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Il y a quelques mois, nous invoquions la nécessité d’une liberté d’innovation plus radicale pour être en mesure d’offrir des services administratifs réellement innovants et utiles aux citoyens. Et bien, bonne nouvelle, l’état a décidé d’essayer !

Si vous êtes un très bon développeur informatique, amateur de sensation forte, agiliste, cette annonce est peut-être pour vous…

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Ce n’est pas sans fierté que je célèbre ici les 20 premiers jours de la plate-forme de prêts solidaires entre particuliers

hellomerci

que nous avons lancé le 23 avril 2013 au sein de la société KissKissBankBank, active depuis trois ans sur ce marché du crowdfunding (finance participative), mais en don/contre-dons.

Déjà plus de 30 projets dans toute la France, 75 000€ collectés et autant de « crédit-sympathie » auprès de 360 personnes, c’est tout simplement jubilatoire ! La mécanique directe que nous mettons en place, sans intermédiaire, sans banque et sans lucrativité, est totalement inédite à ce jour. Innovation Made In France ! Cocorico, marinière & redressement Messieurs-Dames !

Au milieu des grands, Wikipedia, Google, ou Kickstarter, voila un exemple d’Informatique Conviviale favorisant l’entraide en plaçant la transparence, l’autonomie et la confiance dans les individus au cœur de ses fonctionnalités …

Vous avez un projet à financer ? Foncez ! Vous n’y trouverez pas que de l’argent, mais  une confiance en vous décuplée et le plaisir de réussir grâce aux autres …

Bienvenue dans l’économie collaborative !

Le 5 mars 2013, Fleur Pellerin, Ministre chargée de l’Economie Numérique déclarait :

Nous allons créer à Paris ou en proche banlieue un lieu qui sera l’étendard du numérique de la France. Ce pourrait être la Halle Freyssinet, dans le XIIIe arrondissement. C’est l’hypothèse la plus sérieuse parmi les implantations étudiées. Grande de 25 000m² au sol, cette halle pourrait ainsi accueillir « jusqu’à 1 000 start-up » et devenir une vitrine du numérique français … Cet endroit doit être une vitrine internationale, un des grands incubateurs de classe mondiale.

Ma foi pourquoi pas. En même temps il est légitime de s’intéresser aux endroits où un afflux d’innovation serait le plus souhaitable, et s’interroger – selon le fameux adage “eat your own dog food” (“mangez les produits que vous vendez”) – si l’administration Française ne pourrait pas être le principal destinataire de cette mesure … (suite…)


Petit échauffement avant de découvrir ce que cache ce titre abusivement racoleur : écoutons l’astronaute Neil Armstrong venu en 2010 nous parler de management dans le contexte du projet pharaonique de conquête de l’espace. Invoquant Saint-Exupéry :

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.« ,

Il nous montre que cette entreprise a plutôt été gérée dans une recherche d’autonomie et de responsabilisation des équipes que dans le classique diviser/commander/contrôler cher à nos organisations publiques ou privées dès qu’elles dépassent les 100 personnes.
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Thierry Breton, ancien ministre, ex patron de France Telecom et actuel dirigeant de Atos veut éradiquer les mails internes, coupables d’une pollution de 5 à 20 heures par semaine du temps de ses collaborateurs : 80% du flux de messagerie serait proprement contre productif. Sa volonté est de transvaser les usages bénéfiques de la messagerie interne dans les outils dits de « réseaux sociaux », messagerie instantanée, wikis et autres moteurs de recherche.

Chronique parue dans 01 Informatique – La fin de l’eMail

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Des Systèmes d’Information en amélioration continue

Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer

Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé, mais tracé et réversible

Supprimez votre propre poste, vous êtes promu

« Take it, but take it easy. »
Joe Strummer (The Clash)

Henri de Montleau est radieux, il semble nager dans son élément, saluant des inconnus à tout va. Il a insisté pour que je l’accompagne à cette invitation de l’Élysée sur le thème de la « Croissance soutenable ». Je découvre qu’il connaît quasiment tous les directeurs, élus et autres hauts fonctionnaires présents. Je me sens un peu seul, et m’immisce discrètement dans une de ses conversations :
– …L’entreprise déclare sa structure et ses employés dans le système, une fois pour toutes. Tous les partenaires sociaux et les prestataires privés – mutuelles, assurances, retraites complémentaires… – se connectent sur la même plate-forme ouverte.

– Ouverte ? Vous voulez dire que le capital, les employés et tous les chiffres de l’entreprise sont publics ?

