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Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

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« Take it, but take it easy. »
Joe Strummer (The Clash)

Henri de Montleau est radieux, il semble nager dans son élément, saluant des inconnus à tout va. Il a insisté pour que je l’accompagne à cette invitation de l’Élysée sur le thème de la « Croissance soutenable ». Je découvre qu’il connaît quasiment tous les directeurs, élus et autres hauts fonctionnaires présents. Je me sens un peu seul, et m’immisce discrètement dans une de ses conversations :
– …L’entreprise déclare sa structure et ses employés dans le système, une fois pour toutes. Tous les partenaires sociaux et les prestataires privés – mutuelles, assurances, retraites complémentaires… – se connectent sur la même plate-forme ouverte.

– Ouverte ? Vous voulez dire que le capital, les employés et tous les chiffres de l’entreprise sont publics ?

– Non, ils sont disponibles aux services de l’État et aux partenaires que vous autorisez.

– Ah d’accord. Et cela ajoute quoi au juste par rapport aux téléprocédures déjà en place ?

– Les chiffres sont tombés récemment : nous avions fait l’hypothèse d’une diminution de quelques pour cent des frais administratifs en Entreprise, en misant sur la diminution des doubles saisies en tout genre. Aujourd’hui, chez les usagers, on constate 30 % de réduction des dépenses administratives ! Au point que la contrainte devient notre capacité de reconversion des personnels concernés…

– Tout ça parce que les gens ne ressaisissent plus quelques informations juridiques, salariales ou comptables à destination de différents prestataires ? C’est un peu beaucoup non ?

– C’est effectivement une surprise, mais le système s’autodiscipline. La qualité de l’information dont dispose chacun a considérablement augmenté, diminuant très sensiblement le taux d’erreurs qui est à l’origine des coûts administratifs mais surtout de la lourdeur perçue : trop-perçus, trop versés, procédures, redressements… Ce n’est plus à l’entreprise de traverser le labyrinthe des statuts et impositions de ses collaborateurs, mais au système de les lui proposer.

– Au fond vous avez généralisé le nouveau principe des impôts sur le revenu en proposant des précalculs par défaut, et en offrant la possibilité de les confirmer ou de les modifier.

– Exactement, poursuit l’interlocuteur d’Henri. Non seulement nous permettons aux différents acteurs de mettre à jour l’information, mais nous leur proposons aussi de réaliser le dénouement complet des transactions, paiements inclus.

Où avais-je déjà vu cette personne ? Ah oui ! Au journal de 20 h 00 ! Le projet ePME, l’alliance réussie entre les entreprises, les administrations, et les partenaires sociaux… Mon gendre lunaire devenu patron de start-up et me louant les vertus de son coach administratif électronique ! Épatant ! Je me lance :

– Alors c’est vous qui avez mis en place la plate-forme ? Elle ne ressemble pas du tout aux autres systèmes de l’administration : déploiement pilote en quelques mois, ergonomie impeccable, amélioration continue des prestations, aussi simple de s’en servir que d’y contribuer…

– Oui, effectivement. Nous avons dû modifier le code des marchés publics pour pouvoir éviter les études, plans, coordinations et autres barrages à l’innovation informatique. J’aime à dire que c’est finalement là l’essentiel de ma contribution ! Une fois cette contrainte levée, je n’ai plus eu qu’à rassembler une vingtaine de talents, les associer à des utilisateurs pilotes, et rythmer des livraisons itératives tous les mois… Quant à l’adoption, elle a été tirée par les usagers. Affluant massivement, ils n’ont laissé d’autre choix aux multiples partenaires que de se transformer pour tirer profit de la plate-forme.

Je reste coi, acquiesce poliment puis me dirige vers un autre groupe :

– … mais au fond pourquoi avoir intitulé ce site fairmusic.com et pas France Musique puisqu’il est financé par la licence globale et accessible uniquement aux abonnés français qui ont choisi l’option illimitée ?

– Le système de rémunération des artistes dans les nouvelles chaînes de valeur de la musique numérique n’était pas équitable. Les maisons de disques toutes-puissantes s’arrogeaient la plus grosse part du gâteau, la même part que dans la chaîne historique où elles devaient assurer la coûteuse circulation des disques physiques. Ce n’est plus le cas avec la musique numérique, et pourtant la règle était restée la même…

– Et à qui profite le crime à part vous ?

– Grâce aux contrats globaux de production incluant concerts, disques et droits dérivés qui sont mis en avant sur notre plate-forme de téléchargement, les artistes perçoivent six fois plus de revenus qu’en distribution classique. Au final cela permet aux petits groupes de vivre de leur art, même en ne diffusant que quelques milliers d’albums par an.

– Je comprends mieux la charge des quatre majors contre le président le mois dernier autour de la licence globale qui vous finance en partie…

– Oui bien sûr, on a déplacé la chaîne de valeur hors de ces anciens empires, ça n’est jamais très simple, mais le nombre d’emplois supprimés dans ces entreprises est dérisoire face au nombre de foyers de subsistance créés chez les artistes ainsi autonomisés et le fort renouvellement des acteurs économiques : plates-formes d’échange, jeux musicaux, jeux éducatifs…

– La fameuse long tail …

Je me retourne et aperçois Secrotas au bout de la salle en train de s’esclaffer avec un ministre. Mais où suis-je ? Qui sont ces gens ? J’ai l’impression qu’ils ont tous quelque chose en commun et que je suis le dindon d’une farce. Tiens un groupe où Henri bavarde autour d’un grand patron de média :

– … J’imagine que cela doit être extrêmement difficile de se mettre d’accord sur les faits bruts, sans tomber dans l’analyse politique et les controverses ? Chômage subi et chômage de complaisance, pouvoir d’achat réel, cartographie des addictions incluant drogues licites et illicites, répartition de la valeur ajoutée, « moral » des Français… ?

– Il est vrai que certains chiffres sont parfois difficiles à fiabiliser. Par exemple dans l’Éducation nationale même le nombre moyen d’élèves par classe ou encore la proportion de cancres n’est pas une statistique partagée. Il y a le chiffre des syndicats et le chiffre de l’administration ! Dans ces situations, nous replaçons le débat à un niveau consensuel pour qu’il puisse redémarrer, par exemple sur des statistiques plus locales. Mais vous savez, le succès d’une communauté passe par le respect d’une discipline, en particulier celle de l’accueil positif de la critique. Nous avons les mêmes gènes que Wikipedia.

– Je vois. En tant que téléspectateurs, nous avons été ébahis lorsque votre système a été utilisé dans l’émission politique sur l’épineux problème des retraites. Incroyable de voir à quel point l’on pouvait gagner en clarté à l’aide de schémas à la fois didactiques et indiscutables, en évacuant la mauvaise foi au profit d’un débat de fond ! Ces petits dessins se diffusent à vitesse grand V dans les conversations publiques ou privées, mais au final est-ce une activité rentable ?

– Doublement rentable vous voulez dire ! Non seulement debatFrançais.fr est un des premiers médias sociaux sur Internet, avec plus de deux millions d’Internautes contribuant chaque année dans l’Hexagone, et tout ce qui compte de politiques obligés d’y agréger leurs positions, sans langue de bois et sur tous les thèmes : éducation, justice, sécurité, libertés, économie ; et des milliers de pédagogues qui rivalisent de talent pour que leur schéma explicatif devienne la référence… Mais en plus, nous parvenons aussi à valoriser notre impact social : apporter une compréhension plus profonde de notre société aux citoyens, une lucidité abordable. Tous nos autres journaux, radios et télés ont ainsi fait grimper leur part d’audience, tandis que l’audience globale elle-même a augmenté, démontrant l’effet positif pour tous !

– Impressionnant… et personne ne vous accuse de parti pris, ayant vos propres intérêts privés…

– Notre actionnariat est aussi public rassurez-vous. Mais vous savez, les frontières entre « capitalisme dur » et « œuvre sociale » s’estompent peu à peu. Toutes les industries, mêmes manufacturières, s’assujettissent peu à peu à une triple bottom-line[1] et développent toutes leur open source…

Je prends Montleau en aparté :

– Henri, pourrais-je m’entretenir avec vous une seconde ?

– Bien sûr.

– Henri, c’est quoi ce traquenard ? Comment connaissez-vous toutes ces personnes ?

– Eh bien, il faut que je vous dise Paul. Le président a formé ce think tank il y a deux ans…

– Ah mais je comprends ! Mais… mais alors, vous étiez au courant depuis le début ?

Une voix nous interrompt :

– Mesdames et Messieurs, Le président de la République.

– Chut !

– Chers amis, bonsoir.
Merci d’être venus célébrer nos réussites ce soir.
Nous avons appris ensemble que l’action politique, en entreprise ou ailleurs, devrait se résumer à la fixation d’objectifs de performance globale, sociale et économique, et à la création des conditions de l’amélioration continue.
L’élaboration en central de solutions aveugles de la diversité a vécu, pour mon gouvernement, comme pour vous. Aucun acteur public ou privé n’a désormais le monopole de la confiance. Celle-ci émerge des plates-formes les plus ouvertes et les plus transparentes. Nous devons donc abandonner cette tradition colbertiste de pilotage par les moyens et refaire confiance aux individus en les récompensant selon leurs résultats. La LOLF[2] nous y aidera, ainsi que la réforme des marchés publics que j’ai engagée vers plus de confiance et de responsabilité. Mais entendons-nous bien, cela signifie aussi d’abandonner cette vieille idée de déploiement massif, uniforme et synchronisé de nos services, qu’il s’agisse de l’école ou des derniers systèmes innovants de l’eAdministration. Pour encourager l’innovation, nous sommes forcés d’accepter l’idée d’hétérogénéité permanente et de convergence vers les meilleures pratiques. Que Colmar réussisse son mix énergétique à l’eau et son éducation grâce à des écoles ouvertes, Valence par le vent et grâce à des collèges musicaux, peu nous importe au fond ! Que les meilleures idées émergent et se combinent
Nous atteindrons ces performances en encourageant aussi tout un chacun à grandir à la rencontre des autres, en nous détournant donc de l’ultra-spécialisation dominante et d’une certaine vision statique du « niveau d’éducation ». Quand l’élitisme ne crée plus l’excellence mais principalement la lutte, il est temps pour nos institutions éducatives de découvrir de nouvelles recettes. J’y veillerai.
Après les fusions symétriques qui ont conduit à créer nos empires administratifs et industriels, peut-être devrons-nous imaginer des fusions asymétriques, mettant en valeur les vertus singulières de chacun. C’est pourquoi l’informatique doit devenir cet outil fantastique au service du décloisonnement, au service de l’autonomisation et de la responsabilisation des individus. Il doit donc nous aider à devenir tous un peu spécialistes en simplifiant les savoirs et les savoir-faire en même temps que leur diffusion. Grâce à vous, certains outils permettent déjà l’émergence d’entrepreneurs, de groupes de musique autonomes, de banques autonomes, ou de consensus autonomes… Ces systèmes peuvent sembler ultralibéraux en apparence, mais ils se situent en fait bien au-delà de ce schéma droite-gauche caduc, à la fois décentralisés et favorables à la collectivité.

