« La règle d’or est d’aider ceux que nous aimons à nous échapper. »
Friedrich Von Hügel

Troisième séance du groupe de travail sur le but de la Générale. Montleau s’est beaucoup exposé, il a pris directement en main les débats, a fait venir des consultants extérieurs, dont ceux liés à la micro-finance et à la Théorie des Contraintes, mais sans s’abriter derrière eux. Ces experts ont exposé leurs visions, mais, pas plus que Montleau, n’ont réussi à faire vivre le débat au sein du groupe, dont chaque membre reste sur la réserve. On est loin de la qualité et de la vigueur des échanges avec mes équipes. Quelle différence fondamentale y a-t-il entre les deux groupes ? Il me semble qu’ici personne ne veuille dévoiler ses interrogations ou sa vulnérabilité, au point de rendre impossible toute discussion puisque l’objectif est d’avoir raison, non d’évoluer, ni a fortiori d’apprendre quelque chose au passage…
A l’inverse, ces semaines d’entretiens quotidiens avec mon fils Luc m’ont convaincu d’observer une stricte discipline comportementale : en particulier dévoiler mes émotions et chercher à comprendre plus qu’à convaincre. Secrotas m’avait pointé la série complète de protocoles mentaux qu’il appelait « core protocols », mais ces deux-là s’étaient avérés les plus utiles pour décrisper nos conversations.

Si l’on souhaite la bienveillance, il faut bien qu’un membre du groupe fasse le premier pas. Mais Henri démarre sur les chapeaux de roue, sans ces précautions :

– Je propose que nous repartions du constat rappelé par les experts en micro-finance : la Générale étant une entreprise commerciale, son but est de maximiser ses profits, sous contrainte d’impact social, et pas l’inverse, ce qui est le cas de certaines institutions de micro-finance.

– C’est ce que nous faisons en maximisant le taux d’équipement des clients. Cartes, plans épargne, assurance, crédit … Et ce sans déverser de pétrole dans les rivières ni spolier les populations ! lance Pichot.

– Je me demande si « traire les vaches », comme j’ai pu l’entendre, peut effectivement être un objectif à atteindre. Il nous conduit trop souvent à des comportements sous-optimaux. Un conseiller se voit plus encouragé à placer le produit du mois qu’à maximiser le profit par client dans la durée.

– Ou encore, les agences négligent la saisie de certaines informations clés qui pourraient faire économiser des heures au Back-Office, alors que cela ne prendrait que quelques minutes en étant réalisé au plus tôt au contact du client, regrette le patron des centres de traitement, les « usines » de la maison.

– C’est vrai, mais cette méthode de gestion par spécialisation et fixation d’objectifs est un choix stratégique de longue date, nous en connaissons tous les avantages et les inconvénients …justifie Sibylle.

– Je vous propose justement de discuter stratégie! s’emporte Montleau.

J’interromps le débat qui s’envenime et menace d’échouer comme les précédentes séances :

– J’ai peur que cette séance finisse encore en lutte de tranchée stérile. Je suis excité que l’on ait l’opportunité de parler ensemble stratégie, dans un sens aussi profond. J’ai peur qu’en cherchant aussi profond, nous tombions sur d’autres problèmes encore plus douloureux à résoudre. Je suis là !

Mon intervention insolite laisse l’auditoire interloqué et silencieux. Henri poursuit après un long moment :

– Moi aussi j’ai peur, je suis triste et en colère de la tournure des débats. Je suis aussi enthousiaste à l’idée de dépiler nos vieux tabous. Et je voudrais donc vous soumettre une technique plus formelle pour avancer : chacun va choisir un effet indésirable qui l’ennuie personnellement, dans sa zone de contrôle. Pas de pointage de doigt, pas de problèmes dans la zone du voisin, juste UN phénomène récurrent que vous souhaiteriez vraiment voir cesser.

La question laisse l’assistance songeuse. L’exercice mené à l’aide de post-it a au moins le mérite de ramener le calme et la concentration. Au bout de quelques minutes, chacun se lève et va commenter son post-it au tableau :

– Pichot : nos meilleurs conseillers fuient le service aux particuliers pour les filières entreprise ou banque privée…

– Le directeur des Risques, jusque là silencieux : on a beau appliquer les procédures, les risques augmentent ! La dernière procédure qu’on ait créée c’est Bâle II et son « ratio prudentiel » compliqué. Voyez comme il a été utile pour anticiper la crise de 2008 !

– Sibylle de la Direction Financière : la production des arrêtés de compte trimestriels et annuels est un cauchemar qui nécessite des centaines de milliers de corrections manuelles, dont beaucoup se répètent sans que l’on corrige les problèmes à la source. La plupart du temps, ce sont des informations mal saisies, mal interprétées ou incomplètes.