– Non, ils sont disponibles aux services de l’État et aux partenaires que vous autorisez.

– Ah d’accord. Et cela ajoute quoi au juste par rapport aux téléprocédures déjà en place ?

– Les chiffres sont tombés récemment : nous avions fait l’hypothèse d’une diminution de quelques pour cent des frais administratifs en Entreprise, en misant sur la diminution des doubles saisies en tout genre. Aujourd’hui, chez les usagers, on constate 30 % de réduction des dépenses administratives ! Au point que la contrainte devient notre capacité de reconversion des personnels concernés…

– Tout ça parce que les gens ne ressaisissent plus quelques informations juridiques, salariales ou comptables à destination de différents prestataires ? C’est un peu beaucoup non ?

– C’est effectivement une surprise, mais le système s’autodiscipline. La qualité de l’information dont dispose chacun a considérablement augmenté, diminuant très sensiblement le taux d’erreurs qui est à l’origine des coûts administratifs mais surtout de la lourdeur perçue : trop-perçus, trop versés, procédures, redressements… Ce n’est plus à l’entreprise de traverser le labyrinthe des statuts et impositions de ses collaborateurs, mais au système de les lui proposer.

– Au fond vous avez généralisé le nouveau principe des impôts sur le revenu en proposant des précalculs par défaut, et en offrant la possibilité de les confirmer ou de les modifier.

– Exactement, poursuit l’interlocuteur d’Henri. Non seulement nous permettons aux différents acteurs de mettre à jour l’information, mais nous leur proposons aussi de réaliser le dénouement complet des transactions, paiements inclus.

Où avais-je déjà vu cette personne ? Ah oui ! Au journal de 20 h 00 ! Le projet ePME, l’alliance réussie entre les entreprises, les administrations, et les partenaires sociaux… Mon gendre lunaire devenu patron de start-up et me louant les vertus de son coach administratif électronique ! Épatant ! Je me lance :

– Alors c’est vous qui avez mis en place la plate-forme ? Elle ne ressemble pas du tout aux autres systèmes de l’administration : déploiement pilote en quelques mois, ergonomie impeccable, amélioration continue des prestations, aussi simple de s’en servir que d’y contribuer…

– Oui, effectivement. Nous avons dû modifier le code des marchés publics pour pouvoir éviter les études, plans, coordinations et autres barrages à l’innovation informatique. J’aime à dire que c’est finalement là l’essentiel de ma contribution ! Une fois cette contrainte levée, je n’ai plus eu qu’à rassembler une vingtaine de talents, les associer à des utilisateurs pilotes, et rythmer des livraisons itératives tous les mois… Quant à l’adoption, elle a été tirée par les usagers. Affluant massivement, ils n’ont laissé d’autre choix aux multiples partenaires que de se transformer pour tirer profit de la plate-forme.

Je reste coi, acquiesce poliment puis me dirige vers un autre groupe :

– … mais au fond pourquoi avoir intitulé ce site fairmusic.com et pas France Musique puisqu’il est financé par la licence globale et accessible uniquement aux abonnés français qui ont choisi l’option illimitée ?

– Le système de rémunération des artistes dans les nouvelles chaînes de valeur de la musique numérique n’était pas équitable. Les maisons de disques toutes-puissantes s’arrogeaient la plus grosse part du gâteau, la même part que dans la chaîne historique où elles devaient assurer la coûteuse circulation des disques physiques. Ce n’est plus le cas avec la musique numérique, et pourtant la règle était restée la même…

– Et à qui profite le crime à part vous ?

– Grâce aux contrats globaux de production incluant concerts, disques et droits dérivés qui sont mis en avant sur notre plate-forme de téléchargement, les artistes perçoivent six fois plus de revenus qu’en distribution classique. Au final cela permet aux petits groupes de vivre de leur art, même en ne diffusant que quelques milliers d’albums par an.

– Je comprends mieux la charge des quatre majors contre le président le mois dernier autour de la licence globale qui vous finance en partie…

– Oui bien sûr, on a déplacé la chaîne de valeur hors de ces anciens empires, ça n’est jamais très simple, mais le nombre d’emplois supprimés dans ces entreprises est dérisoire face au nombre de foyers de subsistance créés chez les artistes ainsi autonomisés et le fort renouvellement des acteurs économiques : plates-formes d’échange, jeux musicaux, jeux éducatifs…

– La fameuse long tail …

Je me retourne et aperçois Secrotas au bout de la salle en train de s’esclaffer avec un ministre. Mais où suis-je ? Qui sont ces gens ? J’ai l’impression qu’ils ont tous quelque chose en commun et que je suis le dindon d’une farce. Tiens un groupe où Henri bavarde autour d’un grand patron de média :

– … J’imagine que cela doit être extrêmement difficile de se mettre d’accord sur les faits bruts, sans tomber dans l’analyse politique et les controverses ? Chômage subi et chômage de complaisance, pouvoir d’achat réel, cartographie des addictions incluant drogues licites et illicites, répartition de la valeur ajoutée, « moral » des Français… ?

