« The nation that will insist on drawing a broad line of demarcation between the fighting man and the thinking man is liable to find its fighting done by fools and its thinking done by cowards. »
Sir William Butler

Je me sens détendu comme jamais depuis longtemps. Ces vacances m’ont fait le plus grand bien, mais surtout cette reconnaissance du comité exécutif me galvanise. Obtenir un tel soutien du DG pour une action aussi structurelle est une première pour moi. Non que je n’aie jamais reçu de lettre de mission de mes supérieurs, mais celle-ci tient en une ligne, mûrement réfléchie et comprise entre nous : maximiser le débit de demandes mises en production, sous contrainte de coûts, de risques et d’intégration. Nous l’avons même simplifiée ensemble avec Montleau : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité ; nous avons en effet considéré que l’on améliorait aussi l’intégration avec des fonctionnalités comme : synchroniser deux référentiels, fusionner des fonctions en doublon, homogénéiser une série d’écrans, etc. Saint-Exupéry a dit : « La perfection est atteinte, non pas lorsqu’il n’y a plus rien à ajouter, mais lorsqu’il n’y a plus rien à retirer », et j’ai le sentiment d’en comprendre le sens pour la première fois de ma vie. Mes précédents contrats de direction tenaient dans plusieurs classeurs, ce qui est, j’en ai la conviction maintenant, la marque d’une forme de lâcheté mêlée à l’impuissance.

Il s’agit désormais de faire partager le but à l’ensemble du personnel de la DSI. Je pourrais diffuser un message par courriel ou afficher des posters sur les murs, mais je doute qu’une telle approche en surface puisse modifier des comportements profondément ancrés. Ce n’est pas le nième rappel de mon médecin sur mon cholestérol qui va modifier mes habitudes de consommation de whisky. Il faudrait que j’en discute avec plusieurs personnes, que l’on confronte les points de vue, que l’on m’accompagne dans une transition progressive…ou pas d’ailleurs. On ne change que les gens qui le veulent, et avec eux, pas loin d’eux, me confiait Secrotas l’autre jour.

Je vais donc agir par cercles concentriques. Convaincre le comité de direction de la DSI, puis laisser les membres agir en effet boule de neige. La structure principale de mon organisation est un triptyque : les Etudes qui développent, la Production qui maintient en conditions opérationnelles, et les fonctions de Support et de contrôle qui garantissent les standards d’architecture, de méthode ou d’outils.

Béranchon aux Etudes est un ingénieur comme moi, sérieux, analytique. Moustier à la Production est un homme d’origine plus modeste qui a gravi les échelons en partant de la base, grande gueule, souvent sur la défensive.
Enfin Lefebvre est aux fonctions transverses : architecture, méthodes, achat, contrôle de gestion. C’est un fin politique, bardé de diplômes, jeune loup plein d’ambition. Tous sont déjà au courant des différents succès obtenus ces derniers mois, mais aucun ne s’est réellement positionné pour ou contre. Il est temps de les embarquer.

*

– Merci d’avoir pu réserver ce créneau d’une demi-journée dans vos agendas, je sais que cela n’a pas dû être facile. Je vous ai réunis pour discuter ensemble de l’avenir de la DSI. Bonne nouvelle, la DG soutient la proposition de polariser l’informatique sur un but unique et global : fluidifier l’innovation sous contrainte de coûts et de sécurité.

Ils regardent en silence le paper board sur lequel j’ai écrit la devise puis Béranchon se lance :

– Fluidifier l’innovation, cela signifie lancer plus de projets ? Vous ne pensez pas que l’on en gère déjà trop ?

– Sauf votre respect, l’interrompt Moustier, il faut veiller aux priorités. Personne ne vous tiendra rigueur de projets business qui arrivent en retard – la preuve, vous êtes encore là – en revanche si le système d’information tombe en panne, si, pour reprendre votre jargon, la « sécurité » fait défaut, vous ne serez plus là pour en parler …

– Il n’est question ni d’architecture ni de contrôle de l’entropie dans cette devise ! Le système d’information doit être correctement architecturé, il doit être homogène si nous voulons maîtriser les coûts, la sécurité et faire en sorte que les différentes parties intéropèrent, achève Lefebvre.