(un schéma apparaît dans son dos)

Pour autant, la tension que va créer cette innovation ne doit pas être ignorée. Heureusement, de nouveaux outils nous permettent d’intégrer structurellement les conflits inhérents au changement. En particulier, ce nouveau pacte social qui garantit l’emploi et la promotion des personnes qui contribuent à supprimer leur propre poste de travail. Nous aiderons les entreprises qui l’adoptent, comme vous mes chers pionniers.
Loin des idéologues, nous acceptons le principe de réfutabilité de nos théories et de nos pratiques, elles-mêmes en amélioration continue. D’ailleurs, nous pourrons dans le futur, et pour certains dans un futur proche, orienter le but de certaines entreprises privées vers autre chose que la maximisation des profits (il fixe Henri en souriant).
Ne nous leurrons pas non plus. Mon propos n’est pas de vous proposer un monde idyllique où sont exclus le conflit, la compétition et la mort. Ces systèmes qui nous rendent démiurges engendreront leurs propres perversions. Mais dans notre nouveau monde, l’issue des batailles ne pourra plus faire émerger de monopoles dominants et aliénants comme nous avons pu en connaître, dans le privé mais aussi et surtout dans les services de l’État !
(rires dans la salle)
Nous avons trouvé ensemble un moyen de réaliser quelques foulées de géants. Apprenons maintenant ensemble à courir le marathon des géants !
Mesdames, Messieurs, à partir d’aujourd’hui, je ne veux plus voir d’ordinateurs nulle part, sauf dans les statistiques de développement et de productivité !
À notre santé !

*

Je cours sur une pente infinie en tenant Henri de Montleau par la main. Soudain nous décollons. Henri, pourquoi avez-vous la voix de Sybille ? Henri se détache de moi et se transforme peu à peu en poulpe. Au bout de ses tentacules apparaissent les visages souriants du président, d’Omar, de Secrotas, Kasperski, Pichot… tous me disent en chœur : « Paul tu dois nous aider à faire de la banque un outil au service du développement de ses salariés et de ses clients plus qu’au service du profit financier. » Puis, un des tentacules s’enroule autour de moi et me souffle que j’ai un message qui m’attend dans ma boîte aux lettres. Un message qui est crucial pour la Générale…
J’ai peur.

Bip Bip Bip

5 :55

Ah ! Qu’est-ce que c’était que ce rêve débile ? Je n’aurais pas dû abuser autant du champagne, moi. Allez, au boulot ! J’aime arriver tôt et dépiler ma messagerie tranquillement…

Fin

Post-scriptum : En date d’écriture, les initiatives Free Wifi, datasf.org, creative.mozilla.org, ou reCaptcha, n’avaient pas encore vu le jour… comme d’autres, ces mouvements sont des signaux faibles de l’émergence d’une informatique conviviale. Si vous êtes témoins de tels signaux, rendez-vous sur Twitter #CCING pour nous les faire partager !

À bientôt.
Pierre PEZZIARDI
SEPTEMBRE 2009

*
Ouvert
Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer
Convivial Computing
#CCING

[1] Résultats financiers, sociaux et écologiques.
[2] Loi organique relative aux lois de Finances, qui instaure un pilotage financier par les missions et non plus par les tâches.

« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.
Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »

Jacques Attali (Remixé)

Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.
Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :

– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.

Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :

– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !

– Inévitable conflit enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…

– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…

Et Sibylle d’ajouter :

– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui remet en cause trop de règles de « l’empire » – jusqu’à ce qu’il éclate violemment par trop de pression accumulée.

Elle se tourne vers Pichot :

– Au fond, qu’est-ce qui t’empêche de dire oui à toutes les équipes qui se pressent devant les portes de tes managers pour réclamer un espace d’expérimentation ?

– Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos j’imagine.

Henri intervient :

– D’aucuns ont une théorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai apporté une coupure de presse d’un sociologue qui réagissait récemment sur ce thème. Je cite :
… les origines de ces comportements remontent toujours assez loin dans son enfance. Elles sont généralement dues à un contexte familial qui lui-même n’osait aborder les conflits, où la confrontation était rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un impact lourd sur l’ambiance et démontraient bien la supériorité de l’harmonie. Au travers de la recherche d’harmonie et d’un comportement conforme et tolérant, on cherche avant tout, l’acceptation, l’attention à défaut d’amour inconditionnel…
C’est pourquoi les situations délicates (faibles performances, comportements inadéquats voire émotionnels, divergences de vues…) ne sont pas abordées et pèsent sur l’engagement des meilleurs – « à quoi bon s’engager plus puisque cela n’est pas reconnu ? ». On trouve encore de tels managers dans les environnements très structurés ou protégés, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les règlements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficulté dès qu’ils sont confrontés à des changements. Les conflits, latents jusque-là, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales s’organisent. Les managers concernés tendent à ressentir chaque pression, chaque remise en question comme une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre, parce qu’ils ont souvent l’impression d’avoir tout fait pour que les conflits ne surviennent pas.
La difficulté à faire face à ce genre de situations les met vite au seuil de leur résistance émotionnelle, et ils tendent à se replier sur soi ou alors à faire preuve d’autoritarisme – « les petits chefs ».

Inspiré par le regard sociologique, je reprends :

– Très intéressant, je vois également deux autres contraintes du même ordre que l’évitement du conflit et qui pèsent elles aussi sur la possibilité de fluidifier l’innovation dans une organisation apprenante, pacifiée. Premièrement la peur de perdre quelque chose au passage, et notamment son statut social.

– Oui, mais le nouveau pacte « Supprimez votre poste, vous êtes promu » lève en partie cette contrainte, remarque Sibylle.

– Ce n’est pas faux, encore faut-il maîtriser le flot d’innovation pour qu’il ne perturbe pas la qualité du service courant, qui est quand même notre premier engagement à tous, interrompt Pichot.

– Et la seconde ?

– Je vois aussi beaucoup de vanité, des comportements où l’important consiste à être le meilleur, à avoir raison, à tenter de convaincre plus que comprendre l’autre. Peut-être est-ce également assimilable à de la peur. Cette posture interdit l’échec qui devient lui aussi tabou. Quant à la demande d’aide, autant parler d’humiliation, quiconque s’y hasarde pourrait y perdre son statut. On est chef parce qu’on le vaut bien non ?

– Le système pourrait donc se modéliser ainsi.

Secrotas se met à dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes systémiques, où chaque élément est une grandeur qui augmente ou diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :

– Plus l’harmonie de façade est préservée, moins les conflits surgissent, mais plus ils sont enfouis dans des tabous que l’on n’ose plus évoquer. Parallèlement, plus la peur de l’autre augmente, moins on ose demander de l’aide ou utiliser l’avis de l’autre, ce qui conduit invariablement à augmenter le nombre d’échecs. Et les échecs, personne ne souhaite en parler ; ainsi se créent les tabous, qui vont eux-mêmes renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?

– Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systèmes, la quantité de tabous augmente, qu’il s’agisse de départements, de familles… remarque Henri, songeur. Au fond, l’important, ce n’est pas d’éviter les conflits – ils sont structurels –, c’est d’avoir un processus standard pour les résoudre plus vite.

– Oui, en clair, on continuera à se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus amicalement, conclus-je.

– Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. « Vanité, tout n’est que vanité » peut-on lire dans l’Ancien Testament, cela ne date pas d’hier ! Quand le cercle familial – dans lequel le rapport aux autres et à la hiérarchie se crée – imprime ces gênes, comment voulez-vous lutter contre les mœurs de toute une société ?!

– En même temps, j’ai le sentiment que ce rapport familial évolue très rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi évoluer dans l’entreprise poursuit Henri.

– Oui, j’ai lu et constaté qu’avec les générations Y, c’est-à-dire les jeunes nés après 1980, les deux contraintes mentales que sont l’évitement du conflit et la peur de l’autre s’étaient estompées. Regardez ce que j’ai trouvé[1] à propos des différences d’attentes en fonction des générations.

Je distribue au groupe un tableau représentant en colonne les générations et en ligne leurs postures majoritaires :

– Oui, même si l’on peut être un peu sceptique sur ces analyses générationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilités évoluant avec les âges de la vie, il est clair que l’on pourra naturellement sortir de ce système en cédant du pouvoir aux nouvelles générations qui incarnent effectivement mieux cette volonté de collaborer en réseau… commente Henri.

– Ce qui est d’autant plus étrange vu le soin avec lequel l’école continue à industrialiser la vanité. Durant mes « brillantes » études, on m’a appris à être le meilleur, à ne pas copier sur mon voisin et j’ai dû travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en équipe, poursuit Pichot.

– Et arrêtons d’amplifier ce tropisme en mettant les gens en compétition avec des évaluations de performance individualisées ! dis-je. Pensons d’abord l’évaluation des performances collectives !

– Très intéressant, répond Henri. Mais au fond, à nous de montrer l’exemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais je vous demande votre aide, je n’ai pas LA solution, je cherche à comprendre plus qu’à convaincre, je me moule souvent dans le rôle de conseiller impliqué dans vos problèmes plutôt qu’en chef distant, et je ne revendique aucun des résultats. Si cela réussit, ce sera grâce à vous, et si cela échoue ce sera de ma faute.

– C’est parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.

(rires)

Je tente de refocaliser l’attention sur le sujet du jour :

– Donc pour sortir du chaos conservateurs-réformateurs, serait-il si difficile de traiter les conflits liés à l’innovation individuelle comme un processus à part entière de la banque ? Après tout, l’usine DSI s’est précisément structurée pour fluidifier l’innovation…

– Si ce processus peut permettre de contenir l’impact financier et la « chienlit » de l’innovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilité d’industrialiser plus facilement leurs idées, cela pourrait les motiver à rester dans la banque de détail plutôt qu’à fuir vers d’autres sirènes.