– Il est vrai que certains chiffres sont parfois difficiles à fiabiliser. Par exemple dans l’Éducation nationale même le nombre moyen d’élèves par classe ou encore la proportion de cancres n’est pas une statistique partagée. Il y a le chiffre des syndicats et le chiffre de l’administration ! Dans ces situations, nous replaçons le débat à un niveau consensuel pour qu’il puisse redémarrer, par exemple sur des statistiques plus locales. Mais vous savez, le succès d’une communauté passe par le respect d’une discipline, en particulier celle de l’accueil positif de la critique. Nous avons les mêmes gènes que Wikipedia.

– Je vois. En tant que téléspectateurs, nous avons été ébahis lorsque votre système a été utilisé dans l’émission politique sur l’épineux problème des retraites. Incroyable de voir à quel point l’on pouvait gagner en clarté à l’aide de schémas à la fois didactiques et indiscutables, en évacuant la mauvaise foi au profit d’un débat de fond ! Ces petits dessins se diffusent à vitesse grand V dans les conversations publiques ou privées, mais au final est-ce une activité rentable ?

– Doublement rentable vous voulez dire ! Non seulement debatFrançais.fr est un des premiers médias sociaux sur Internet, avec plus de deux millions d’Internautes contribuant chaque année dans l’Hexagone, et tout ce qui compte de politiques obligés d’y agréger leurs positions, sans langue de bois et sur tous les thèmes : éducation, justice, sécurité, libertés, économie ; et des milliers de pédagogues qui rivalisent de talent pour que leur schéma explicatif devienne la référence… Mais en plus, nous parvenons aussi à valoriser notre impact social : apporter une compréhension plus profonde de notre société aux citoyens, une lucidité abordable. Tous nos autres journaux, radios et télés ont ainsi fait grimper leur part d’audience, tandis que l’audience globale elle-même a augmenté, démontrant l’effet positif pour tous !

– Impressionnant… et personne ne vous accuse de parti pris, ayant vos propres intérêts privés…

– Notre actionnariat est aussi public rassurez-vous. Mais vous savez, les frontières entre « capitalisme dur » et « œuvre sociale » s’estompent peu à peu. Toutes les industries, mêmes manufacturières, s’assujettissent peu à peu à une triple bottom-line[1] et développent toutes leur open source…

Je prends Montleau en aparté :

– Henri, pourrais-je m’entretenir avec vous une seconde ?

– Bien sûr.

– Henri, c’est quoi ce traquenard ? Comment connaissez-vous toutes ces personnes ?

– Eh bien, il faut que je vous dise Paul. Le président a formé ce think tank il y a deux ans…

– Ah mais je comprends ! Mais… mais alors, vous étiez au courant depuis le début ?

Une voix nous interrompt :

– Mesdames et Messieurs, Le président de la République.

– Chut !

