurité et l’intégration comme deux facteurs de qualité, nous retrouvons le classique triptyque coûts/qualité/délais connu des industriels. Je crois qu’on a fait le tour, merci de votre aide, cela a été bref mais efficace !

– Attendez un instant. Il ne peut y avoir qu’un seul but, pas quatre.

– Pourquoi ?

– Si vous indiquez quatre directions, il y a fort à parier que vos troupes seront confrontées à des conflits entre ces objectifs : plus de sécurité ici impliquera moins rapide et moins bon marché, plus vite là s’opposera à plus intégré au reste du système… Il est nécessaire de vraiment distinguer un but, et d’adresser les autres points comme des contraintes.

– Les bons managers savent déterminer eux-mêmes un compromis coût/qualité/délais ! Ne les sous-estimez pas en les prenant pour plus bêtes qu’ils ne sont, Kasperski !

– Bêtes ? J’aurais dit tiraillés plutôt. Vous savez, j’étais présent lors du choix de la méthode d’émission du message de la Direction Qualité. Ils ont bien entendu demandé aux RH de leur fournir un accès au fichier des employés, de manière à pré-remplir le formulaire. Mais l’informatique des RH leur a annoncé au minimum deux mois pour réaliser cette intégration, ce n’était ni dans leurs plannings, ni dans leurs priorités, ni conforme à la politique de sécurité en vigueur. A l’autre bout de la chaîne, le Directeur de la Qualité hurlait environ deux fois par jour pour obtenir son publipostage. Mais peut-être que le chef de projet chargé du mailing était bête après tout …

– Hum, c’est intéressant. Et donc, quelle méthode proposez-vous pour différencier ces quatre objectifs potentiellement contradictoires ?

– Projetons-nous dans un hypothétique futur où vous doublez un des facteurs, les autres restants constants. Imaginons ensuite la satisfaction attendue des clients.

Nous voilà revenus à la même question que Secrotas pensé-je… Cette fois-ci je ne tente plus d’esquive et dresse rapidement un tableau :

Ecrire me fit l’effet d’un choc.

Intuitivement, j’ai focalisé sur les coûts mais je m’aperçois bien que je n’aurai pas droit aux lauriers, tant que les demandes des métiers continueront à mettre plusieurs mois (voire dizaines de mois) à sortir. Diminuer les coûts ne peut être le but.

Quant aux deux derniers points, sécurité et intégration, pas de doute non plus. On n’agit sur aucun des deux griefs qui résonnent encore dans ma tête, telle une sentence prononcée par le procureur de Montleau : « absence de réactivité, coûts exorbitants ».

Quel dommage d’ailleurs, c’est là que je réalise à quel point ces deux facteurs, intégration et sécurité, font partie des lubies auxquelles je suis le plus attaché. J’adore faire la pédagogie du nécessaire « urbanisme du Système d’Information », essentiel à l’interopérabilité, et je peux être fasciné par tel constructeur me vantant les mérites d’une machine incassable secourue aux quatre coins du globe…

Kasperski est resté silencieux pendant mes divagations intérieures. Je reprends en me tournant vers lui :

– Si je suis votre raisonnement, le but de la DSI est d’augmenter la réactivité, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration.

– Allons plus avant. Qu’est-ce qui se cache derrière la réactivité ? Quelle grandeur devra augmenter ou diminuer ?

Je réfléchis :

– Euh… il y aura plus de mises en production réussies ?

– Vous en êtes à combien aujourd’hui ?

– Cela dépend des applications du système, je dirais entre une à deux par an et par application.

– Que se passe-t-il si vous doublez ce chiffre ? Vu des clients, la réactivité augmente-t-elle vraiment ?

– Ben bien sûr, les applications seraient mises à jour tous les trois mois !

– Oui, mais ce n’est pas exactement ma question. Est-ce que dans ces conditions, les demandes de vos utilisateurs seraient prises en compte plus rapidement ?

– Mais c’est ce que je viens de vous dire, je ne me fais pas bien comprendre ?

– Très bien, si vous en êtes convaincu, c’est donc cet objectif qu’il faut maximiser. Je dois maintenant vous quitter, mais je suis à votre disposition pour poursuivre cet entretien une autre fois. A bientôt.

Il quitte mon bureau impassible, et me laisse interdit. J’ai du être un peu trop péremptoire… Que voulait-il me faire comprendre avec ces demandes utilisateurs ? En tout cas, il a réussi à me faire douter le bougre ! Allez, une fois n’est pas coutume, je décide de descendre « à la soute » pour mieux comprendre. Apparemment ce gars-là tient sa pertinence de son rapport avec les deux plans de la DSI, celui des décisions et celui des opérations. Or je dois le concéder, ni moi ni aucun membre de mon entourage ne fréquentons réellement le second plan depuis de nombreuses années…

*

Le chef de projet est quasi au garde à vous devant moi, il transpire. La conversation a pourtant commencé tranquillement, j’ai juste demandé pourquoi on ne livrait pas tous les trois mois. Là il m’a expliqué que notre processus standard imposait aux utilisateurs de décrire leurs besoins dans un recueil, le cahier des charges, et qu’ensuite l’informatique créait ou achetait un système adapté à ces exigences. Comme il faut en moyenne plus de trois mois pour écrire un cahier des charges, il n’a d’abord pas compris ma question, puis a réagi :

– Ah oui je vois ! Ce que vous voulez, Monsieur Boulier, c’est que pendant qu’un cahier des charges est écrit, nous mettions en place le système en trois mois, et passions au cahier des charges suivant, c’est ça ?

– Exactement. Comme cela, nous mettrions en production un nouveau logiciel amélioré tous les trois mois.