– Une logique de capital-risque institutionnalisée en quelque sorte ? lance Sibylle.

– Oui bien sûr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser l’innovation dans des directions R&D ou dans des schémas directeurs ambitieux comme nous le faisons aujourd’hui, organisons-le dans chaque direction voire dans chaque département.

– Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au budget de la direction, permettrait de maîtriser l’impact financier, à la manière d’un fonds d’investissement.

– Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme des améliorations de processus existants. Tant que nous y sommes, empruntons également au capital-risque la logique d’investissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succès des initiatives, et qui s’arrête en cas d’échec. Vu qu’il est impossible de qualifier en amont la valeur d’un projet, cela permet d’itérer, et donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.

Pichot reste sceptique :

– Mais quelle différence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type « boîte à idées » et autres « concours de l’innovation » déjà en place ?

Je réponds, sûr de moi :

– Ces messages officiels n’évacuent en rien les obstacles à l’innovation que nous avons déjà cités – peur et évitement du conflit. Pire, ils font croire que si l’on n’innove pas, c’est bien à cause « des troupes » puisqu’elles y sont autorisées officiellement.

– Alors en quoi l’idée de capital-risque institutionnel vient-elle lever ces obstacles ? interroge Pichot.

Henri semble avoir une réponse plus limpide que la mienne :

– Accepter par défaut que les salariés investissent 20 % de leur temps sur des projets forcément « bizarres », menés par quelques meneurs – nos fameux nomades – crée un transfert effectif de pouvoir. Un « nomade » peut obtenir un financement sans l’accord de son patron « sédentaire ». Il devient autonome et responsable.

– Ah ! Je comprends mieux, s’exclame Pichot. « The Google Way » quoi !

– Je ne sais pas si Google le met en œuvre ainsi repris-je, mais l’idée sera bien de financer neuf échecs pour un succès, et bien de déléguer la gestion des fonds d’investissement à chaque département, pas de la centraliser.

– Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramènera vers une direction centrale de l’Innovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, c’est au contraire de dédramatiser la tension structurelle entre innovateurs et conservateurs, au plus près de chaque activité.

Depuis quelque temps, j’ai tendance à me méfier des modèles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :

– Essayons de tester notre modèle sur des exemples grandeur nature. Que ce serait-il passé si ton conseiller « chinois » – tu sais celui qui s’est fait dénigrer pour avoir développé ses propres outils de gestion client – avait bénéficié de cette mesure ?

– Eh bien, il aurait probablement eu accès à un ou deux rounds de financement pour ses outils, et la reconnaissance d’un jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourd’hui, il est au placard, je crois que l’on va devoir retrouver la clé…

– Eh oui, au lieu de cela, il a aussi subi l’ancien calcul de rentabilité produit, qui s’ajoute au conflit structurel de la peur et de l’évitement du conflit, il n’avait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.

– Quel calcul ? interroge Pichot.

– Pour calculer la rentabilité d’un produit, on lui affecte une partie des frais généraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les frais généraux variables – comme les salaires des commerciaux ou des usines de traitement – sont légitimes, mais les énormes frais fixes – comme les deux tiers du SI ou les bâtiments – plombent définitivement des produits en phase d’investissement et aux faibles volumes. Or ce qui est fixe est déjà payé, que l’on développe ou non ces nouveaux produits. Et on voudrait qu’une start-up ait la même rentabilité qu’une entreprise établie !

– Je vois, opine Pichot.

– Ce n’est pas tout ! On peut observer des perversions opposées. Nous avons découvert, par exemple, que la nouvelle carte « Femme active » – qui permet de bénéficier de réductions d’achat ciblées -, bien que qualifiée de succès par ses ventes, nous a fait perdre en efficacité : elle a cannibalisé la carte bleue standard pour des commissions certes plus élevées, mais a fait exploser nos dépenses en back-office ! Le traitement des réductions remises magasins donne lieu à moult opérations manuelles, voire à du contentieux : les réductions ne sont pas appliquées alors qu’il s’agit de boutiques affiliées, ou l’inverse ; les systèmes s’emmêlent les pinceaux !

Je renforce l’analyse de Sibylle :

– Oui c’est exact, on court après les informations de qualité. Les enseignes affiliées ouvrent et ferment sans que nous arrivions à suivre. Et cette augmentation des dépenses opérationnelles est noyée dans les frais généraux. Le produit « planque » ces externalités négatives et affiche une bonne rentabilité.

Sibylle enchaîne :

– En fait, ces dépenses opérationnelles se mesurent mieux en prenant en compte l’utilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une non-contrainte se fait à coût marginal – jusqu’à ce que l’on tire dessus au point qu’elle devienne une contrainte. Ici, les principales dépenses opérationnelles sont liées au temps des conseillers qui traitent les plaintes et au temps des informaticiens du département Cartes. Étant donné que ces deux ressources sont des contraintes, elles dictent le débit de chiffres d’affaires ; accroître la pression qui pèse sur elles est une vraie catastrophe.

– Inquiétant en effet… soupire Pichot.

Je reviens à notre dispositif pour fluidifier l’innovation : une autorisation par défaut de 20% du budget pour des activités non planifiées, dépense à discrétion des employés, contribuant à leur projet ou à celui d’un autre meneur.

– Un tel dispositif destiné à aider les innovateurs plus qu’à tenter de piloter les innovations nécessitera la diffusion de nouvelles pratiques managériales centrées sur la confiance … ironise Pichot.

– Tout à fait. En attendant, nous disposons déjà d’une comptabilité plus favorable pour gérer ce portefeuille d’affaires innovantes… enchaîne Sibylle.

– Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement de chaque département dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, précise Henri.

– Mais ce flot d’innovations va engendrer des nuées de pico-systèmes et donc générer beaucoup de demandes d’interfaçage au reste du système d’information… dis-je. Chaque petite pépite ayant besoin de récupérer tel référentiel ou d’injecter telles écritures dans la comptabilité, elles risquent de submerger mes équipes produit.

– Applique-toi la théorie de l’autonomisation, me souffle Pichot. Il faut que ces demandes s’organisent d’elles-mêmes. Crée un check point Charlie « ouvert », c’est-à-dire une zone de pontage entre l’Empire et les Barbares.

– Mais oui bien sûr. Une plate-forme où il est aisé de créer des interfaces soi-même, du « Self-Service Oriented Architecture »… documentation partagée sur Wiki, Web services et mashup simples à intégrer dans n’importe quelle application, fichiers de données prêts à l’emploi, automates de tests, communauté d’entraide…

En utilisant le modèle de découpage de notre patrimoine en « ce que tout le monde a », « ce que toutes les banques ont », « ce qui nous différencie », je synthétise le pacte d’alignement stratégique du SI :

Pichot reprend :

– Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les équipes selon leur appétence au temps court ou au temps long… et montre les nécessaires interfaces entre ces mondes. Tu les désignes par l’acronyme SSOA, que je comprends moi comme autant de check points Charlie entre civilisations !

Henri poursuit :

– Je comprends maintenant mieux la dynamique d’amélioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage l’évolution nécessaire de nos managers et autres coordinateurs vers une double culture de la confiance et du contrôle.

– Nous aurons également besoin de dérigidifier la structure en adoptant une organisation par rôles plus que par postes, comme celui « d’innovateur Banque 2.0 », précise Pichot. Les rôles, dont la caractéristique est d’être temporaire et transverse, permettent plus aisément la collaboration et évitent l’empilement hiérarchique des niveaux de contrôle.

Sibylle interrompt :

– En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacité à l’enclencher. Henri nous a rappelé que notre but resterait encore la maximisation des profits, mais pouvons-nous décemment annoncer « améliorez-vous pour qu’une poignée de dirigeants et d’actionnaires s’accapare l’essentiel de cette valeur ajoutée » ?

J’enchaîne :

– Tout à fait en phase, il nous faut une politique plus juste de répartition des bénéfices de ces actions d’amélioration ! Or, puisque nous connaissons désormais tous les perversions inhérentes aux systèmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser des mécanismes plus globaux comme l’actionnariat salarial ou les plans épargne entreprise…

– Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos compétiteurs, pour matérialiser la fermeté de notre engagement… conclut Pichot.

– Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La proposition me semble sécurisante, je me sens désormais à l’aise pour avancer un discours devant tous les salariés, sédentaires et nomades !

*

Dans les couloirs de la filiale MaGénérale.com :

– Le boss est vraiment génial, dès ses débuts, il utilisait des référents dans la communauté chinoise pour leur déléguer une partie de ses tâches : évaluation de clients, de dossiers de crédit, remplissage de formulaires, collecte d’argent, etc.

– Il avait vu le premier ce que serait la « banque 2.0 », c’est-à-dire celle qui permet à la foule de délivrer un service à valeur ajoutée. Mais il l’a payé cher !

– Oui, on l’accusait de conflit d’intérêt avec ses activités principales de conseiller…

– En même temps ils avaient raison, la tension entre les deux activités devenait impossible à tenir. Les innovations de rupture ne peuvent être que centrifuges pour celui qui les mène à terme… La décision de créer une filiale fut la bonne.

– Oui, car l’idée était réellement excellente : parfois, on préfère faire confiance à ses proches qu’à son banquier. Alors pourquoi perdre ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indépendants, communautés ethniques ou religieuses… après Wikipedia ou LinkedIn, MaGénérale fournit désormais une panoplie d’outils pour que ces meneurs de communautés délivrent le service bancaire le plus adapté à leur propre éthique. Aujourd’hui nous en proposons déjà trois : « Finance islamique », « Tontines chinoises », et « Finance écologique ». Mais déjà des contributions inattendues enrichissent le système dans de nouvelles directions !

– Et si cela marche c’est parce qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les meneurs et leurs communautés peuvent aisément créer leurs produits, leurs messages, leur éditorial, leurs processus sans compétences techniques particulières…

– Oui tu as raison. Au fait, t’as vu ce que l’on a reçu de la corp’ ?

Il exhibe un prospectus en couleur :

Manifeste de l'Informatique Conviviale
– Avant on faisait tache, maintenant on dirait qu’on fait tache d’huile…

(rires)

[1] Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C Lancaster and David Stillman.