– Le directeur des Back-Office : il y a encore beaucoup de ruptures dans les chaînes de traitement ; tout n’est pas automatisé, il y a souvent des gens qui font n’importe quoi, du coup on doit travailler avec des données peu fiables, qui induisent des coûts supplémentaires et une mauvaise qualité du service pour le client.

– Je ferme le banc : même avec l’accélération récente de nos services, l’informatique n’arrive pas à capturer les différentes pratiques innovantes de l’organisation, beaucoup sont jugées déviantes tout simplement parce qu’elles ne rentrent pas dans les cases existantes. J’ai vu un conseiller financier se faire exécuter parce qu’il utilisait ses propres outils pour un segment de clientèle mal adressé par les procédures en place : les communautés ethniques africaines et chinoises.

– Très bien, s’écrie Henri. Pour ma part je souffre de l’augmentation structurelle des Frais Généraux. Non seulement les Directions Transverses coûtent de plus en plus cher, mais en plus elles dysfonctionnent. Si je caricature, la Direction des Risques ne fait pas baisser les risques, la Direction Financière ne produit pas de chiffres plus justes, la Direction de la Qualité n’améliore pas la qualité. Nous confondons dépense et création de valeur, comme si elles étaient corrélées ! Progresser dans la hiérarchie signifie gérer plus de budget, pas forcément contribuer plus au but de l’entreprise !

Avant qu’il n’ait pu finir sa phrase, les esprits s’échauffent et l’on oublie la règle initiale du doigt pointé en s’invectivant copieusement : « comment ça ma Direction fonctionne mal ? », « tu n’aurais jamais dû le mettre au placard ton conseiller sino-africain ! », « s’il y a des ruptures dans les chaînes de traitement, c’est bien à cause de ce genre de petits malins, et tu voudrais les protéger ! », « si l’informatique arrivait à informatiser correctement nos pratiques bancaires officielles, ce serait déjà pas mal … ».

Avant que cela ne dégénère davantage, Henri reprend la parole :

– Ecoutez. Je suis sûr que tout le monde ici fait son maximum pour obtenir les résultats attendus, dans les limites de l’information dont il dispose. Il est inutile de chercher un bouc émissaire à vos problèmes, il est déjà trouvé : c’est moi. En effet c’est moi qui ai modelé l’organisation, je suis donc responsable de ses dysfonctionnements. J’aimerais maintenant revenir à l’identification des effets indésirables. Je vous propose d’utiliser pour chaque effet indésirable la technique du nuage de conflits que nous ont proposée les experts en TOC. C’est celle que Paul a utilisée avec succès au sein de ses équipes très récemment. Commençons par la tragédie du transverse, qui me semble être un point commun de vos griefs. Quand Paul regarde notre Système d’Information, qu’y voit-il ? La trace de nos conflits passés ! Notre organisation est aussi, pour partie, le produit de nos erreurs : à chaque erreur, il faut régler au mieux le conflit qu’elle engendre. Or le conflit est tabou, il doit être évité. Alors que le mieux serait de procéder avec calme et rationalité, par exemple avec les outils que nous expérimentons ici, on préfère rechercher un bouc-émissaire dans la précipitation. Le bouc-émissaire trouvé, on décrète qu’il faut soit le remplacer, soit le contrôler par quelqu’un de plus spécialisé. Provisions un jour mal calculées ? Et hop une Direction Financière. Problème d’ouverture de compte trop longue, ayant conduit à la perte d’un client ? Et hop spécialisation entre Direction Entreprises et Direction Particuliers. Risques avérés dans un portefeuille d’investissement qui chute ? Hop une Direction des Risques. On a fait de cette division l’unique réponse à la croissance des volumes et de la complexité. Aujourd’hui, je me rends compte à quel point cette spécialisation structurelle, que j’ai moi-même cautionnée, peut devenir à notre échelle une forme d’aliénation. Ces murs érigés entre départements déresponsabilisent les uns et les autres et font exploser les dépenses, car faute de mesurer sa contribution en valeur, chacun est tenté de la mesurer en dépenses. L’augmentation structurelle des frais généraux est bien plus rapide que celle des revenus.

– En même temps, mesurer la contribution d’une direction transverse restera toujours un casse-tête où chacun dira « ceci c’est grâce à moi » ou « sans moi le déluge » remarque Pichot.

Secrotas intervient soudain :

– Si les contributions de ces Directions étaient cessibles dans d’autres entreprises, nous pourrions évaluer un prix de marché proche de la valeur accordée à ces services.