– Le problème c’est que pour trois mois de cahier des charges, nous mettons environ cinq mois à livrer un logiciel, puis quatre mois à le tester et à corriger les erreurs avec les utilisateurs. D’ailleurs, c’est toujours la guerre en fin de projet pour distinguer les erreurs « de leur fait » car non prévues au cahier des charges, des erreurs « de notre fait » dues à une mauvaise interprétation du document.

– Et pourquoi mettez-vous autant de temps à coder ? Pourquoi générez-vous tant d’erreurs ? Tout cela ne donne pas une grande impression de performance !

– Mais les cahiers des charges ne peuvent pas être toujours clairs ou complets, on découvre de nouveaux besoins en cours de route, et il faut sans arrêt prendre en compte de nouveaux cas tordus… Faire plus vite est juste impossible ! Demandez plutôt aux représentants des utilisateurs de faire des cahiers des charges moins épais, par exemple en découpant leur besoin en petites demandes.

– Me voila bien avancé, en gros c’est la faute des autres.

– Ben oui, ils sont rétifs à ce mode de fonctionnement car ils rechignent à tester plus fréquemment, ce qui serait obligatoire si l’on traitait de plus petites demandes. Et pourtant ce travail ingrat doit impérativement être fait, d’autant plus que parfois corriger une anomalie en crée de nouvelles à d’autres endroits, il faut être très vigilant !

– Je vois…

*

– Kasperski, je ne vois pas comment on peut améliorer la réactivité. J’ai rencontré hier des chefs de projet et ils tiennent tous le même discours : aller plus vite est impossible : il y a l’épaisseur des cahiers des charges, et les tests nécessaires avant les mises en production des applications sont un enfer chronophage.

– Ils ont raison.

– Vous pensez vraiment que mon Directeur Général va apprécier cette réponse ?!

Pour la première fois, j’observe un sourire sur le visage habituellement impassible de Kasperski. Son ton a changé :

– Ecoutez Paul, tout ceci nous apprend que les règles en place – le processus dit « industriel » : les cahiers des charges épais, les équipes spécialisées entre experts métier et experts techniques, les tests effectués à la main – sont un horizon indépassable pour vos collaborateurs. Ils ne peuvent imaginer un système qui fasse fi de ces règles quasi-séculaires. Or ces règles doivent être changées si l’on veut obtenir des résultats disruptifs sur la productivité. Il vous revient de repousser l’horizon en proposant de nouvelles règles…

– Je vous en prie, poursuivez. Vous savez depuis le début où vous voulez m’emmener !

– Ce n’est pas dans mes habitudes de souffler une solution, mais puisque vous insistez. Je dirai que vos chefs de projet vous ont donné la bonne idée : désépaissir les cahiers de charges. C’est-à-dire faire en sorte que les exigences des métiers soient un flux de demandes permanent et non plus de gros sacs de demandes sporadiques. L’industrie a opéré cette transition depuis les années 50 : production tirée, lean management, one-piece-flow … mais paradoxalement peu dans le monde du service, et encore moins dans celui des services informatique.

Pour masquer mon admiration devant la simplicité et le bon sens de ce concept, je lance, feignant la vanité :

– Oui mais vous savez très bien que l’industrie informatique est bien plus en avance sur ces ploucs plein de cambouis, nous manipulons de la Haute Technologie nous !

Nous rions tous les deux, complices. Ce type me plait finalement, j’abonde :

– En somme, il suffirait d’aligner les demandes unitaires sur une finalité claire comme « permettre la vente indirecte du produit X », « maximiser le taux de conversion sur notre site », « diminuer de 20% le temps de production des états comptables » pour que régulièrement, N demandes traitées permettent de mettre en production un ensemble cohérent, utile pour la société. Reste à traiter le goulet des tests qui demeure un problème malgré tout…

– Nous traiterons les moyens plus tard, revenons à nos indicateurs. Pour que la satisfaction des utilisateurs augmente, c’est-à-dire que la réactivité qu’ils ressentent augmente, quelle grandeur devra donc augmenter ou diminuer ?

– Simple ! Le délai entre une demande du métier et sa mise en production devra diminuer.

– Est-ce tout ? Si vous réalisez n’importe quelle demande en moins d’une journée, mais que vous n’êtes capable de produire que trois cent demandes par an, le but est-il atteint ?

– Non effectivement, nous traitons chaque année plus de mille projets qui contiennent chacun de nombreuses demandes unitaires. Je vois où vous voulez en venir. Vous me rappelez mes cours de mécanique des fluides… le délai n’est que la moitié du problème, le nombre de demande dans une période donnée doit aussi augmenter. Dit autrement, le débit de demandes doit aussi être maximisé.

Je rends le feutre pour illustrer ma pensée au tableau :

– Aujourd’hui notre performance est un long tuyau de faible section, demain, elle devra être une énorme pièce de monnaie la plus plate possible !

– Exact, et il faudra aussi colmater les fuites du tuyau, c’est-à-dire éviter la production de bugs ou de fonctionnalités inutilisées !

Je reste pensif et surpris par mon propre engouement. Tout ceci est bien sympathique, mais si l’on n’a pas réussi à maximiser le nombre de demandes mises en production jusqu’à maintenant, il doit bien y avoir une raison. Les tests bien sûr, mais est-ce bien ce que demandent les utilisateurs ? Si l’on met régulièrement de nouvelles fonctionnalités à disposition, comment gérer le changement permanent ? Comment préserver la sécurité du système s’il change tout le temps ?

Quand je me retourne pour l’interroger, Kasperski a disparu…

-> Chapitre 2