-> Chapitre 12

« La règle d’or est d’aider ceux que nous aimons à nous échapper. »
Friedrich Von Hügel

Troisième séance du groupe de travail sur le but de la Générale. Montleau s’est beaucoup exposé, il a pris directement en main les débats, a fait venir des consultants extérieurs, dont ceux liés à la micro-finance et à la Théorie des Contraintes, mais sans s’abriter derrière eux. Ces experts ont exposé leurs visions, mais, pas plus que Montleau, n’ont réussi à faire vivre le débat au sein du groupe, dont chaque membre reste sur la réserve. On est loin de la qualité et de la vigueur des échanges avec mes équipes. Quelle différence fondamentale y a-t-il entre les deux groupes ? Il me semble qu’ici personne ne veuille dévoiler ses interrogations ou sa vulnérabilité, au point de rendre impossible toute discussion puisque l’objectif est d’avoir raison, non d’évoluer, ni a fortiori d’apprendre quelque chose au passage…
A l’inverse, ces semaines d’entretiens quotidiens avec mon fils Luc m’ont convaincu d’observer une stricte discipline comportementale : en particulier dévoiler mes émotions et chercher à comprendre plus qu’à convaincre. Secrotas m’avait pointé la série complète de protocoles mentaux qu’il appelait « core protocols », mais ces deux-là s’étaient avérés les plus utiles pour décrisper nos conversations.

Si l’on souhaite la bienveillance, il faut bien qu’un membre du groupe fasse le premier pas. Mais Henri démarre sur les chapeaux de roue, sans ces précautions :

– Je propose que nous repartions du constat rappelé par les experts en micro-finance : la Générale étant une entreprise commerciale, son but est de maximiser ses profits, sous contrainte d’impact social, et pas l’inverse, ce qui est le cas de certaines institutions de micro-finance.

– C’est ce que nous faisons en maximisant le taux d’équipement des clients. Cartes, plans épargne, assurance, crédit … Et ce sans déverser de pétrole dans les rivières ni spolier les populations ! lance Pichot.

– Je me demande si « traire les vaches », comme j’ai pu l’entendre, peut effectivement être un objectif à atteindre. Il nous conduit trop souvent à des comportements sous-optimaux. Un conseiller se voit plus encouragé à placer le produit du mois qu’à maximiser le profit par client dans la durée.

– Ou encore, les agences négligent la saisie de certaines informations clés qui pourraient faire économiser des heures au Back-Office, alors que cela ne prendrait que quelques minutes en étant réalisé au plus tôt au contact du client, regrette le patron des centres de traitement, les « usines » de la maison.

– C’est vrai, mais cette méthode de gestion par spécialisation et fixation d’objectifs est un choix stratégique de longue date, nous en connaissons tous les avantages et les inconvénients …justifie Sibylle.

– Je vous propose justement de discuter stratégie! s’emporte Montleau.

J’interromps le débat qui s’envenime et menace d’échouer comme les précédentes séances :

– J’ai peur que cette séance finisse encore en lutte de tranchée stérile. Je suis excité que l’on ait l’opportunité de parler ensemble stratégie, dans un sens aussi profond. J’ai peur qu’en cherchant aussi profond, nous tombions sur d’autres problèmes encore plus douloureux à résoudre. Je suis là !

Mon intervention insolite laisse l’auditoire interloqué et silencieux. Henri poursuit après un long moment :

– Moi aussi j’ai peur, je suis triste et en colère de la tournure des débats. Je suis aussi enthousiaste à l’idée de dépiler nos vieux tabous. Et je voudrais donc vous soumettre une technique plus formelle pour avancer : chacun va choisir un effet indésirable qui l’ennuie personnellement, dans sa zone de contrôle. Pas de pointage de doigt, pas de problèmes dans la zone du voisin, juste UN phénomène récurrent que vous souhaiteriez vraiment voir cesser.

La question laisse l’assistance songeuse. L’exercice mené à l’aide de post-it a au moins le mérite de ramener le calme et la concentration. Au bout de quelques minutes, chacun se lève et va commenter son post-it au tableau :

– Pichot : nos meilleurs conseillers fuient le service aux particuliers pour les filières entreprise ou banque privée…

– Le directeur des Risques, jusque là silencieux : on a beau appliquer les procédures, les risques augmentent ! La dernière procédure qu’on ait créée c’est Bâle II et son « ratio prudentiel » compliqué. Voyez comme il a été utile pour anticiper la crise de 2008 !

– Sibylle de la Direction Financière : la production des arrêtés de compte trimestriels et annuels est un cauchemar qui nécessite des centaines de milliers de corrections manuelles, dont beaucoup se répètent sans que l’on corrige les problèmes à la source. La plupart du temps, ce sont des informations mal saisies, mal interprétées ou incomplètes.

– Le directeur des Back-Office : il y a encore beaucoup de ruptures dans les chaînes de traitement ; tout n’est pas automatisé, il y a souvent des gens qui font n’importe quoi, du coup on doit travailler avec des données peu fiables, qui induisent des coûts supplémentaires et une mauvaise qualité du service pour le client.

– Je ferme le banc : même avec l’accélération récente de nos services, l’informatique n’arrive pas à capturer les différentes pratiques innovantes de l’organisation, beaucoup sont jugées déviantes tout simplement parce qu’elles ne rentrent pas dans les cases existantes. J’ai vu un conseiller financier se faire exécuter parce qu’il utilisait ses propres outils pour un segment de clientèle mal adressé par les procédures en place : les communautés ethniques africaines et chinoises.

– Très bien, s’écrie Henri. Pour ma part je souffre de l’augmentation structurelle des Frais Généraux. Non seulement les Directions Transverses coûtent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la Direction des Risques ne fait pas baisser les risques, la Direction Financière ne produit pas de chiffres plus justes, la Direction de la Qualité n’améliore pas la qualité. Nous confondons dépense et création de valeur, comme si elles étaient corrélées ! Progresser dans la hiérarchie signifie gérer plus de budget, pas forcément contribuer plus au but de l’entreprise !

Avant qu’il n’ait pu finir sa phrase, les esprits s’échauffent et l’on oublie la règle initiale du doigt pointé en s’invectivant copieusement : « comment ça ma Direction fonctionne mal ? », « tu n’aurais jamais dû le mettre au placard ton conseiller sino-africain ! », « s’il y a des ruptures dans les chaînes de traitement, c’est bien à cause de ce genre de petits malins, et tu voudrais les protéger ! », « si l’informatique arrivait à informatiser correctement nos pratiques bancaires officielles, ce serait déjà pas mal … ».

Avant que cela ne dégénère davantage, Henri reprend la parole :

– Ecoutez. Je suis sûr que tout le monde ici fait son maximum pour obtenir les résultats attendus, dans les limites de l’information dont il dispose. Il est inutile de chercher un bouc émissaire à vos problèmes, il est déjà trouvé : c’est moi. En effet c’est moi qui ai modelé l’organisation, je suis donc responsable de ses dysfonctionnements. J’aimerais maintenant revenir à l’identification des effets indésirables. Je vous propose d’utiliser pour chaque effet indésirable la technique du nuage de conflits que nous ont proposée les experts en TOC. C’est celle que Paul a utilisée avec succès au sein de ses équipes très récemment. Commençons par la tragédie du transverse, qui me semble être un point commun de vos griefs. Quand Paul regarde notre Système d’Information, qu’y voit-il ? La trace de nos conflits passés ! Notre organisation est aussi, pour partie, le produit de nos erreurs : à chaque erreur, il faut régler au mieux le conflit qu’elle engendre. Or le conflit est tabou, il doit être évité. Alors que le mieux serait de procéder avec calme et rationalité, par exemple avec les outils que nous expérimentons ici, on préfère rechercher un bouc-émissaire dans la précipitation. Le bouc-émissaire trouvé, on décrète qu’il faut soit le remplacer, soit le contrôler par quelqu’un de plus spécialisé. Provisions un jour mal calculées ? Et hop une Direction Financière. Problème d’ouverture de compte trop longue, ayant conduit à la perte d’un client ? Et hop spécialisation entre Direction Entreprises et Direction Particuliers. Risques avérés dans un portefeuille d’investissement qui chute ? Hop une Direction des Risques. On a fait de cette division l’unique réponse à la croissance des volumes et de la complexité. Aujourd’hui, je me rends compte à quel point cette spécialisation structurelle, que j’ai moi-même cautionnée, peut devenir à notre échelle une forme d’aliénation. Ces murs érigés entre départements déresponsabilisent les uns et les autres et font exploser les dépenses, car faute de mesurer sa contribution en valeur, chacun est tenté de la mesurer en dépenses. L’augmentation structurelle des frais généraux est bien plus rapide que celle des revenus.

– En même temps, mesurer la contribution d’une direction transverse restera toujours un casse-tête où chacun dira « ceci c’est grâce à moi » ou « sans moi le déluge » remarque Pichot.

Secrotas intervient soudain :

– Si les contributions de ces Directions étaient cessibles dans d’autres entreprises, nous pourrions évaluer un prix de marché proche de la valeur accordée à ces services.

– Je doute que nos concurrents ou nos partenaires s’intéressent à nos produits intermédiaires : que feraient-ils d’une note de synthèse sur les risques ? D’un cahier des charges informatique ? D’un catalogue d’achat ? interroge Pichot.

– Là est le problème aujourd’hui, poursuit Secrotas. Mais on peut imaginer des directions transverses structurées de telle sorte qu’à leur frontière soit produite une valeur ajoutée cessible en dehors de l’entreprise. Amazon va jusqu’à ouvrir ses frontières réellement ! Ils proposent leurs propres services logistiques aux PME. Par conséquent, si leur offre fonctionne, leur performance interne devient indiscutable, alors qu’elle est discutée en permanence ici.

– Mmm souffle Pichot

– Quoi de neuf ? Nos usines back-office sont déjà structurées de cette manière. Les dossiers vendus à Melun sont gérés à Perpignan et peuvent terminer au contentieux à Sochaux ! achève Sibylle.

Montleau reprend comme si de rien n’était :

– Effectivement, que pourraient nous acheter nos concurrents de nouveau ?

– Certainement pas nos armées de mexicains des Risques ou de la Comptabilité ! persifle Pichot.

