Archives de la catégorie ‘DSI’

Depuis plus d’une dizaine d’années, l’administration a lancé un ensemble de chantiers lui permettant d’entrer dans l’ère numérique. A leur rythme, nos différents ministères, collectivités et organismes d’état ont informatisé leurs procédures : renouvellement de papiers, création d’entreprise, déclarations fiscales … ces télé-procédures ont répliqué les processus existants, en les dématérialisant. Utilisées par la moitié des français , elles se heurtent aujourd’hui aux mêmes limites que les entreprises privées avec leur informatique : faire plus de la même chose ne créera que peu de valeur supplémentaire. Nous pouvons optimiser le système de télé-déclaration fiscale, mais cela ne résoudra pas les aberrations et parfois les dysfonctionnements liés à l’organisation des circuits de traitement de la chaîne fiscale, qui va du calcul au recouvrement de l’impôt. De même pour nos systèmes électroniques de santé, qui peinent à faire mieux collaborer médecine de ville, hôpitaux, ou pharmacies.

Chronique parue dans 01 Informatique du 17 février 2009
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L’entreprise a grandi. Avec elle le nombre d’équipes qui la compose. La multiplication des Divisions, Départements et Directions a permis de réussir la croissance, pendant que la spécialisation de certains dans les Ressources Humaines, les Finances ou l’Informatique a permis la mutualisation de moyens, porteuse de réductions des coûts.

Cependant à la Générale de Banque les recettes stagnent, la profitabilité baisse structurellement, et avec elle la satisfaction et la loyauté des clients. Paul, Directeur des Systèmes d’Information se retrouve au centre du problème : l’informatique est devenue le goulet d’étranglement de toute l’entreprise ; les demandes s’accumulent, souvent antagonistes, et les délais ne cessent de s’allonger.

Mais au fond, l’informatique n’est que le miroir de l’organisation, elle-même pétrie par son histoire, ses conflits et ses mythes. Les informaticiens s’y sont traditionnellement constitués en forteresse de spécialistes, comme d’autres experts, traders, comptables ou juristes.

En réussissant l’impossible – fluidifier partout la production de logiciel – Paul va découvrir que d’autres changements profonds sont nécessaires pour transformer le succès de la DSI en un succès pour l’entreprise…

Imaginez en effet une compagnie dans laquelle l’informatique ne serait plus une contrainte. Demandez une fonctionnalité, vous l’obtenez. Demandez un ensemble de fonctionnalités, concourant à un objectif transverse, vous l’obtenez. Le budget de la DSI est fixe, son niveau de risque également. L’entreprise va-t-elle se transformer ? Dépasser ses concurrents ? Innover comme jamais au service de ses clients ? Non malheureusement.

Le système entreprise est maintenant contraint par d’autres facteurs. La DSI n’est plus en cause, mais d’autres bouc-émissaires émergent : les départements transverses – RH, finances, achats, méthodes – font toujours exploser les frais généraux sans pour autant harmoniser les pratiques, la méfiance est la règle et le cloisonnement son corollaire, l’innovation est vécue comme un acte de piraterie du système, et génère un conflit permanent plutôt que de l’amélioration continue… Comment opérer des transitions entre départements transverses et communautés de praticiens ? Entre méfiance et confiance ? Entre lutte récurrente des progressistes contre les conservateurs et amélioration continue de tous ?

Paul, Henri, Pichot, Monsieur K et tous les autres personnages vont tirer pleinement parti des TIC en synchronisant la production de logiciel avec l’amélioration continue de l’organisation … Aidez-les avec vos propres idées et commentaires !

Architecture, organisation, agilité, lean, théorie de contraintes … participez à cette fiction-réalité issue des plus récents avant-postes d’OCTO pour alimenter votre vision sur l’amélioration continue de l’entreprise par l’informatique et actionner vous-même le changement dès demain matin. A bientôt.