– Chers amis, bonsoir.
Merci d’être venus célébrer nos réussites ce soir.
Nous avons appris ensemble que l’action politique, en entreprise ou ailleurs, devrait se résumer à la fixation d’objectifs de performance globale, sociale et économique, et à la création des conditions de l’amélioration continue.
L’élaboration en central de solutions aveugles de la diversité a vécu, pour mon gouvernement, comme pour vous. Aucun acteur public ou privé n’a désormais le monopole de la confiance. Celle-ci émerge des plates-formes les plus ouvertes et les plus transparentes. Nous devons donc abandonner cette tradition colbertiste de pilotage par les moyens et refaire confiance aux individus en les récompensant selon leurs résultats. La LOLF[2] nous y aidera, ainsi que la réforme des marchés publics que j’ai engagée vers plus de confiance et de responsabilité. Mais entendons-nous bien, cela signifie aussi d’abandonner cette vieille idée de déploiement massif, uniforme et synchronisé de nos services, qu’il s’agisse de l’école ou des derniers systèmes innovants de l’eAdministration. Pour encourager l’innovation, nous sommes forcés d’accepter l’idée d’hétérogénéité permanente et de convergence vers les meilleures pratiques. Que Colmar réussisse son mix énergétique à l’eau et son éducation grâce à des écoles ouvertes, Valence par le vent et grâce à des collèges musicaux, peu nous importe au fond ! Que les meilleures idées émergent et se combinent
Nous atteindrons ces performances en encourageant aussi tout un chacun à grandir à la rencontre des autres, en nous détournant donc de l’ultra-spécialisation dominante et d’une certaine vision statique du « niveau d’éducation ». Quand l’élitisme ne crée plus l’excellence mais principalement la lutte, il est temps pour nos institutions éducatives de découvrir de nouvelles recettes. J’y veillerai.
Après les fusions symétriques qui ont conduit à créer nos empires administratifs et industriels, peut-être devrons-nous imaginer des fusions asymétriques, mettant en valeur les vertus singulières de chacun. C’est pourquoi l’informatique doit devenir cet outil fantastique au service du décloisonnement, au service de l’autonomisation et de la responsabilisation des individus. Il doit donc nous aider à devenir tous un peu spécialistes en simplifiant les savoirs et les savoir-faire en même temps que leur diffusion. Grâce à vous, certains outils permettent déjà l’émergence d’entrepreneurs, de groupes de musique autonomes, de banques autonomes, ou de consensus autonomes… Ces systèmes peuvent sembler ultralibéraux en apparence, mais ils se situent en fait bien au-delà de ce schéma droite-gauche caduc, à la fois décentralisés et favorables à la collectivité.

(un schéma apparaît dans son dos)

Pour autant, la tension que va créer cette innovation ne doit pas être ignorée. Heureusement, de nouveaux outils nous permettent d’intégrer structurellement les conflits inhérents au changement. En particulier, ce nouveau pacte social qui garantit l’emploi et la promotion des personnes qui contribuent à supprimer leur propre poste de travail. Nous aiderons les entreprises qui l’adoptent, comme vous mes chers pionniers.
Loin des idéologues, nous acceptons le principe de réfutabilité de nos théories et de nos pratiques, elles-mêmes en amélioration continue. D’ailleurs, nous pourrons dans le futur, et pour certains dans un futur proche, orienter le but de certaines entreprises privées vers autre chose que la maximisation des profits (il fixe Henri en souriant).
Ne nous leurrons pas non plus. Mon propos n’est pas de vous proposer un monde idyllique où sont exclus le conflit, la compétition et la mort. Ces systèmes qui nous rendent démiurges engendreront leurs propres perversions. Mais dans notre nouveau monde, l’issue des batailles ne pourra plus faire émerger de monopoles dominants et aliénants comme nous avons pu en connaître, dans le privé mais aussi et surtout dans les services de l’État !
(rires dans la salle)
Nous avons trouvé ensemble un moyen de réaliser quelques foulées de géants. Apprenons maintenant ensemble à courir le marathon des géants !
Mesdames, Messieurs, à partir d’aujourd’hui, je ne veux plus voir d’ordinateurs nulle part, sauf dans les statistiques de développement et de productivité !
À notre santé !

*

Je cours sur une pente infinie en tenant Henri de Montleau par la main. Soudain nous décollons. Henri, pourquoi avez-vous la voix de Sybille ? Henri se détache de moi et se transforme peu à peu en poulpe. Au bout de ses tentacules apparaissent les visages souriants du président, d’Omar, de Secrotas, Kasperski, Pichot… tous me disent en chœur : « Paul tu dois nous aider à faire de la banque un outil au service du développement de ses salariés et de ses clients plus qu’au service du profit financier. » Puis, un des tentacules s’enroule autour de moi et me souffle que j’ai un message qui m’attend dans ma boîte aux lettres. Un message qui est crucial pour la Générale…
J’ai peur.

Bip Bip Bip

5 :55

Ah ! Qu’est-ce que c’était que ce rêve débile ? Je n’aurais pas dû abuser autant du champagne, moi. Allez, au boulot ! J’aime arriver tôt et dépiler ma messagerie tranquillement…

Fin

Post-scriptum : En date d’écriture, les initiatives Free Wifi, datasf.org, creative.mozilla.org, ou reCaptcha, n’avaient pas encore vu le jour… comme d’autres, ces mouvements sont des signaux faibles de l’émergence d’une informatique conviviale. Si vous êtes témoins de tels signaux, rendez-vous sur Twitter #CCING pour nous les faire partager !