Et me voilà jouant le rôle de Secrotas et Kasperski dans une partie de maïeutique avec mes trois directeurs. Les gros projets versus le flux de demandes continu, la sécurité et les normes comme contraintes et non comme fin, l’interopérabilité comme fonctionnalité à valeur ajoutée … La noirceur et l’épaisseur des croûtes sur la nouvelle carte d’état-major font beaucoup pour les convaincre. Au bout de deux heures, chacun ayant compris que l’importance de son action n’est pas remise en cause par ces nouveaux objectifs, la devise est comprise et acceptée. Je sais bien que l’on est encore loin d’un changement de politique à ce stade. Chassez le naturel, il reviendra au galop.
Si je les laisse maintenant, ils reviendront vite aux fondamentaux qui dirigent encore leur quotidien – comme moi récemment avec Jean-Pierre sur le coup des soi-disant nécessaires plans adaptés à un objectif lointain alors qu’un logiciel adaptable est bien plus efficace ! Que ce soient la spécialisation des tâches, les contrats sur plans détaillés et figés, les penseurs séparés des combattants, le mythe du jour/homme iso-productif, sans compter tous ceux qui ne me reviennent pas immédiatement… Comment éviter que ces nouveaux concepts ne se diluent dans les vielles habitudes ?

Tout à coup une coupure de presse me revient à l’esprit. Cette histoire d’amélioration continue chez Toyota, avec des résultats si différents entre unités Japonaises et unités Françaises. Un point fondamental émergeait : la différence de pacte social. Au Japon, lorsqu’une série d’améliorations conduit à supprimer son propre poste, on est promu, et surtout pas remercié. En France, à l’inverse, après plusieurs mois d’amélioration sur le site de Valenciennes, l’entreprise fait un constat de surproduction, et décide… de supprimer les excédents ! Bilan : ce sont ceux qui ont progressé qui sont sanctionnés ! Au Japon, en cas de licenciement, c’est le Directeur qui doit personnellement expliquer à chaque famille pourquoi il a échoué à conserver ses salariés. Forcément, cela donne à penser.

Je partage ce point avec eux pour les rassurer et pour qu’ils pactisent avec leurs troupes dans cet esprit, en espérant rendre ainsi les discussions plus ouvertes. Maintenant sonne l’heure de la dispersion :

– Bien, il s’est dit beaucoup de choses aujourd’hui, peut-être est-il temps de laisser reposer. Je vous laisse réfléchir aux schémas de fonctionnement nécessaires pour organiser nos troupes dans ce nouvel objectif. Ne raisonnez pas en statique, je pressens que nous devrons modifier l’organisation. Faites abstraction de votre territoire actuel dans vos réflexions ; si, grâce à vos idées, nous parvenons à déplacer la contrainte hors de la DSI, je vous promets une place au paradis dans le futur directoire de la Direction Informatique ! Rendez-vous dans une semaine, même heure.

*

Quand mes trois directeurs débarquent le lundi suivant, j’ai déjà une idée très précise pour l’organisation, mais je préfère écouter plutôt que de me lancer dans un exposé magistral qui n’aurait pas les mêmes vertus thérapeutiques.
C’est Moustier, de la production, qui démarre :

– Pour moi, une organisation adaptée pour fluidifier l’innovation en respectant les contraintes de sécurité et de coût fixées par l’entreprise devra faire en sorte que 80% de la chaîne de valeur, c’est-à-dire de la chaîne qui va d’une demande au logiciel activé, soit dans le périmètre d’une seule équipe. Cela évitera l’essentiel des contrats, des négociations et autres plannings qui nous pourrissent la vie et ne servent finalement qu’à masquer la pénurie des quelques informaticiens pluri-compétents que nous avons péniblement réussi à conserver !

– C’est vrai, nous n’avons pas vraiment valorisé ces trajectoires de contremaître, ces opérationnels qui maîtrisent la technique, le métier, la communication …dis-je, pensif. Je garde néanmoins pour moi la réflexion suivante : l’absence de carrières pour opérationnels nous conduit à décourager l’intelligence en en concédant le monopole aux gestionnaires …

– Béranchon interroge : pourquoi pas, mais cela reviendrait à s’organiser autour d’applications, en répliquant dans chaque équipe des compétences que nous avons pourtant réussi à mutualiser : architecture, achats, spécialistes d’environnements techniques, grosses machines et j’en passe. N’est-on pas en train de fantasmer sur un mode organisationnel qui nous renvoie aux débuts de l’informatique, et qui a lui aussi de lourds inconvénients ?

– Lefebvre poursuit sur un ton approbateur. Tout à fait d’accord avec toi. Tout ce que l’on va réussir à faire, c’est créer des baronnies fortifiées qui, parce qu’elles auront toute l’autonomie d’une DSI pour gérer leurs quelques applications, se désintéresseront des intérêts à long terme du système d’information, qui lui, impose une certaine homogénéité des pratiques. Qui va accepter les normes de sécurité, les règles du plan de secours, ou les normes d’interfaçage ? En clair, intégration et sécurité vont être mis à mal dans notre nouveau tableau de bord !