La sécurité est à l’ordre du jour dans de nombreuses entreprises. L’affaire Kirviel a mis à mal la sécurité du système d’information de la Générale, mais ces consœurs savent qu’elles encourent le même risque car leurs systèmes ont les mêmes attributs….
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Sur l’intitulé de son stage de fin d’études en Sciences Sociales, Marie avait pu lire  » revue d’objectifs et alignement stratégique « . Son oncle Paul, DSI d’une grande banque, n’avait pas été plus explicite, mais l’avait simplement convaincue de l’aider. Marie lui faisait toute confiance, et avait donc démarré son stage en posant cette même et simple question à tous les gens qu’elle croisait :  » Quel est votre objectif ? ». Lorsqu’elle remit son rapport d’étape à son oncle, il ne fut pas surpris par l’extrême variété des réponses : diminuer les coûts, homogénéiser les technologies, réutiliser des services, mutualiser des infrastructures, garantir des temps de réponse corrects, externaliser tout ce qui peut l’être, rédiger des cahiers des charges de qualité, simplifier le SI, faire passer un maximum de flux par le bus d’échange yz …

Chronique parue dans 01 Informatique du 13 juin 2008

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La décision est prise, demain matin vous devez développer un logiciel pour votre entreprise. Un budget est disponible et un premier choix s’impose à vous : la méthode de travail….
Chronique publiée dans 01 Informatique du 6 mars 2008

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En tant que gestionnaire du Système d’Information, vous aurez probablement entendu parler de valorisation des actifs immatériels. Ces mots semblent confusément loin de votre quotidien, cependant ils pourraient s’en approcher plus rapidement que vous ne l’imaginez…

Chronique parue dans 01 Informatique du 19 octobre 2007
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La frontière

Publié: 27 janvier 2006 dans DSI
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Il existe deux natures très différentes de projets dans le SI : ceux qui tendent à rationaliser et/ou à innover marginalement sur l’existant, et ceux qui expérimentent de nouveaux concepts métier, comme récemment le canal Internet ou la Gestion de la Relation Client. Les projets dans ces deux zones sont tirés par des enjeux bien différents : complexité, planification, respect de structures fortes dans le premier, et rapidité, gestion de l’incertain, pilotage par les délais dans le second.
Bien que tentative courante, adresser simultanément les enjeux de l’innovation et ceux de la rationalisation est impossible dans la réalité. Pourquoi ne pas organiser des univers pour chacun, et instaurer un flux permanent entre les deux ?

Réaliser des gains de productivité dans les zones de rationalisation impose de réduire la taille du SI : moins de code, donc moins de maintenance et moins de charge d’exploitation. Or un bloc de SI est souvent constitué d’une ou deux grosses applications historiques entourées de satellites spécialisés, reproduisant une partie de l’information présente dans les cœurs. Lorsque l’on dépouille un satellite de ces données et de ces interfaces pour le fusionner dans un cœur, il se produit un phénomène d’intégration marginale : 10 + 1 = 10,1 en termes de coûts et toujours 11 en valeur produite.

Réussir une fusion nécessite cependant deux conditions : la stabilité d’un architecte opérationnel ou d’une génération d’architectes, et la stabilité des fondations de l’application nova. L’attraction de la nova est en effet directement liée à la confiance que peut inspirer son concepteur. Quant aux fondations, elles conditionnent la masse critique que la nova peut atteindre : les technologies doivent y être éprouvées pour supporter la montée en charge du volume de données, d’utilisateurs, ou de tests.

Côté innovation, notre objectif n’est pas l’intégration marginale, mais précisément l’inverse : s’abstraire des contraintes inhérentes à la structure. Cela consistera en la mise à disposition de ressources informatiques indépendantes et reconnues pour réaliser ces applications « incertaines ».

Mais les innovations qui marchent devront tôt ou tard traverser la frontière pour être réintégrées dans des novas à moins de générer rapidement un SI parallèle et faiblement structuré. Le flux d’innovation fertilisera régulièrement le SI rationalisé dès que l’orientation principale de l’application passera de la rapidité et l’incertitude à la sécurité, l’intégration et la maîtrise des coûts.