À bientôt.
Pierre PEZZIARDI
SEPTEMBRE 2009

*
Ouvert
Aussi simple de s’en servir que d’y contribuer
Convivial Computing
#CCING

[1] Résultats financiers, sociaux et écologiques.
[2] Loi organique relative aux lois de Finances, qui instaure un pilotage financier par les missions et non plus par les tâches.

« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.
Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »

Jacques Attali (Remixé)

Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.
Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :

– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.

Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :

– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !

– Inévitable conflit enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…

– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…

Et Sibylle d’ajouter :

– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui remet en cause trop de règles de « l’empire » – jusqu’à ce qu’il éclate violemment par trop de pression accumulée.

Elle se tourne vers Pichot :

– Au fond, qu’est-ce qui t’empêche de dire oui à toutes les équipes qui se pressent devant les portes de tes managers pour réclamer un espace d’expérimentation ?

– Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos j’imagine.

Henri intervient :

– D’aucuns ont une théorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai apporté une coupure de presse d’un sociologue qui réagissait récemment sur ce thème. Je cite :
… les origines de ces comportements remontent toujours assez loin dans son enfance. Elles sont généralement dues à un contexte familial qui lui-même n’osait aborder les conflits, où la confrontation était rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un impact lourd sur l’ambiance et démontraient bien la supériorité de l’harmonie. Au travers de la recherche d’harmonie et d’un comportement conforme et tolérant, on cherche avant tout, l’acceptation, l’attention à défaut d’amour inconditionnel…
C’est pourquoi les situations délicates (faibles performances, comportements inadéquats voire émotionnels, divergences de vues…) ne sont pas abordées et pèsent sur l’engagement des meilleurs – « à quoi bon s’engager plus puisque cela n’est pas reconnu ? ». On trouve encore de tels managers dans les environnements très structurés ou protégés, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les règlements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficulté dès qu’ils sont confrontés à des changements. Les conflits, latents jusque-là, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales s’organisent. Les managers concernés tendent à ressentir chaque pression, chaque remise en question comme une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre, parce qu’ils ont souvent l’impression d’avoir tout fait pour que les conflits ne surviennent pas.
La difficulté à faire face à ce genre de situations les met vite au seuil de leur résistance émotionnelle, et ils tendent à se replier sur soi ou alors à faire preuve d’autoritarisme – « les petits chefs ».

Inspiré par le regard sociologique, je reprends :

– Très intéressant, je vois également deux autres contraintes du même ordre que l’évitement du conflit et qui pèsent elles aussi sur la possibilité de fluidifier l’innovation dans une organisation apprenante, pacifiée. Premièrement la peur de perdre quelque chose au passage, et notamment son statut social.

– Oui, mais le nouveau pacte « Supprimez votre poste, vous êtes promu » lève en partie cette contrainte, remarque Sibylle.

– Ce n’est pas faux, encore faut-il maîtriser le flot d’innovation pour qu’il ne perturbe pas la qualité du service courant, qui est quand même notre premier engagement à tous, interrompt Pichot.

– Et la seconde ?

– Je vois aussi beaucoup de vanité, des comportements où l’important consiste à être le meilleur, à avoir raison, à tenter de convaincre plus que comprendre l’autre. Peut-être est-ce également assimilable à de la peur. Cette posture interdit l’échec qui devient lui aussi tabou. Quant à la demande d’aide, autant parler d’humiliation, quiconque s’y hasarde pourrait y perdre son statut. On est chef parce qu’on le vaut bien non ?

– Le système pourrait donc se modéliser ainsi.

Secrotas se met à dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes systémiques, où chaque élément est une grandeur qui augmente ou diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :

– Plus l’harmonie de façade est préservée, moins les conflits surgissent, mais plus ils sont enfouis dans des tabous que l’on n’ose plus évoquer. Parallèlement, plus la peur de l’autre augmente, moins on ose demander de l’aide ou utiliser l’avis de l’autre, ce qui conduit invariablement à augmenter le nombre d’échecs. Et les échecs, personne ne souhaite en parler ; ainsi se créent les tabous, qui vont eux-mêmes renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?

– Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systèmes, la quantité de tabous augmente, qu’il s’agisse de départements, de familles… remarque Henri, songeur. Au fond, l’important, ce n’est pas d’éviter les conflits – ils sont structurels –, c’est d’avoir un processus standard pour les résoudre plus vite.

– Oui, en clair, on continuera à se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus amicalement, conclus-je.

– Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. « Vanité, tout n’est que vanité » peut-on lire dans l’Ancien Testament, cela ne date pas d’hier ! Quand le cercle familial – dans lequel le rapport aux autres et à la hiérarchie se crée – imprime ces gênes, comment voulez-vous lutter contre les mœurs de toute une société ?!