– Je doute que nos concurrents ou nos partenaires s’intéressent à nos produits intermédiaires : que feraient-ils d’une note de synthèse sur les risques ? D’un cahier des charges informatique ? D’un catalogue d’achat ? interroge Pichot.

– Là est le problème aujourd’hui, poursuit Secrotas. Mais on peut imaginer des directions transverses structurées de telle sorte qu’à leur frontière soit produite une valeur ajoutée cessible en dehors de l’entreprise. Amazon va jusqu’à ouvrir ses frontières réellement ! Ils proposent leurs propres services logistiques aux PME. Par conséquent, si leur offre fonctionne, leur performance interne devient indiscutable, alors qu’elle est discutée en permanence ici.

– Mmm souffle Pichot

– Quoi de neuf ? Nos usines back-office sont déjà structurées de cette manière. Les dossiers vendus à Melun sont gérés à Perpignan et peuvent terminer au contentieux à Sochaux ! achève Sibylle.

Montleau reprend comme si de rien n’était :

– Effectivement, que pourraient nous acheter nos concurrents de nouveau ?

– Certainement pas nos armées de mexicains des Risques ou de la Comptabilité ! persifle Pichot.

– Et pourquoi pas ? interroge Henri. Un service de conseil et d’assistance en risque ou en comptabilité, cela existe. J’en connais même qui se font payer aux résultats !

– Dix personnes compétentes suffiraient, or ils sont plusieurs centaines, puisque le choix a été fait de les faire travailler seuls plutôt qu’en liaison avec nous …

Avec son cynisme, Pichot vient sans le savoir de pointer un élément clé :

– C’est tout à fait exact. Si l’objectif d’une Direction Transverse était de diffuser ses compétences dans les unités opérationnelles, sous contrainte de qualité et de coûts inférieurs ou égaux, vous verriez comment agirait une DRH ou une Direction des Achats !

– Certainement pas en doublant ses budgets tous les 5 ans ! confirme Henri.

– OK, on en revient à l’éternel conflit entre centralisation et décentralisation… interrompt Pichot, sceptique.

– Pas exactement, car que nous centralisions ou que nous décentralisions, nous appliquons en fait toujours les mêmes schémas ! Nous spécialisons quand même, et ne diffusons que rarement de nouvelles compétences dans des unités autonomes.

– Paul a raison, la décentralisation ne conduit pas à plus d’autonomie des équipes, elle ne fait que déplacer les spécialistes, conclut Henri. Tocqueville a déjà décrit ça il y a déjà deux siècles, en parlant de centralisation administrative.

Secrotas ébauche au tableau un nouveau nuage de conflit :

– Nous observons donc un conflit entre spécialisation et autonomisation. Nos Directions Transverses ne transfèrent pas leurs compétences aux unités, et fournissent un service mutualisé, plutôt qu’encourager la réplication des meilleures pratiques au plus près des opérations.

– Je vous trouve très bienveillant avec votre analyse factuelle. Pour ma part j’observe une volonté délibérée de complexifier et d’opacifier les services pour surtout ne pas les vulgariser auprès du petit peuple des agences … ironise Pichot.

Je poursuis :

– Pour croître de manière rentable, il semble qu’il faille à la fois répliquer et mutualiser des moyens. Autonomiser est un pré-requis à la réplication de centres profits, et spécialiser est un pré-requis à la mutualisation de moyens.

C’en est beaucoup pour Sibylle qui commence à s’agiter et finit par lâcher :

– C’est bien gentil l’autonomie des unités, mais on n’est pas au royaume des innocents ici ! Vous allez voir le chaos s’installer ! Les données financières gérées en agence, les risques gérés en agence, et pourquoi pas l’informatique tant que vous y êtes ! Comment pouvez-vous espérer faire confiance à tout le monde ?!

– Considérez vos troupes comme des enfants, ils se comporteront comme des enfants …renvoie Secrotas.

– Il est exact que nous faisons massivement le pari de la méfiance aujourd’hui … laisse planer Henri, pensif.

J’ajoute :

– Cette méfiance généralisée comme mode de gouvernement s’observe aussi dans nos systèmes. Les règles de sécurité qui compartimentent l’accès aux traitements et aux informations s’accumulent et complexifient inutilement des logiciels qui finissent par s’écrouler sous leur propre poids : vous pouvez consulter le solde de tel compte si vous êtes de l’agence, mais pas la somme des soldes, à moins que vous ne soyez directeur ou comptable en central, etc., etc.

– C’est vrai, à quoi bon tout dissimuler ?

– Pour contrôler la situation, Henri ! répond Sibylle.