– Conclusion : la dette technique – le passif – va augmenter, et comme vous nous l’avez brillamment démontré, Paul, les coûts suivront…. assène Béranchon.

Je reprends :

– Ne jouons pas les Cassandre inutilement. Notre nouvelle carte d’état-major doit nous permettre de visualiser et donc de piloter la dette technique. Nous pourrions très bien mettre en place un mécanisme de type pollueur/payeur qui taxe lourdement les applications ne respectant pas les enjeux long terme, comme l’interopérabilité ou la sécurité globale.

– Mmm. Vous n’allez pas me rendre la vie facile, poursuit Lefebvre. Je préfère de loin le mode actuel où je peux contrôler l’application des standards à la source, et utiliser mon droit de veto si nécessaire.

– Si votre métier était facile, je ne vous verserais pas des émoluments de ministre ! Prenons les choses à l’envers. : quelles sont les conditions nécessaires pour qu’un contrôle à posteriori, et non plus a priori, permette de garantir l’intérêt général du SI à long terme ?

– Attendez un instant…répond Lefebvre, un peu penaud.

– Moustier enchaîne : du côté de la production, je me suis forcément posé la question. Quelles sont les conditions nécessaires pour disperser une partie de mon propre département dans des unités autonomes capables de faire tourner leur propre morceau de SI ? Paul m’a dit que si je supprimais mon job j’étais promu (il se tourne vers moi et me gratifie d’un clin d’œil), donc j’ai réfléchi sans inhibition !

– Et alors ? demande un chœur

– Alors, pour me focaliser sur ce que je veux vraiment, j’ai commencé par me remémorer mes meilleurs moments. Ces moments où l’on a réussi quelque chose de grand, où les utilisateurs sont venus nous voir, et nous ont dit : bravo les gars. Et j’ai cherché la racine commune à ces situations.

– Tu veux dire que tu as trouvé des caractéristiques communes aux plus beaux projets de ton Département ?

– Pas plusieurs, une.

– Laquelle ?

– La collaboration.

– La collaboration ? Mais tout le monde collabore ici ! Et pourtant tous tes projets ne sont pas des succès … insinue Lefebvre.

– La collaboration, dans son sens noble, c’est-à-dire le travail en équipe pluridisciplinaire, dans un esprit de partage, d’apprentissage, et donc d’épanouissement de tous.

– Welcome in Bisounours-land ! persifle Lefebvre, qui commence manifestement à être agacé.

– Bien, dis-je pour l’interrompre. Et où t’as conduit cette première découverte ?

– Je me suis tout simplement dit que c’est cette énergie, ce sens que je voulais retrouver dans une nouvelle organisation. Et là, tout est devenu clair : il faut rendre autonomes des équipes du point de vue de l’exploitation de leurs systèmes ? Et bien, plutôt que de faire à leur place comme aujourd’hui, je vais désormais proposer un service de soutien qui les aide à assurer eux-mêmes l’essentiel du service.

– Quel rapport avec épanouissement ou pluridisciplinaire ? interroge Béranchon.

– Essaye d’imaginer ces équipes vraiment autonomes. Qui faut-il réunir pour construire du logiciel ?

– Des experts métiers, des analystes, des architectes, des développeurs … répond Béranchon

– Et qui faut-il ajouter pour que ces équipes non seulement construisent, mais aussi opèrent elles-mêmes leur système ?

– Et bien, des gens de chez toi : des experts techniques, des architectes systèmes et réseaux, des administrateurs de machines et de données, …

– Tout à fait. Mais s’il faut réunir tout ce monde dans chaque équipe autonome, cela va peut-être coûter cher. Je dis ça avant que Lefebvre ne me le balance à la figure, car c’est la vérité.
(rires)

Moustier poursuit au tableau :

– L’organisation actuelle mise donc sur des spécialistes, disons pour simplifier que les carrés conçoivent, les ronds développent, et les triangles exploitent.

– Dans une organisation en équipes pluridisciplinaires, les compétences principales demeurent bien entendu, mais les interactions permettent d’en développer de nouvelles. On se retrouve avec des équipes de cette forme :

Je poursuis, franchement surpris par l’intérêt de la vision de Moustier :

– Et ta conviction j’imagine est que transférer à une équipe un « petit triangle » lui permet d’assurer 80% du service, les 20% restants étant relatifs à des opérations complexes ou risquées comme …

– Moustier termine : comme des montées de version de systèmes, des audits de sécurité, de l’optimisation de performances, etc.