– Et pourquoi pas ? interroge Henri. Un service de conseil et d’assistance en risque ou en comptabilité, cela existe. J’en connais même qui se font payer aux résultats !

– Dix personnes compétentes suffiraient, or ils sont plusieurs centaines, puisque le choix a été fait de les faire travailler seuls plutôt qu’en liaison avec nous …

Avec son cynisme, Pichot vient sans le savoir de pointer un élément clé :

– C’est tout à fait exact. Si l’objectif d’une Direction Transverse était de diffuser ses compétences dans les unités opérationnelles, sous contrainte de qualité et de coûts inférieurs ou égaux, vous verriez comment agirait une DRH ou une Direction des Achats !

– Certainement pas en doublant ses budgets tous les 5 ans ! confirme Henri.

– OK, on en revient à l’éternel conflit entre centralisation et décentralisation… interrompt Pichot, sceptique.

– Pas exactement, car que nous centralisions ou que nous décentralisions, nous appliquons en fait toujours les mêmes schémas ! Nous spécialisons quand même, et ne diffusons que rarement de nouvelles compétences dans des unités autonomes.

– Paul a raison, la décentralisation ne conduit pas à plus d’autonomie des équipes, elle ne fait que déplacer les spécialistes, conclut Henri. Tocqueville a déjà décrit ça il y a déjà deux siècles, en parlant de centralisation administrative.

Secrotas ébauche au tableau un nouveau nuage de conflit :

– Nous observons donc un conflit entre spécialisation et autonomisation. Nos Directions Transverses ne transfèrent pas leurs compétences aux unités, et fournissent un service mutualisé, plutôt qu’encourager la réplication des meilleures pratiques au plus près des opérations.

– Je vous trouve très bienveillant avec votre analyse factuelle. Pour ma part j’observe une volonté délibérée de complexifier et d’opacifier les services pour surtout ne pas les vulgariser auprès du petit peuple des agences … ironise Pichot.

Je poursuis :

– Pour croître de manière rentable, il semble qu’il faille à la fois répliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un pré-requis à la réplication de centres profits, et spécialiser est un pré-requis à la mutualisation de moyens.

C’en est beaucoup pour Sibylle qui commence à s’agiter et finit par lâcher :

– C’est bien gentil l’autonomie des unités, mais on n’est pas au royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos s’installer ! Les données financières gérées en agence, les risques gérés en agence, et pourquoi pas l’informatique tant que vous y êtes ! Comment pouvez-vous espérer faire confiance à tout le monde ?!

– Considérez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront comme des enfants …renvoie Secrotas.

– Il est exact que nous faisons massivement le pari de la méfiance aujourd’hui … laisse planer Henri, pensif.

J’ajoute :

– Cette méfiance généralisée comme mode de gouvernement s’observe aussi dans nos systèmes. Les règles de sécurité qui compartimentent l’accès aux traitements et aux informations s’accumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par s’écrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde de tel compte si vous êtes de l’agence, mais pas la somme des soldes, à moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc., etc.

– C’est vrai, à quoi bon tout dissimuler ?

– Pour contrôler la situation, Henri ! répond Sibylle.

– Pour contrôler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs contrôlaient bien des empires sans pour autant valider chaque décision de leurs consuls distants de milliers de kilomètres …

– Exactement. Aujourd’hui nos systèmes obéissent à un code génétique « tout est interdit sauf les accès explicitement autorisés », adapté à un contrôle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui n’a pas au préalable été prévu pour vous. Cependant, je connais des systèmes qui obéissent à un génome opposé « tout est autorisé (mais tracé), sauf quelques interdictions ». L’encyclopédie en ligne Wikipedia, que vous devez vous aussi connaître, obéit à ce principe de contrôle a posteriori. Un vandale ou un étourdi peut corrompre des informations, mais c’est très vite su grâce aux traces, et il est possible de revenir facilement en arrière. Essayez de remplacer la page sur l’existentialisme par une blague de Toto, vous y arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine blague a été remplacée par la version précédente de l’information.

Henri conclut :

– Si je reformule bien, nos systèmes considèrent le comportement délictuel comme la règle par défaut. Comme souvent, à cause de 1% d’abus, tout le personnel est traité comme un délinquant potentiel – ce qui l’encourage au passage à se comporter comme tel. Ce que nous pouvons proposer désormais, c’est que la violation de droit soit considérée comme l’exception plutôt que comme la règle. Un nouveau système en découle, comme le contrôle a posteriori, lequel ne débusquera d’ailleurs que peu de fautes, qui donneront lieu à quelques contre-mesures ad hoc… Cela peut surprendre en effet.

– Oui. Le nombre d’actes malveillants sur Wikipédia est totalement marginal. Mais régulièrement un couac survient, et la tentation de renverser cette dynamique réapparaît. Un peu comme chez nous. La sécurité actuelle n’est que la marque de nos couacs mal digérés. Nous avons systématiquement mis plus de sécurité, mais pas une meilleure sécurité au final.

– A ce propos, connaissez-vous la dernière en agence ? s’amuse Pichot. Un client a appelé pour qu’on lui envoie exceptionnellement des relevés à une autre adresse que celle inscrite dans le système. Le conseiller a refusé car ce n’est pas conforme à la procédure, et le changement d’adresse dans le système prend trois jours. Il a dû en référer à sa hiérarchie pour pouvoir enfin envoyer un courrier manuscrit ! L’accès à des outils plus modestes que ceux représentant « la loi » est interdit, et la loi nous empêche parfois de servir correctement nos clients…

Sibylle semble toujours peu convaincue :

– Oui mais il y a quand même des fonctions qui doivent être centralisées ! Par exemple la production d’informations agrégées sur toute la banque, comme notre exposition globale sur le Yen ou le Maroc.

– Probablement. Des services d’assistance ou de conseil peuvent notamment être mutualisés. Mais pour reprendre votre exemple, dès lors que l’information devient publique, le maximum de monde doit pouvoir visualiser sa contribution au risque, et apprendre à en être responsable, même au fin fond de la province ! rétorque Henri.

– Peut-être. Reste qu’on ne peut pas demander aux gens d’apprendre et de s’améliorer en permanence ! Vous allez avoir les syndicats sur le dos à peine sorti de cette pièce !

– Les « gens » comme vous dites obéissent aux signaux, positifs ou négatifs, du système dans lequel ils vivent. Si nous positivons la transmission et l’acquisition permanente de talents, tout le monde y trouvera son compte, croyez moi.

Cette dernière remarque de Montleau n’appelle plus de contestation. Il clôt la séance, qui a été épuisante mais qui laisse planer comme un délicieux souffle d’air frais :

– Pour résumer, nous pouvons donc envisager une autre forme organisationnelle que l’unique spécialisation, en donnant pour objectif aux Directions Transverses de décroître en autonomisant au maximum les unités opérationnelles. Le système de récompense devra pour cela valoriser la diffusion et l’apprentissage de ces compétences. « Supprimez votre poste, vous êtes promu » comme dirait Paul. Ce simple constat, qui peut paraître anodin, ouvre en fait d’immenses possibilités d’amélioration… Et rien ne nous empêche de tenter une opération pilote très vite, par exemple chez Sibylle. J’ai hâte de savoir comment vont réagir les syndicats…

-> Chapitre 10

Il arrive que le bon sens soit la chose du monde la plus, sinon partagée,
du moins partageable.

André Glucksmann (parodiant Descartes)
Marrakech, 20 avril 2008

À peine une heure que l’on traine dans ce souk et je sens Martine prête à y passer le reste des vacances. Impossible de suggérer un repli sur l’hôtel sans passer définitivement pour l’ours casanier misanthrope et lunaire que je suis peut-être en fait. J’ai du mal à supporter les critiques de ma femme sur ce penchant solitaire de ma personnalité. En fait, je rêve d’un whisky glace au bord de la piscine du quatre étoiles, ce qui est encore plus inavouable. Heureusement, au sortir d’une ruelle, une planche de salut s’offre enfin à moi. « Zagora MicroCrédit – Bureau Central » indique une enseigne sur le porche d’une petite bâtisse, plutôt coquette et propre par rapport à la moyenne environnante.

– Regarde Martine, la Générale à ses débuts !

Pour en avoir déjà discuté avec elle, ma femme connaît le principe du microcrédit, c’est-à-dire le prêt de petites sommes à des populations pauvres, et elle veut bien se montrer sensible à ma boutade.

– Ecoute, je suis un peu à plat là, et j’aimerais bien aller bavarder avec ces gens. Qui sait, j’aurai peut-être enfin une histoire intéressante à raconter au Comité Exécutif ! Vu l’accueil dont on a bénéficié jusqu’ici, je suis sûr qu’ils m’accorderont un peu de leur temps. Pourquoi ne continues-tu pas ta visite du souk sans te traîner un bulldog rétif à tout achat d’artisanat local ? On pourrait se retrouver à l’hôtel vers 18h-18h30. Qu’en dis-tu ?

– Très bien, bonne idée, c’est vrai que j’avais un peu l’impression de tirer sur la laisse depuis un moment. Va ! m’ordonne-t-elle avec bienveillance.

En entrant dans les bureaux de Zagora, je me surprends à penser que même si, dans le pire des cas, personne ne daigne me parler, ce ne sera pas un mais deux whiskies auxquels j’aurai droit à l’hôtel… Mais l’existence est un chemin toujours plein de surprises, et ce soir-là j’en boirai bien plus, mais pour d’autres raisons…

Une jeune femme enveloppée d’un foulard laissant son visage dégagé me demande aimablement :

– Bonjour, puis-je faire quelque chose pour vous ?

Je me présente et lui demande si un responsable peut m’accorder quelques minutes pour un entretien informel sur la manière dont fonctionne la société. Tout sourire, elle me propose un fauteuil et m’indique qu’elle va voir si Monsieur le Directeur peut se rendre disponible. Trente secondes plus tard, la voilà de retour accompagnée d’un homme élégant et tout aussi accueillant, de type arabe (ou peut-être berbère ?), la quarantaine. L’homme me tend la main gaiement en se présentant :

– Omar Al-Sawi, Directeur Général de la Zagora Bank, enchanté de vous rencontrer. Voulez-vous prendre un thé dans mon bureau ?

J’accepte volontiers et embraye rapidement sur le but de ma visite : la Générale, le Système Informatique, mes problèmes de rigidité et de coûts, et ma curiosité d’apprendre comment eux, ici, se débrouillent avec leurs ordinateurs.