– Pour contrôler la situation, a priori, rectifie Secrotas. Les empereurs contrôlaient bien des empires sans pour autant valider chaque décision de leurs consuls distants de milliers de kilomètres …

– Exactement. Aujourd’hui nos systèmes obéissent à un code génétique « tout est interdit sauf les accès explicitement autorisés », adapté à un contrôle a priori : vous ne pourrez jamais faire ce qui n’a pas au préalable été prévu pour vous. Cependant, je connais des systèmes qui obéissent à un génome opposé « tout est autorisé (mais tracé), sauf quelques interdictions ». L’encyclopédie en ligne Wikipedia, que vous devez vous aussi connaître, obéit à ce principe de contrôle a posteriori. Un vandale ou un étourdi peut corrompre des informations, mais c’est très vite su grâce aux traces, et il est possible de revenir facilement en arrière. Essayez de remplacer la page sur l’existentialisme par une blague de Toto, vous y arriverez. Mais revenez demain, et vous verrez que votre vilaine blague a été remplacée par la version précédente de l’information.

Henri conclut :

– Si je reformule bien, nos systèmes considèrent le comportement délictuel comme la règle par défaut. Comme souvent, à cause de 1% d’abus, tout le personnel est traité comme un délinquant potentiel – ce qui l’encourage au passage à se comporter comme tel. Ce que nous pouvons proposer désormais, c’est que la violation de droit soit considérée comme l’exception plutôt que comme la règle. Un nouveau système en découle, comme le contrôle a posteriori, lequel ne débusquera d’ailleurs que peu de fautes, qui donneront lieu à quelques contre-mesures ad hoc… Cela peut surprendre en effet.

– Oui. Le nombre d’actes malveillants sur Wikipédia est totalement marginal. Mais régulièrement un couac survient, et la tentation de renverser cette dynamique réapparaît. Un peu comme chez nous. La sécurité actuelle n’est que la marque de nos couacs mal digérés. Nous avons systématiquement mis plus de sécurité, mais pas une meilleure sécurité au final.

– A ce propos, connaissez-vous la dernière en agence ? s’amuse Pichot. Un client a appelé pour qu’on lui envoie exceptionnellement des relevés à une autre adresse que celle inscrite dans le système. Le conseiller a refusé car ce n’est pas conforme à la procédure, et le changement d’adresse dans le système prend trois jours. Il a dû en référer à sa hiérarchie pour pouvoir enfin envoyer un courrier manuscrit ! L’accès à des outils plus modestes que ceux représentant « la loi » est interdit, et la loi nous empêche parfois de servir correctement nos clients…

Sibylle semble toujours peu convaincue :

– Oui mais il y a quand même des fonctions qui doivent être centralisées ! Par exemple la production d’informations agrégées sur toute la banque, comme notre exposition globale sur le Yen ou le Maroc.

– Probablement. Des services d’assistance ou de conseil peuvent notamment être mutualisés. Mais pour reprendre votre exemple, dès lors que l’information devient publique, le maximum de monde doit pouvoir visualiser sa contribution au risque, et apprendre à en être responsable, même au fin fond de la province ! rétorque Henri.

– Peut-être. Reste qu’on ne peut pas demander aux gens d’apprendre et de s’améliorer en permanence ! Vous allez avoir les syndicats sur le dos à peine sorti de cette pièce !

– Les « gens » comme vous dites obéissent aux signaux, positifs ou négatifs, du système dans lequel ils vivent. Si nous positivons la transmission et l’acquisition permanente de talents, tout le monde y trouvera son compte, croyez moi.

Cette dernière remarque de Montleau n’appelle plus de contestation. Il clôt la séance, qui a été épuisante mais qui laisse planer comme un délicieux souffle d’air frais :

– Pour résumer, nous pouvons donc envisager une autre forme organisationnelle que l’unique spécialisation, en donnant pour objectif aux Directions Transverses de décroître en autonomisant au maximum les unités opérationnelles. Le système de récompense devra pour cela valoriser la diffusion et l’apprentissage de ces compétences. « Supprimez votre poste, vous êtes promu » comme dirait Paul. Ce simple constat, qui peut paraître anodin, ouvre en fait d’immenses possibilités d’amélioration… Et rien ne nous empêche de tenter une opération pilote très vite, par exemple chez Sibylle. J’ai hâte de savoir comment vont réagir les syndicats…

-> Chapitre 10

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commentaires
  1. Plus d’information sur les Core Protocols : http://www.mccarthyshow.com/

  2. Sans compter que les erreurs sont souvent normales, et n’appellent aucune contre-mesure particulière.
    Cet activisme managérial sur les « bugs » est une des principales sources de l’encroutement des processus et de l’inflation bureaucratique.
    Mais c’est très difficile à faire admettre à un manager que le mieux est souvent de ne rien faire du tout.

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