Béranchon semble convaincu comme moi, mais Lefebvre reste sur ses gardes :

– Toute cette autonomie sera quand même un facteur de dispersion, d’hétérogénéité ! Comment comptez-vous par exemple coordonner un projet transverse qui aurait des impacts sur plusieurs de vos équipes « produit » ?

– Très bonne question, dit Béranchon. Dans l’hypothèse où les équipes travaillent en cycles courts et sont capables de prioriser environ tous les mois de nouvelles demandes, un Directeur de Programme transverse doit pouvoir prendre la main sur plusieurs carnets de commande Produit, et ainsi faire émerger progressivement un ouvrage commun.

– Mmm, soupire un Lefebvre dubitatif.

– Je crois que nous avons fait le tour des arguments rationnels, dis-je en m’adressant à Lefebvre. Au fond, qu’est-ce qui vous ferait adhérer à notre proposition ?

– Que vous remettiez les pieds sur terre, je suppose ! Qu’au moins vous réserviez une place au contrôle ! Qu’on évite le chaos total !

– Il n’appartient qu’à vous de réserver une place au contrôle. Je précise donc ma question, quelle forme de contrôle vous ferait adhérer à notre proposition ?

Long silence, que Lefebvre finit par briser :

– Vous avez évoqué le passage du contrôle a priori au contrôle a posteriori tout à l’heure, mais j’ai du mal à me projeter dedans …

– Disons que c’est du même ordre que l’évolution d’une fonction de comptable vers celle de Commissaire aux Comptes… Comme l’a montré Moustier, plutôt que de faire à la place des gens – voire de leur interdire de faire –, créez les conditions pour que les standards émergent dans les équipes produit, puis promouvez-les et contrôlez-les a posteriori.

– Et Béranchon d’ajouter : et rien ne vous empêchera de distribuer les bons et les mauvais points selon le respect de l’intérêt général.

– Tout à fait, et ce en ouvrant vos standards à tous ! poursuit Moustier. Il doit être aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les composants cœur des projets Open Source sont devenus transverses par leur qualité, leur ouverture, par l’attraction qu’ils ont exercé, pas par la force !

– On parlera plus d’exemplarité que d’autorité poursuit Béranchon. Tu devras toi aussi aider ces équipes autonomes à réaliser des systèmes complets qui s’étendent au-delà de leurs propres produits :

– Les aider à communiquer en animant des rituels réguliers, les aider à tester ensemble en leur offrant une plate-forme de tests automatisés de bout en bout, etc.

Lefebvre a changé d’attitude, son œil commence à briller et un début de sourire est apparu sur le coin de ses lèvres. Je conclue :

– Il s’agit finalement de faire massivement le pari de la confiance. Nous retombons encore sur ce principe : si nous prenons les gens pour des adultes, ils se comporteront comme des adultes.

– Et si, comme aujourd’hui, nous les prenons pour des enfants … sourit Mustier.

Alors Lefebvre, manifestement rassuré, demande :

– Très bien Messieurs. Mais si nous prônons la déspécialisation, l’acquisition de nouvelles compétences, peut-être devrions-nous aussi nous astreindre à cette discipline pour montrer l’exemple non ? Comment vais-je m’assurer de bien gérer ce nouveau territoire ouvert ?

– Et moi le développement ? ajoute Moustier

– Et moi l’exploitation ? enchaîne Béranchon

– J’ai une proposition : faisons simplement équipe comme nous le suggérons aux troupes. Réorganisons nos quatre bureaux en un grand espace ouvert où nous travaillerons ensemble. Gardons deux salles fermées pour les entretiens privés. Cela nous aidera à sortir de nos cases de directeurs spécialistes, et à incarner à la place un directoire focalisé sur l’optimum global !

– Et si nous écrivions un manifeste, lance Moustier ?

*

Pour une informatique conviviale

• Garantir la sécurité de l’emploi pour exiger l’amélioration continue

• Privilégier les équipes produit autonomes, responsables du fonctionnement et de l’évolution de leur système

• Evoluer en cycles courts

• Contrôler a posteriori plus qu’a priori : les standards émergent des meilleures pratiques

• Valoriser les postes de contremaîtres (les opérationnels pluri-compétents), au même niveau que les gestionnaires

• Favoriser les rencontres et l’enrichissement des compétences : animer des communautés de savoir-faire (standards) en plus des équipes produit pluridisciplinaires

-> Chapitre 8