– En même temps, j’ai le sentiment que ce rapport familial évolue très rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi évoluer dans l’entreprise poursuit Henri.

– Oui, j’ai lu et constaté qu’avec les générations Y, c’est-à-dire les jeunes nés après 1980, les deux contraintes mentales que sont l’évitement du conflit et la peur de l’autre s’étaient estompées. Regardez ce que j’ai trouvé[1] à propos des différences d’attentes en fonction des générations.

Je distribue au groupe un tableau représentant en colonne les générations et en ligne leurs postures majoritaires :

– Oui, même si l’on peut être un peu sceptique sur ces analyses générationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilités évoluant avec les âges de la vie, il est clair que l’on pourra naturellement sortir de ce système en cédant du pouvoir aux nouvelles générations qui incarnent effectivement mieux cette volonté de collaborer en réseau… commente Henri.

– Ce qui est d’autant plus étrange vu le soin avec lequel l’école continue à industrialiser la vanité. Durant mes « brillantes » études, on m’a appris à être le meilleur, à ne pas copier sur mon voisin et j’ai dû travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en équipe, poursuit Pichot.

– Et arrêtons d’amplifier ce tropisme en mettant les gens en compétition avec des évaluations de performance individualisées ! dis-je. Pensons d’abord l’évaluation des performances collectives !

– Très intéressant, répond Henri. Mais au fond, à nous de montrer l’exemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais je vous demande votre aide, je n’ai pas LA solution, je cherche à comprendre plus qu’à convaincre, je me moule souvent dans le rôle de conseiller impliqué dans vos problèmes plutôt qu’en chef distant, et je ne revendique aucun des résultats. Si cela réussit, ce sera grâce à vous, et si cela échoue ce sera de ma faute.

– C’est parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.

(rires)

Je tente de refocaliser l’attention sur le sujet du jour :

– Donc pour sortir du chaos conservateurs-réformateurs, serait-il si difficile de traiter les conflits liés à l’innovation individuelle comme un processus à part entière de la banque ? Après tout, l’usine DSI s’est précisément structurée pour fluidifier l’innovation…

– Si ce processus peut permettre de contenir l’impact financier et la « chienlit » de l’innovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilité d’industrialiser plus facilement leurs idées, cela pourrait les motiver à rester dans la banque de détail plutôt qu’à fuir vers d’autres sirènes.

– Une logique de capital-risque institutionnalisée en quelque sorte ? lance Sibylle.

– Oui bien sûr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser l’innovation dans des directions R&D ou dans des schémas directeurs ambitieux comme nous le faisons aujourd’hui, organisons-le dans chaque direction voire dans chaque département.

– Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au budget de la direction, permettrait de maîtriser l’impact financier, à la manière d’un fonds d’investissement.

– Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme des améliorations de processus existants. Tant que nous y sommes, empruntons également au capital-risque la logique d’investissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succès des initiatives, et qui s’arrête en cas d’échec. Vu qu’il est impossible de qualifier en amont la valeur d’un projet, cela permet d’itérer, et donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.

Pichot reste sceptique :

– Mais quelle différence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type « boîte à idées » et autres « concours de l’innovation » déjà en place ?

Je réponds, sûr de moi :

– Ces messages officiels n’évacuent en rien les obstacles à l’innovation que nous avons déjà cités – peur et évitement du conflit. Pire, ils font croire que si l’on n’innove pas, c’est bien à cause « des troupes » puisqu’elles y sont autorisées officiellement.

– Alors en quoi l’idée de capital-risque institutionnel vient-elle lever ces obstacles ? interroge Pichot.

Henri semble avoir une réponse plus limpide que la mienne :

– Accepter par défaut que les salariés investissent 20 % de leur temps sur des projets forcément « bizarres », menés par quelques meneurs – nos fameux nomades – crée un transfert effectif de pouvoir. Un « nomade » peut obtenir un financement sans l’accord de son patron « sédentaire ». Il devient autonome et responsable.

– Ah ! Je comprends mieux, s’exclame Pichot. « The Google Way » quoi !

– Je ne sais pas si Google le met en œuvre ainsi repris-je, mais l’idée sera bien de financer neuf échecs pour un succès, et bien de déléguer la gestion des fonds d’investissement à chaque département, pas de la centraliser.

– Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramènera vers une direction centrale de l’Innovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, c’est au contraire de dédramatiser la tension structurelle entre innovateurs et conservateurs, au plus près de chaque activité.