Une autre jeune femme interrompt la conversation pour déposer à notre attention un plateau composé de deux petits verres peints, une théière, un bouquet de menthe, et ce qui semble être de gros blocs de sucre. Elle repart aussitôt, sans nous servir. Pendant qu’il opère de savantes manipulations entre la théière et son verre, puis du verre à la théière, et ce plusieurs fois de suite (décidément c’est vraiment le pays des salamalecs, pourquoi ne mélangent-ils pas simplement avec une cuiller ?), Omar opine de la tête, mais je me demande s’il écoute et s’intéresse à ce que je lui explique. Pour achever de m’inquiéter, il reprend la conversation en me tendant mon verre avec un air malicieux :

– Vous savez le thé, ici, c’est le Whisky berbère !

Omar ne semble pas féru de mathématiques et de systèmes organisationnels, mais apparemment il comprend les hommes, car son regard à cet instant signifie clairement : « Je vois bien que tu aurais espéré mieux, Sidi, mais c’est tout ce que j’ai pour toi ici ». Puis il enchaîne :

– Votre organisation est impressionnante. Zagora n’a qu’une cinquantaine d’agences et quelques cinq cents employés. En gros, nous avons la taille d’un centième de vos opérations de banque de détail en France.

– … (Il compte plus vite que je ne le pensais le bougre)

– Nous n’avons pas d’informaticiens spécialisés comme dans votre division. Il y a quelques personnes qui connaissent bien le système mais il est géré par une société informatique de Casablanca, Octopus Micro Finance. En 2006, au moment où nous étions aux limites de notre ancien système – des feuilles Excel et du papier – mon président m’a fait rencontrer un représentant du logiciel, un Français, comme vous. A l’époque j’étais rétif à l’idée de migrer vers une chose que je ne maîtrisais pas totalement, comme notre système Excel artisanal. J’avais d’ailleurs proposé de sécuriser nos opérations avec des contrôleurs de données, une dizaine aurait fait l’affaire, plutôt que de tout changer radicalement.

Il se souvient de cette joute verbale mémorable qu’ils ont eue tous les trois, et me la restitue comme s’il y était :

– Si votre système ne diminue pas nos coûts, nos risques, ou nos délais, alors il ne se justifie pas. A un euro de l’heure l’agent de maîtrise, dix contrôleurs n’amputeront pas vraiment nos résultats et viendront certainement contenir les risques d’erreurs de saisie, de fraudes ou autres entorses aux procédures en vigueur que nous générons aujourd’hui. Au final, même si vous vous alignez sur un coût de 300 jours * 8h * 10 personnes, soit 24 000€ par an, votre système ne peut nous aider que si posséder une information juste plus vite a un intérêt vital, ce que je ne ressens pas à ce jour.

Le président :

– J’aimerais préciser notre vision de l’impact sur les coûts et de l’impact sur le temps. Je veux bien croire que dix personnes peuvent garantir la qualité de nos informations aujourd’hui, mais qu’en sera-t-il demain, quand le nombre de nos clients aura doublé ou décuplé comme je l’espère ? Ces frais vont augmenter linéairement avec le nombre de contrats, alors qu’ils auraient une progression bien plus faible avec des automatismes.

– C’est l’intérêt premier des systèmes informatiques, ajouta le consultant.

– Par ailleurs, le temps a une bien plus grande importance que vous ne semblez l’estimer, Omar. Un contrôle a posteriori permet de corriger 80% ou même 98% des encaissements/décaissements erronés, des doublons/manques d’informations, ou encore des erreurs de synthèse. Mais la durée de vie de ces anomalies jusqu’à leur détection et leur correction a également un impact sur le facteur coût/risque/temps – ou facteur CRT – des opérations. Clients et partenaires contrariés, mauvais payeurs oubliés, synthèses d’activité erronées sont autant de coûts et de risques induits, lesquels génèrent une perte de confiance dans l’information, elle-même extrêmement délétère et pouvant entraîner toutes les opérations dans le chaos et la méfiance. Du reste les bailleurs de fonds occidentaux l’ont bien compris puisqu’ils exigent que nous mettions en place un système d’information pour accorder leurs financements. Et sans financement, Zagora ne peut se développer…

Plutôt que de nous matraquer l’imposante liste de ses fonctionnalités ou invoquer la beauté de ses écrans, le consultant Octopus poursuivit dans la ligne de nos propos :

– Cet impact sur les coûts, les risques et les délais n’est pas tout. Ce modèle est certes utile, mais il vous pousse à observer votre organisation telle qu’elle est aujourd’hui, sans imaginer ce qu’elle pourrait être si elle repoussait les limites qui l’empêchent d’atteindre le plus efficacement son but. Vos plaquettes commerciales indiquent « Notre mission : maximiser l’impact social auprès des plus démunis », mais êtes-vous sûr que l’on ne peut pas augmenter massivement cet impact à coûts et risques constants ? En somme s’intéresser au numérateur plus qu’au dénominateur.

Le président réfléchit et enchaîna :

– Augmenter l’impact social, cela signifie accroître le nombre de foyers pauvres qui augmentent leur confort et leur liberté grâce à l’action de Zagora. Nous mesurons cet impact avec une norme internationale, le Progress out of Poverty Index ou PPI. Ainsi chaque année le nombre de nos clients multiplié par l’évolution de leur PPI mesure assez bien l’atteinte de nos objectifs. Le PPI augmente plus vite quand nous aidons les plus pauvres. Si nous parvenions, par exemple, à atteindre plus de clients très pauvres dans les villages reculés, nous réussirions bien mieux dans notre mission.

– Mais vous savez très bien que ce n’est pas rentable ! m’emportai-je face au Président. Le temps pour atteindre ces villages reculés à plus de cinquante kilomètres de nos bases induit des coûts insoutenables, cela pourrait nous mener à la faillite !

Le consultant intervint :

– N’est-ce pas là un conflit structurel de votre organisation ? Ne pas aller au-delà de 50 km semble être une règle implicite qui préserve votre rentabilité, mais qui vous éloigne finalement de votre but. Cette règle historique repose sur une hypothèse : vos chargés de crédit doivent se rendre sur place en 4*4 une dizaine de fois dans la vie d’un contrat de crédit standard. Mais quid s’ils ne devaient s’y rendre que deux fois, au début et à la fin, et si des partenaires de confiance comme des épiceries ou des chefs de village se chargeaient des encaissements courants ?

– C’est intéressant, mais il y a fort à parier qu’avec leurs bloc-notes ils ne puissent éviter 1 à 2% d’erreurs dans la collecte des paiements client : Mr Mekdines plutôt que Mr Mekdenes, contrat N°1515111 plutôt que N°1511115. Toutes ces erreurs corrigées a posteriori auront l’effet désastreux que nous évoquions tout à l’heure.

– Oui, mais ne peuvent-ils pas confirmer les remboursements avec un système simple sur leur téléphone mobile ? suggéra le consultant. Connecté à votre système, cela garantirait le contrôle a priori et empêcherait les erreurs … quant au cash lui-même, vous pourriez le collecter au rythme de vos besoins en trésorerie …

Probablement enhardi par les trois verres de whisky berbère, Omar poursuit :

– L’argument était de taille. En quelques minutes, l’informatique passait dans mon esprit du statut d’outil de productivité destiné à diminuer les coûts et les risques, à celui de créateur de valeur. Mon regard croisa celui du Président et, sur un simple signe, nous décidâmes de tenter le coup. Pendant quelques mois, la mise en place fût délicate. Car pour tirer parti du logiciel, il a fallu changer nos habitudes et passer du contrôle a posteriori par des spécialistes à un contrôle « au plus tôt au plus près » par chaque personne concernée par l’information, y compris nos partenaires. Mais au final toutes les promesses ont été tenues ! Et savez-vous pourquoi ?

– Non, me surpris-je à marmonner, encore absorbé par les modèles que développe brillamment mon hôte : pilotage classique par le triptyque coût/risques/temps (coûts/qualité/délais quoi), et maintenant pilotage par la valeur.

– Parce que la communauté Octopus s’applique à elle-même la théorie du facteur limitant et de l’amélioration continue (ou Théorie des Contraintes je crois), et pas uniquement dans son argumentaire de vente. Son but est de maximiser le nombre de banques utilisatrices comme nous. Pour cela ils doivent produire en permanence des fonctionnalités comme celle des partenaires « Mobile Banking ». Leur but passe donc par la maximisation du débit de nouvelles fonctionnalités sans perturbation de l’existant. Quant à leur principal risque, c’est précisément l’abus de demandes injustifiées qui viendraient complexifier inutilement le système, le rendant coûteux et difficilement adaptable. C’est pourquoi une évolution du logiciel est toujours justifiée par un impact sur une limite ou sur le facteur CRT des opérations bancaires.
Je parviens finalement à articuler un :

– Oui, mais cet impact dépend du contexte ou de la stratégie de la micro-banque, non ?

– Vous avez raison. Par exemple, si l’on peut encaisser des clients via des partenaires, cela n’a d’intérêt que si vous décidez de démultiplier vos opérations dans un tel réseau de confiance. Si cela ne correspond pas à vos procédés, cela n’a aucun impact CRT. De la même manière, si le but de telle Institution de Micro Finance est la rentabilité sous contrainte d’impact social, son Système d’Information ne convergera pas vers les mêmes fonctionnalités que celui de telle autre dont le but est, à l’opposé, l’impact social sous contrainte de rentabilité. Octopus a conforté notre stratégie – en fait je soupçonne le Président de les avoir utilisés à dessein –. Il sert en priorité les organisations dont le but est de maximiser l’impact social de leur action. Cela les éloigne probablement de certains clients, mais en revanche leur permet de véhiculer les pratiques les plus efficaces au regard de ce but dans le monde entier. Vous savez, Zagora est fière d’avoir initialisé dans Octopus le concept de partenaire relais… Un but clair, une réflexion régulière sur nos limites, et l’amélioration constante du coût, des risques, et du temps de nos opérations, voilà désormais notre stratégie et notre tactique !

Je suis heureux, pensif, et réponds, poussif :

– Si je comprends bien, votre prestataire informatique vous fournit un système adaptable, mais focalisé sur un but précis de l’organisation. Il n’accepte pas toutes les demandes de ses utilisateurs ?!

