Petit échauffement avant de découvrir ce que cache ce titre abusivement racoleur : écoutons l’astronaute Neil Armstrong venu en 2010 nous parler de management dans le contexte du projet pharaonique de conquête de l’espace. Invoquant Saint-Exupéry :

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.« ,

Il nous montre que cette entreprise a plutôt été gérée dans une recherche d’autonomie et de responsabilisation des équipes que dans le classique diviser/commander/contrôler cher à nos organisations publiques ou privées dès qu’elles dépassent les 100 personnes.

Nous  n’allons pas dans cette chronique honnir ad nauseum le sens de l’intérêt général absent des grandes entreprises, critiquer le poids disproportionné que l’on a bien voulu donner aux fonctions d’encadrement, de contrôle, de planification ou de coordination, ni condamner le sport (inter)national qui consiste à découper la moindre responsabilité de sorte que personne ne puisse réellement endosser quelque objectif tangible comme retrouver un emploi le plus rapidement (Pôle Emploi) ou amener 95% d’une classe d’âge en 6e en sachant lire, écrire et compter (Ecole primaire).

Indignez-vous ! OK, c’est déjà fait (voir Tous Bureaucrates !).

Place à l’action. Et avant l’action, il y a le rêve, ce n’est pas Martin qui me contredira.

Un rapport de l’Inspection Générale des Finances daté d’avril 2011 sur les services publics de l’Emploi en France, en Allemagne et en Angleterrre m’a permis de faire un très beau rêve (en fait je me suis endormi à la première lecture, mais comme je suis sympa le lien est la version courte pour les nuls, c’est à dire vous et moi, mais plutôt vous quand même).

Le lecteur attentif notera page 18 l’éclatante différence entre les 3 dispositifs : leur mode de pilotage. Par les moyens côté Français (22 indicateurs d’activité ou de production pour 3 indicateurs de résultat et 0 de satisfaction). Par les résultats côté panzer division et brûleurs de pucelles (respectivement 3 et 4 indicateurs de production pour 13 et 2 indicateurs de résultat !). En clair, on se réjouira en France qu’un conseiller produise 18 entretiens par jour, alors que cela laissera nos voisins totalement indifférents, car plutôt soucieux d’objectifs comme le taux de retour à l’emploi à 3 mois, à 6 mois

L’étude dénote que nous sommes 21 Equivalent Temps Plein (ETP) pour 1000 chômeurs en France (62 000 ETP répartis dans 8 organismes, les 3/4 à Pôle Emploi), ce qui est identique à la perfide Albion, et moitié moins que les casques pointus (42 ETP). En y regardant de plus près, ce chiffre n’est pas très intéressant car il n’intègre pas l’achat de prestations : 350 M€ en Allemagne et chez nous, le triple au U.K. Ce qui ajoute quand même entre 10 000 ETP et 30 000 ETP.

Terminons donc le calcul entamé par nos sympathiques énarques : France 25 ETP pour 1000 chômeurs, Angleterre 35 et Allemagne 45. France la plus économe ! Mais aussi discrètement première en bureaucratie : 32% de « supervision, support, autres effectifs » (vous avez bien lu, un tiers !!), 24% chez les footballers indélicats et à peine 17% chez les tricheurs au Rugby.

Maintenant fermons les yeux, éteignons les grosses machines, le serveur vocal labyrinthique, les masses de courriers inutiles, les conseillers anonymes « vous êtes pas au bon service », les organigrammes courageusement protégés par de tatillons chefs de service, la lutte à mort entre le pôle DGPF/DCRE/POCRI/FSG/GIT et le département CGIDF/RAER/SAA/SDEC et cherchons, comme Saint-Exupéry, à imaginer ce que pourraient bien faire 25 personnes totalement autonomes en charge de 1000 chômeurs, avec pour seul objectif leur retour à l’emploi … 1 personne pour 40 chômeurs, alors qu’il n’y a plus aujourd’hui qu’un conseiller pour 150 demandeurs d’emploi.

Le Petit Prince

Et bien je vais vous laisser là, à l’imaginer vous-même. Car la suite personne ne la connait et ne peut la connaître vraiment. En discuter va invariablement terminer en bataille de prospective stérile. Le seul moyen de l’imaginer, c’est d’essayer, sur un petit territoire, avec une équipe volontaire. On ne risque pas grand chose, et comme Apollo avant d’arriver sur la Lune, on fait péter des pétards, puis des plus gros, puis des fusées qui volent, puis des hommes qui marchent sur la Lune …

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commentaires
  1. Merci pour ce billet qui soulève en effet beaucoup de questions sur le management de nos services publics.
    Personnellement, je me suis toujours demandé comment ces institutions pouvaient être performantes sans se poser la question de qui est le client ? Le gouvernement ? Les citoyens ? Les usagers ? Les électeurs ?…
    Comment pourrait-on juger la performance de l’éducation nationale par exemple tant que nous n’avons pas clairement définis qui est le client ? La société ? Les parents ? Les étudiants ? Les entreprises ?… Assurément, en fonction du client défini, les objectifs et l’allocation des moyens seraient divergents.