Depuis quelque temps, j’ai tendance à me méfier des modèles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :

– Essayons de tester notre modèle sur des exemples grandeur nature. Que ce serait-il passé si ton conseiller « chinois » – tu sais celui qui s’est fait dénigrer pour avoir développé ses propres outils de gestion client – avait bénéficié de cette mesure ?

– Eh bien, il aurait probablement eu accès à un ou deux rounds de financement pour ses outils, et la reconnaissance d’un jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourd’hui, il est au placard, je crois que l’on va devoir retrouver la clé…

– Eh oui, au lieu de cela, il a aussi subi l’ancien calcul de rentabilité produit, qui s’ajoute au conflit structurel de la peur et de l’évitement du conflit, il n’avait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.

– Quel calcul ? interroge Pichot.

– Pour calculer la rentabilité d’un produit, on lui affecte une partie des frais généraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les frais généraux variables – comme les salaires des commerciaux ou des usines de traitement – sont légitimes, mais les énormes frais fixes – comme les deux tiers du SI ou les bâtiments – plombent définitivement des produits en phase d’investissement et aux faibles volumes. Or ce qui est fixe est déjà payé, que l’on développe ou non ces nouveaux produits. Et on voudrait qu’une start-up ait la même rentabilité qu’une entreprise établie !

– Je vois, opine Pichot.

– Ce n’est pas tout ! On peut observer des perversions opposées. Nous avons découvert, par exemple, que la nouvelle carte « Femme active » – qui permet de bénéficier de réductions d’achat ciblées -, bien que qualifiée de succès par ses ventes, nous a fait perdre en efficacité : elle a cannibalisé la carte bleue standard pour des commissions certes plus élevées, mais a fait exploser nos dépenses en back-office ! Le traitement des réductions remises magasins donne lieu à moult opérations manuelles, voire à du contentieux : les réductions ne sont pas appliquées alors qu’il s’agit de boutiques affiliées, ou l’inverse ; les systèmes s’emmêlent les pinceaux !

Je renforce l’analyse de Sibylle :

– Oui c’est exact, on court après les informations de qualité. Les enseignes affiliées ouvrent et ferment sans que nous arrivions à suivre. Et cette augmentation des dépenses opérationnelles est noyée dans les frais généraux. Le produit « planque » ces externalités négatives et affiche une bonne rentabilité.

Sibylle enchaîne :

– En fait, ces dépenses opérationnelles se mesurent mieux en prenant en compte l’utilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une non-contrainte se fait à coût marginal – jusqu’à ce que l’on tire dessus au point qu’elle devienne une contrainte. Ici, les principales dépenses opérationnelles sont liées au temps des conseillers qui traitent les plaintes et au temps des informaticiens du département Cartes. Étant donné que ces deux ressources sont des contraintes, elles dictent le débit de chiffres d’affaires ; accroître la pression qui pèse sur elles est une vraie catastrophe.

– Inquiétant en effet… soupire Pichot.

Je reviens à notre dispositif pour fluidifier l’innovation : une autorisation par défaut de 20% du budget pour des activités non planifiées, dépense à discrétion des employés, contribuant à leur projet ou à celui d’un autre meneur.

– Un tel dispositif destiné à aider les innovateurs plus qu’à tenter de piloter les innovations nécessitera la diffusion de nouvelles pratiques managériales centrées sur la confiance … ironise Pichot.

– Tout à fait. En attendant, nous disposons déjà d’une comptabilité plus favorable pour gérer ce portefeuille d’affaires innovantes… enchaîne Sibylle.

– Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement de chaque département dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, précise Henri.

– Mais ce flot d’innovations va engendrer des nuées de pico-systèmes et donc générer beaucoup de demandes d’interfaçage au reste du système d’information… dis-je. Chaque petite pépite ayant besoin de récupérer tel référentiel ou d’injecter telles écritures dans la comptabilité, elles risquent de submerger mes équipes produit.

– Applique-toi la théorie de l’autonomisation, me souffle Pichot. Il faut que ces demandes s’organisent d’elles-mêmes. Crée un check point Charlie « ouvert », c’est-à-dire une zone de pontage entre l’Empire et les Barbares.