– Non. Pire, ils organisent chaque année une solderie en proposant la suppression des fonctionnalités jugées obsolètes par la communauté des utilisateurs & contributeurs !

– Serait-ce trop vous demander de me parler de vos coûts, Omar ?

– Non, bien entendu ! Pour garantir le fonctionnement courant de tout le système, hors postes de travail et réseau, ainsi que toutes les évolutions que nous demandons ou dont nous bénéficions automatiquement chaque année, le prestataire Octopus nous facture 2% de notre chiffre d’affaires.

– Pourquoi 2% ? (aïe aïe aïe, j’en tape plus de dix pour le même service !)

– Quand nous avons démarré, nous avions un ordinateur, un tableur piraté, et une personne à plein temps pour gérer l’information de nos 500 000€ de crédits qui généraient environ 100 000€ de chiffres d’affaires. A ce moment-là, 2 400€ de salaire dépassaient déjà 2% du CA. Nous avons considéré qu’un fournisseur qui nous garantissait d’aligner ses revenus sur les nôtres en nous accompagnant dans l’amélioration continue de nos opérations méritait 2% de notre chiffre d’affaires, somme que nous avions originellement consentie à payer pour un service moindre.

– Mais votre chiffre d’affaires est étroitement lié au nombre de contrats, vous acceptez dans ces conditions ce que votre président refusait : des frais de gestion qui augmentent linéairement avec le volume de contrats ?

– En fait non, mon ami. Un autre phénomène se combine à cette augmentation des volumes : plus la compétition augmente et plus le marché se structure, plus les contrats se complexifient, s’enrichissent, souvent au bénéfice des clients qui profitent ainsi d’un service de plus en plus transparent et régulé. Là où dix opérations étaient nécessaires pour couvrir la vente et l’exécution d’un contrat il y a deux ans, il en faut aujourd’hui le double ! La formule du président doit effectivement être précisée : les frais de tenue manuelle de l’information augmentent bien avec le nombre de contrats, mais multipliés par deux tous les deux ans, du fait de la croissance et de la compétition ! Enfin, n’oubliez pas l’impact sur le numérateur – le « débit d’impact social » – qu’a désormais notre système d’information. A la lumière de ces chiffres, notre contrat informatique nous semble donc aujourd’hui extrêmement avantageux…

*

– … Ce phénomène de complexification sous la poussée de la compétition et de la régulation, on le retrouve dans l’industrie avec le nombre de pièces nécessaires pour construire un véhicule, ou encore dans la distribution, avec le nombre de références dans un rayon. Finalement, le plus important dans cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. Notre Système d’Information est aujourd’hui le reflet de notre organisation, mais aussi de son histoire, avec ses conflits d’intérêt, ses conquêtes par l’innovation, ses baronnies fortifiées ; c’est une usine à gaz ! La DSI doit travailler à rendre l’informatique plus adaptable et elle s’y emploie déjà, mais cela n’est pas suffisant si l’on n’arrive pas à orienter l’entreprise vers un but plus clair qui mette d’accord plus de gens. Focaliser les individus sur une vision unifie leurs choix quotidiens, et donc simplifie un Système qui reflète structurellement la somme de ces choix… Aujourd’hui, je vous permets de faire plus de la même chose, je permets au Back-Office de traiter plus d’erreurs en provenance des Front !

Un long silence s’installe. J’attends patiemment de croiser le regard fixe de Sibylle Barrière-Johannel, notre Directrice Financière. Sibylle a beaucoup de défauts – arrogance, agressivité, mépris – mais elle a une qualité, elle sait instantanément valoriser une idée : si elle vient d’un niveau hiérarchique supérieur, elle est juste, si elle vient d’un niveau égal ou inférieur, elle est mauvaise.

– Mon cher Paul…Êtes-vous en train de nous demander de faire passer votre voyage au Maroc en note de frais au vu de la formidable valeur qu’il est censé apporter à notre groupe ?
Toute la gent masculine sort de sa torpeur pour s’esclaffer lourdement. Je la laisse poursuivre.

– Vous prétendez que l’on peut comparer une des plus grandes banques de la zone Euro à un minuscule établissement d’un quartier paumé de Marrakech ?

– Mon histoire n’était là que pour illustrer un élément fondamental à côté duquel nous sommes passés durant toutes ces années. Je suis désolé de voir qu’il vous a échappé, ma chère Sibylle. Il ne s’agit évidemment pas de comparer les deux institutions. Je répète : le point le plus important de cette histoire est la nécessaire polarisation vers un but plus global qui transcende nos divisions. La DSI est le terminus des demandes souvent contradictoires de vos différents services. J’informatise le Back-Office pour lui permettre de traiter plus d’erreurs venant du Front ! Un optimum plus global que la somme des intérêts locaux doit guider l’informatique. Cette vérité est-elle propre aux commerçants de Marrakech ? Propre à une banque de petite taille ? Je ne pense pas. Je pense qu’il s’agit uniquement de bon sens. Et le bon sens, est-ce vraiment une question d’échelle ?

Henri de Montleau resté longtemps songeur prend finalement la parole :

– Votre exposé est extrêmement juste et utile, Paul.

– Comme quoi, il était temps que vous preniez des vacances ! ne peut s’empêcher de renchérir Pichot, le Directeur Commercial.

Pour une fois, j’apprécie une de ses vannes. D’habitude, c’est plutôt le genre « eh Paul, au fait, le réseau a marché hier après-midi … ». Enfin un Comex où je ne suis pas LA contrainte, LE maillon faible et coûteux, LE grain de sable dans les rouages !

Montleau reprend :

– Paul, continuez à travailler sur le caractère adaptable de l’informatique, oubliez cette histoire de réduction de coûts. Pour le reste, nous allons organiser un groupe de réflexion composé de directeurs sur le but de la Générale. J’en prendrai personnellement la direction. Tout le monde me suit ?

-> Chapitre 7

« Tous les modèles sont faux, mais certains peuvent être utiles. »
Edward Deming

Cette nouvelle dialectique du but et des contraintes me perturbe au plus haut point. Pourquoi donc la division d’un but en sous-buts semble-t-elle échouer systématiquement ? Toute ma scolarité d’ingénieur, je l’ai placée sous le rationalisme de Descartes : tout problème peut se décomposer en sous-problèmes indépendants, toute cause produit des effets et il existe des causes premières, des lois immuables qui expliquent la réalité …Cette nouvelle confrontation avec un écosystème humain trop contingent me renvoie soudain des vagues de nostalgie. Je me trouve replongé dans l’univers mathématique de ma jeunesse, où tout était plus simple, plus beau, où je croyais qu’existait LA solution.

Peut-être ai-je besoin de me référer à un nouveau maître ? J’appelle Kasperski. Une fois arrivé dans mon bureau, l’énergumène ne juge pas utile de s’excuser de sa récente disparition. Je n’ose pas faire allusion à cet épisode, et compose le numéro de Secrotas.

– Jean-Louis Secrotas ? C’est Paul Boulier de la Générale.

– Bonjour Monsieur Boulier, comment allez-vous ?

– Très bien, merci, et vous-même. Je suis en compagnie d’un collaborateur, M. Kasperski, qui m’a aidé à répondre à vos questions.

– Excellent, à quelles réponses êtes-vous parvenus ?

– Le but de la DSI est de maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration.

– Fantastique ! C’est extrêmement clair. Je ne dis pas cela pour vous être agréable. Utilisé comme leitmotiv auprès de vos collaborateurs, cela pourra effectivement guider chacune de leurs décisions.

– Merci Jean-Louis ! Je peux vous appeler Jean-Louis n’est-ce pas ? Cependant nous ne pouvons en rester là, un slogan ne suffit pas. Je fais quoi maintenant ?

– Avez-vous le sentiment que la DSI atteint son but tel que vous l’exprimez ?

– Non.

– Quelles sont les causes majeures qui l’en empêchent ?

– A cette question pour une fois j’ai tellement de réponses possibles que je ne sais laquelle choisir : peur de régressions sur ce qui marche déjà si on accélère les évolutions, circuit de décision d’investissement très long, vieillissement du patrimoine informatique, différences de productivité entre équipes …

– Avez-vous une carte du Système d’Information qui nous permette de visualiser les facteurs clés de succès pour atteindre votre but ?

– Bien sûr ! dis-je fièrement, en tentant de me connecter à l’Intranet « Cartographies du SI ».

– Contient-elle des informations qui permettent de mesurer la valeur pour le métier, le débit, le coût, ou la sécurité ?

– Euh … non, pas directement, c’est une cartographie. Mais elle contient un recensement exhaustif de nos systèmes et de leurs relations, c’est déjà bien utile.

– Pas vraiment pour ce qui nous concerne.

– J’ai aussi la carte de notre dernier schéma directeur … elle fait apparaître très distinctement les blocs fonctionnels, les référentiels de données …

– Un schéma directeur n’est qu’une carte virtuelle, Paul, un modèle qu’on aspire à faire émerger de la réalité, mais pas la réalité. On ne sait d’ailleurs pas à un instant t si la réalité projetée sera meilleure. Au fond, qui peut le savoir ?

– Mais qu’avez-vous en tête alors, Jean-Louis ?

– Je peux vous proposer un petit exercice qui devrait vous aider : dresser une nouvelle carte du SI qui apporte un niveau d’information utile pour atteindre le but tel que vous l’avez exprimé. Je vous envoie à l’instant la légende de cette carte par email.

Effectivement, trois messages surgissent sur mon ordinateur.
Secrotas commence son exposé :

« Je vous propose de mesurer trois métriques pour chaque application du Système d’Information.
La première est l’actif. J’entends par là la valeur qu’a le système du point de vue de ses utilisateurs. Cette métrique est rarement mesurée car on peut tergiverser des années sur ce que vaut un système : vaut-il la somme de ce qu’il a coûté, le coût de son arrêt pendant 3 jours, la perte d’une image de marque s’il tombe ? C’est du reste souvent pour cela que l’on ne mesure que les coûts. Pour mesurer l’actif, osez faire fi de l’abondante littérature engendrée par le thème du capital immatériel. Utilisez une méthode simple, fondée sur une seule question : « que ferions-nous sans ce système ? ». Les utilisateurs vous répondront alors soit qu’ils doivent sortir d’un marché – ce serait par exemple le cas pour un commerçant électronique qui perdrait son site Web – soit qu’ils doivent remplacer le système par des petites mains et de la bureautique – un système comptable pourra toujours être remplacé par un tableur et des dizaines d’opérateurs.