    Au plaisir de vous lire.
    Florent.

  2. Définir le client, et surtout le BUT. Sachant qu’un but doit être unique (par exemple savoir lire, écrire et compter en 6e) et le reste des contraintes (coût, sécurité ..). Le problème de tout système est qu’il glisse invariablement et plus ou moins vite de la maximisation de son BUT à la maximisation de ses intérêts. Cela sera ses profits pour une entreprise privée ou ses moyens pour du public. On reconnait ce glissement aux indicateurs de pilotage de la structure, qui sont alors à l’ordre 2 du BUT. A Pôle Emploi, cela donne : nombre d’entretiens (on s’en fout) plutôt que taux de retour à l’emploi (le BUT avant qu’on l’oublie)…

  3. Effectivement Pierre, derrière le client je pense également au But… J’ai bien souvenir de votre ouvrage qui mentionne à plusieurs reprises le principe d’unicité du but d’un système… 😉 J’ai un avis un peu différent sur la question (Cf Edgar Morin, La Nature de la nature, qui dépasse l’approche cybernétique si proche à Goldratt pour rentrer dans la pensée complexe – ou encore la digestion que je me suis hasardé à réaliser… 🙂 http://www.excellence-operationnelle.tv/voici-ma-vision-du-but-de-lentreprise.php) mais cela ne doit pas nous détourner du sujet principal qu’un système doit comprendre sa finalité avant de pouvoir s’organiser en conséquence. 😉

    Au plaisir de vous lire.
    Florent.

  4. Merci du lien. J’adhère bien sûr à l’idée d’Edgar Morin que le but à l’instant t d’une entreprise est le fruit d’un rapport de force entre actionnaires, employés, clients et écosystème (le reste de la société), le manifeste de NotreBanque l’évoque en ces termes. Faut-il augmenter les tarifs et les salariés, ou les tarifs et les profits ? Faut-il investir dans ce produit attendu des clients ou dans une amélioration de nos processus ? Dans une économie de la rareté, on doit faire des choix d’allocation. Donc à l’instant t, on ne peut raisonnablement prétendre qu’à un seul BUT.

    Il se trouve que dans notre économie, le rapport de force a sérieusement tourné à l’avantage des actionnaires dans le privé (et donc une dictature des profits à court terme), et à l’avantage des salariés dans le public (une dictature de la maximisation des moyens, elle aussi à courte vue). Les deux ont perdu de vue le client, dont la satisfaction doit être à mon avis LE BUT dans la durée … Plus conjoncturellement, ce but peut se déplacer vers les salariés (exemple : résoudre la crise RH chez Orange) ou vers les actionnaires (exemple : récompenser un actionnaire historique en dégageant d’énormes marges cette année)… wdyt ?

  5. J’aime à penser que la satisfactions des salariés, des clients et les actionnaires sont davantage complémentaires que concurrentes… Cf le cas de FAVI (http://www.excellence-operationnelle.tv/une-magnifique-interview-de-jean-francois-zobrist-sur-lorganisation-de-lentreprise-favi.php) ou plus trivial encore, celui de Carrefour… 😉 http://www.youtube.com/watch?v=8cdycL-iQFI

  6. Je ne doute pas qu’un groupe de dirigeants éclairés puisse en permanence résoudre les conflits structurels liés aux objectifs divergents de chacune des parties, et les tirer vers un bénéfice maximum à tous. Il faut pour cela de l’écoute, de l’empathie, de la vision, laisser de l’autonomie aux équipes pour qu’elles découvrent elles-mêmes les améliorations utiles à leur confort ET à leur efficacité (vs des structures spécialisées, figées et contrôlées par la tête)… Je constate simplement que ce n’est pas le cas dans la vaste majorité de nos grandes entreprises et administrations, vous en conviendrez. La question est alors, comment exporter et diffuser une gouvernance éclairée et « débureaucratisante » telle celle de FAVI …?

  7. Cecil dit :

    « There are good reasons for people behaviors. And this behavior is shaped by the way you measure success and structure the work. » Tom Poppendieck.

  8. L’article tape là où cela fait mal, et pourtant, nous n’avons pas tant de fonctionnaires qui se lèvent le matin en ce disant : « Je vais produire quelque chose d’absurde ». C’est le système qui les pousse à produire du gaspillage. Ces 32 % de support de pôle emploi ont peut être fini par s’accommoder de leur vie, mais je doute qu’ils soient fiers de voir le chômage persister.
    Je pense qu’une partie des problèmes vient de la mesure et des définitions opérationnelles. J’ai écrit un exemple sur les taux de réponse au téléphone dans mon blog http://toc-lean-six-sigma-dans-les-services-publics.com/blog/definition-operationnelle/

    • Oui nous sommes d’accord, « Don’t blame the people, fix the system » (Deming).
      Merci Cyrille pour le pointeur vers votre initiative TOC-LSS dans les services publics, qui a beaucoup à voir avec l’informatique conviviale et la débureaucratisation … 😉

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