– Mais oui bien sûr. Une plate-forme où il est aisé de créer des interfaces soi-même, du « Self-Service Oriented Architecture »… documentation partagée sur Wiki, Web services et mashup simples à intégrer dans n’importe quelle application, fichiers de données prêts à l’emploi, automates de tests, communauté d’entraide…

En utilisant le modèle de découpage de notre patrimoine en « ce que tout le monde a », « ce que toutes les banques ont », « ce qui nous différencie », je synthétise le pacte d’alignement stratégique du SI :

Pichot reprend :

– Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les équipes selon leur appétence au temps court ou au temps long… et montre les nécessaires interfaces entre ces mondes. Tu les désignes par l’acronyme SSOA, que je comprends moi comme autant de check points Charlie entre civilisations !

Henri poursuit :

– Je comprends maintenant mieux la dynamique d’amélioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage l’évolution nécessaire de nos managers et autres coordinateurs vers une double culture de la confiance et du contrôle.

– Nous aurons également besoin de dérigidifier la structure en adoptant une organisation par rôles plus que par postes, comme celui « d’innovateur Banque 2.0 », précise Pichot. Les rôles, dont la caractéristique est d’être temporaire et transverse, permettent plus aisément la collaboration et évitent l’empilement hiérarchique des niveaux de contrôle.

Sibylle interrompt :

– En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacité à l’enclencher. Henri nous a rappelé que notre but resterait encore la maximisation des profits, mais pouvons-nous décemment annoncer « améliorez-vous pour qu’une poignée de dirigeants et d’actionnaires s’accapare l’essentiel de cette valeur ajoutée » ?

J’enchaîne :

– Tout à fait en phase, il nous faut une politique plus juste de répartition des bénéfices de ces actions d’amélioration ! Or, puisque nous connaissons désormais tous les perversions inhérentes aux systèmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser des mécanismes plus globaux comme l’actionnariat salarial ou les plans épargne entreprise…

– Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos compétiteurs, pour matérialiser la fermeté de notre engagement… conclut Pichot.

– Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La proposition me semble sécurisante, je me sens désormais à l’aise pour avancer un discours devant tous les salariés, sédentaires et nomades !

*

Dans les couloirs de la filiale MaGénérale.com :

– Le boss est vraiment génial, dès ses débuts, il utilisait des référents dans la communauté chinoise pour leur déléguer une partie de ses tâches : évaluation de clients, de dossiers de crédit, remplissage de formulaires, collecte d’argent, etc.

– Il avait vu le premier ce que serait la « banque 2.0 », c’est-à-dire celle qui permet à la foule de délivrer un service à valeur ajoutée. Mais il l’a payé cher !

– Oui, on l’accusait de conflit d’intérêt avec ses activités principales de conseiller…

– En même temps ils avaient raison, la tension entre les deux activités devenait impossible à tenir. Les innovations de rupture ne peuvent être que centrifuges pour celui qui les mène à terme… La décision de créer une filiale fut la bonne.

– Oui, car l’idée était réellement excellente : parfois, on préfère faire confiance à ses proches qu’à son banquier. Alors pourquoi perdre ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indépendants, communautés ethniques ou religieuses… après Wikipedia ou LinkedIn, MaGénérale fournit désormais une panoplie d’outils pour que ces meneurs de communautés délivrent le service bancaire le plus adapté à leur propre éthique. Aujourd’hui nous en proposons déjà trois : « Finance islamique », « Tontines chinoises », et « Finance écologique ». Mais déjà des contributions inattendues enrichissent le système dans de nouvelles directions !

– Et si cela marche c’est parce qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les meneurs et leurs communautés peuvent aisément créer leurs produits, leurs messages, leur éditorial, leurs processus sans compétences techniques particulières…

– Oui tu as raison. Au fait, t’as vu ce que l’on a reçu de la corp’ ?

Il exhibe un prospectus en couleur :

Manifeste de l'Informatique Conviviale
– Avant on faisait tache, maintenant on dirait qu’on fait tache d’huile…

(rires)

[1] Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C Lancaster and David Stillman.

-> Chapitre 12

L’acronyme « web 2.0 » semble s’être imposé en désignant une réalité au spectre assez large. Le quidam peut légitimement s’interroger sur le rapport entre des technologies améliorant l’interaction homme machine sur internet et des modèles économiques à base de réseaux participatifs. On lui explique qu’il dispose de nouvelles possibilités dans son navigateur internet qui l’aident à « enrichir » son expérience comme par exemple le rafraîchissement automatique de zones de l’écran, l’aide à la saisie, le glisser-déposer. Problème, il s’agit plus d’une redécouverte que d’une réelle innovation : ces techniques sont apparues avec les interfaces fenêtrées dans les années 80…

Chronique parue dans 01 Informatique du 13 avril 2007
(suite…)