Au final vous obtiendrez un chiffre approximatif en euro. Cette valeur donnera la surface de nos applications, comme l’explique mon premier message :

La deuxième métrique est le coût total de l’application. J’insiste sur le total. Il s’agit d’évaluer l’économie annuelle que réaliserait la Générale si elle supprimait ce système. Cette économie prend sa source jusque dans les activités de construction et d’exploitation, souvent séparées dans des budgets différents – par exemple x euros d’études et de développement et y euros de machines, licences logiciels, heures d’astreinte, etc. Vous utiliserez une teinte allant du clair au foncé pour matérialiser ce coût en pourcentage de la valeur. Plus un actif est clair, plus son rapport valeur/coût est intéressant, plus un actif est sombre moins il est utile à l’entreprise ; et un actif gris coûte autant qu’il rapporte :

La troisième et dernière métrique est le passif de chaque système, c’est-à-dire la dépense qui serait nécessaire pour ramener l’application vers des normes de productivité cohérentes avec votre but. Là encore, descendez sur le terrain, et posez simplement la question « quel serait le niveau d’investissement nécessaire pour que cette application revienne à l’état de l’art de la productivité ? ». Vos collaborateurs pourront chercher à évaluer la dette technique accumulée avec le temps, dette à l’origine des coûts et des risques d’aujourd’hui : strates accumulées sans jamais nettoyer le fond, données en doublons, testabilité difficile, obsolescence technique. Ils réfléchiront alors à un projet de remaniement qui permette par exemple d’homogénéiser, de factoriser, d’ajouter des tests automatiques ou de mettre à jour la technologie. Pour finir, vous représenterez le coût ainsi évalué de ce projet en pourcentage du coût total calculé précédemment : 10% un contour fin, 100% une croute épaisse.

Paul, d’après vous à quoi ressemblerait la carte du Système d’Information selon cette légende ? » conclut-il.

Je réfléchis un moment. Il m’énerve avec ses bulles de savons et ses chiffres « à la louche », j’ai l’habitude des vrais chiffres moi ! J’essaie de rester calme. Je commence à lister les éléments qui me viennent à l’esprit : beaucoup d’applications dont les métiers pourraient difficilement se passer, bon rapport qualité-prix dans l’ensemble, passif limité grâce aux programmes d’urbanisation et de réécritures entrepris sous mon autorité, quelques moutons noirs le long de la route…

Je me lance dans un brouillon de dessin, mais déjà Secrotas prend congé poliment, et nous invite à le solliciter dès que nous aurons les premières esquisses.

Kasperski m’aide à formaliser mes intuitions. Nous les consignons dans une première carte.

Tout à coup, avant que je ne le lui suggère, il me demande de combien de temps il dispose pour mener un premier niveau d’enquête.

Je lui donne quinze jours et ma bénédiction…

*

Il est plus de 19h quand Kasperski entre dans mon bureau en brandissant des papiers avec une moue gênée.

Le quotidien qui m’a envahi ces dernières semaines m’a presque fait oublier la carte, et surtout mon ultimatum.

« Paul, j’ai rencontré plus de vingt équipes, interviewé en groupe les métiers et les informaticiens, et consolidé le résultat dans cette carte » dit-il en dépliant son ouvrage.

Et d’ajouter :
– C’est plus noir et crouté que prévu …

Il a réussi à me mettre immédiatement en colère. Je l’invective :

– Je dépense une part colossale du budget en contrôle qualité, en normes et procédures, en standards d’architecture, en composants mutualisés et vous me représentez le SI comme une sorte de décharge pleine de boules puantes, où la moitié des logiciels seraient pourris et devraient être remplacés !

Puis de m’excuser :

– Désolé Kasperski, vous n’y êtes pour rien. Les délais de livraison s’allongent, les clients n’ont pas ce à quoi ils s’attendent, et l’informatique coûte de plus en plus cher. Maintenant en plus, avec ce type de schéma, il m’est impossible de défendre son rapport qualité/prix ! Mais il reste un élément qui m’échappe : nos collaborateurs sont vaillants et compétents, ils ont tous des missions précises, qui participent d’une manière ou d’une autre à la réalisation du but, qu’ils soient développeurs, exploitants, acheteurs, architectes …

– On peut prendre l’hypothèse que chaque département fonctionne de manière optimisée, et que le grand horloger, vous en l’occurrence, n’êtes pas assez compétent pour coordonner le tout. Mais je ne pense pas que ce soit cela la bonne approche. La DSI n’est pas une horloge, ce serait plutôt un ensemble de cercles, vicieux ou vertueux, entrant en résonance les uns avec les autres : l’optimum de l’un peut nuire à l’optimum de l’ensemble.

– Hum. Appelons Secrotas, je veux son avis.

Bientôt sa voix résonne dans le haut-parleur :

– …. En effet, d’une manière générale produire de la valeur ajoutée nécessite de coordonner les efforts, de synchroniser les nombreuses ressources de l’entreprise : développement, marketing, vente, production, finance…Ce débit de valeur ajoutée se trouve à la merci du maillon le plus faible de la chaîne. Vous êtes d’accord avec moi Paul ?

– Oui. Mais pouvons-nous dérouler le raisonnement sur un exemple d’optimisation locale, celle des prix de revient par exemple.

– En voulant optimiser les coûts on néglige souvent l’importance de certaines ressources contraintes, qui pèsent sur l’ensemble de la chaîne en ce qu’elles en dictent le débit maximal. Par exemple, les achats décident de s’adresser à un fournisseur de roulements à billes moins cher mais livrant moins vite, avec comme résultat final d’assécher la contrainte, c’est-à-dire le poste d’assemblage du train avant, qui utilise ces roulements. La comptabilité analytique va saluer une diminution des prix de revient (et l’acheteur obtiendra sa prime), mais le débit de voitures aura diminué, ainsi que l’efficacité de l’entreprise au regard de son but. Sur ce poste goulet, il vaut mieux choisir un fournisseur plus cher mais plus fiable.

– Je sais. Lorsque nos achats font un but à part entière de la diminution du prix de revient des prestataires informatiques, ils peuvent s’opposer à l’objectif principal qui est de maximiser le débit de demandes mises en production… Comme disait un de mes amis CIO « If you pay peanuts, you get monkeys ».

– Cela peut même aller plus loin dans les effets pervers. Dans l’industrie, le pilotage par les prix de revient encourage à faire des stocks – or plus personne aujourd’hui ne souhaite faire des stocks, c’est-à-dire immobiliser du capital. En effet, quand les ventes vont mal, il convient de baisser l’activité pour s’aligner sur la demande. Mais alors, les coûts unitaires grimpent, puisqu’une grande partie de ces coûts n’est pas variable mais fixe : on ne supprime pas les gens ou les machines comme ça, même si on ne les utilise pas ! Pour préserver l’optimum local des « prix de revient », on va donc surproduire en période de sous-activité !

– J’imagine que tout cela a des raisons historiques. La méthode devait être pertinente au début du siècle, quand l’essentiel des coûts étaient variables, y compris le travail, payé à la pièce jusqu’au début du XXe siècle. Aujourd’hui, c’est souvent l’inverse, l’essentiel des coûts est fixe – les salaires sont payés à l’heure, pas à la pièce – mais la méthode de comptabilité analytique n’a pas évolué.

– Exactement, comme quoi il est temps d’évoluer !

J’enrage de n’avoir pas réfléchi davantage auparavant en ces termes, car tout m’apparaît de manière limpide à présent : non seulement il y a les achats qui diminuent les coûts unitaires de main d’œuvre au détriment de la qualité des logiciels produits, mais il y a aussi les représentants des utilisateurs qui tentent de « bien » cadrer la création de logiciel en accumulant les demandes métier dans des cahiers des charges qui – sous couvert d’exhaustivité – ne distinguent plus le nécessaire du superflu ; les architectes « simplifient » le SI en créant des guichets normatifs où s’empilent les demandes des projets ; les délais sont encore allongés, et au final voient le jour dans la douleur des monstres parfois adaptés mais toujours inadaptables…

Et tout ceci n’accorde pas une grande valeur au temps ! Alors que la maîtrise du temps est la vertu qui peut entraîner toutes les autres : les coûts bien sûr par effet mécanique, mais aussi la qualité, car pour livrer vite en toute sécurité il faut l’augmenter…
Et si on arrêtait la quête de systèmes adaptés à tout pour se consacrer à bâtir des systèmes adaptables !

Le téléphone sonne, interrompant mes pensées :

– Oui, j’écoute

– Ici Pichot de la Direction Commerciale. Vous êtes ailleurs ou en vacances Paul ?

– Pardon ?

– Vous avez dans votre boîte aux lettres un message que vous auriez peut-être dû lire avec attention …

Je me précipite sur mon ordinateur, Pichot est le Directeur Commercial et je ne l’ai jamais eu au téléphone pour autre chose que de gros soucis …

Effectivement un message dix fois transféré, répondu et re-transféré avec désormais une vingtaine de destinataires appartenant à quatre niveaux hiérarchiques vient de me parvenir :

From: Stéphane Pichot
Subject: Tr : Tr : Re : Alerte, bug sur le site Internet suite mise en production version 3.12Paul, faites quelque chose, vite.
SP.
>
> … vous vous foutez de ma gueule !!! On est en train d’offrir un voyage en
> Martinique à tous les mecs qui font un virement sur notre site bordel !!!
> …
>
>>
>>… on a développé la nouvelle fonctionnalité de super pactole pour le
>> 100 000e virement …
>> … depuis qu’on a atteint les 100 000, chaque nouveau virement indique
>> « vous avez gagné le pactole », est-ce normal car il n’était pas spécifié
>> que l’on doive remettre le compteur à zéro ? …
>>

Je tourne la tête pour regarder la nouvelle carte d’état major : la bulle « site Internet particulier » est noire, avec une énorme croute rouge. Je sens mon sang se glacer. D’après la carte, cela signifie que la dette technique est monstrueuse, donc que la correction prendra du temps, et que l’on a toute chance de déclencher d’autres bugs …

« Kasperski, je gère l’urgence ce soir et cette nuit. Pour le reste, on commence lundi. 8h dans mon bureau. Excellent week-end. »

-> Chapitre 3