« Vertus du sédentaire : vigilance, hospitalité, sens du long terme.
Vertus du nomade : entêtement, intuition, mémoire. »
Jacques Attali (Remixé)
Ambiance décontractée pour cette septième séance de travail du Comex. Le rythme mensuel s’est installé ; les deux heures rituelles sont désormais vécues comme un moment de convivialité plus que comme une corvée. Une équipe s’est formée semble-t-il.
Pichot et Sibylle démarrent informellement la séance en commentant les résultats encourageants des transitions « Méfiance-Spécialisation » vers « Confiance-Autonomisation » à la DSI et à la direction financière.
Puis, toujours affable, Pichot poursuit :
– Mais c’est un peu Beyrouth partout quand même. Des équipes se déclarent dans tous les sens et font le siège de mes bureaux. Je ne vais tout de même pas dire oui à tout ! On ne peut pas totalement polariser cette structure sur l’innovation, il faut aussi faire tourner le business courant.
Secrotas, cédant pour une fois à sa stricte posture maïeutique, se lance dans une tirade lyrique sur le conflit millénaire entre conservateurs et réformateurs, profils associables aux sédentaires et aux nomades, qui ont chacun leurs vertus, mais qui s’angoissent mutuellement :
– Le premier drame entre eux date de Caïn – le cultivateur sédentaire – et Abel – le berger nomade, c’est pour dire !
– Inévitable conflit enchaîne Pichot, que je découvre amateur d’histoire. Nécessaire même, car les territoires doivent être protégés et stabilisés pour que l’on y prospère. Et à l’inverse, les cités, États ou compagnies qui n’ont pas su intégrer une influence « barbare » sont morts faute d’avoir tiré parti d’influences nouvelles. Et l’Histoire d’avancer par à-coups : Empire romain et chrétienté naissante, chrétienté établie et Copernic, États contre-réformés et cités réformées, 1789…
– Tu oublies la Glorieuse Révolution anglaise de 1688 qui a accouché d’une monarchie parlementaire dans le plus grand calme, poursuit Henri, mais peut-être est-ce l’exception qui confirme la règle…
Et Sibylle d’ajouter :
– J’ai le sentiment que dans la plupart de ces cas, l’on cherche à éviter ce conflit structurel lié à l’innovation – innovation qui remet en cause trop de règles de « l’empire » – jusqu’à ce qu’il éclate violemment par trop de pression accumulée.
Elle se tourne vers Pichot :
– Au fond, qu’est-ce qui t’empêche de dire oui à toutes les équipes qui se pressent devant les portes de tes managers pour réclamer un espace d’expérimentation ?
– Je ne sais pas. Une certaine peur du chaos j’imagine.
Henri intervient :
– D’aucuns ont une théorie familiale du sujet. Tenez, je vous ai apporté une coupure de presse d’un sociologue qui réagissait récemment sur ce thème. Je cite :
… les origines de ces comportements remontent toujours assez loin dans son enfance. Elles sont généralement dues à un contexte familial qui lui-même n’osait aborder les conflits, où la confrontation était rare. Lorsque les conflits se produisaient, ils avaient un impact lourd sur l’ambiance et démontraient bien la supériorité de l’harmonie. Au travers de la recherche d’harmonie et d’un comportement conforme et tolérant, on cherche avant tout, l’acceptation, l’attention à défaut d’amour inconditionnel…
C’est pourquoi les situations délicates (faibles performances, comportements inadéquats voire émotionnels, divergences de vues…) ne sont pas abordées et pèsent sur l’engagement des meilleurs – « à quoi bon s’engager plus puisque cela n’est pas reconnu ? ». On trouve encore de tels managers dans les environnements très structurés ou protégés, dans lesquels la technique, les savoir-faire et les règlements priment. En revanche, ces managers sont en grande difficulté dès qu’ils sont confrontés à des changements. Les conflits, latents jusque-là, sortent alors au grand jour. Les abus se multiplient. Des cabales s’organisent. Les managers concernés tendent à ressentir chaque pression, chaque remise en question comme une menace pour leur position. Cela peut aussi les surprendre, parce qu’ils ont souvent l’impression d’avoir tout fait pour que les conflits ne surviennent pas.
La difficulté à faire face à ce genre de situations les met vite au seuil de leur résistance émotionnelle, et ils tendent à se replier sur soi ou alors à faire preuve d’autoritarisme – « les petits chefs ».
Inspiré par le regard sociologique, je reprends :
– Très intéressant, je vois également deux autres contraintes du même ordre que l’évitement du conflit et qui pèsent elles aussi sur la possibilité de fluidifier l’innovation dans une organisation apprenante, pacifiée. Premièrement la peur de perdre quelque chose au passage, et notamment son statut social.
– Oui, mais le nouveau pacte « Supprimez votre poste, vous êtes promu » lève en partie cette contrainte, remarque Sibylle.
– Ce n’est pas faux, encore faut-il maîtriser le flot d’innovation pour qu’il ne perturbe pas la qualité du service courant, qui est quand même notre premier engagement à tous, interrompt Pichot.
– Et la seconde ?
– Je vois aussi beaucoup de vanité, des comportements où l’important consiste à être le meilleur, à avoir raison, à tenter de convaincre plus que comprendre l’autre. Peut-être est-ce également assimilable à de la peur. Cette posture interdit l’échec qui devient lui aussi tabou. Quant à la demande d’aide, autant parler d’humiliation, quiconque s’y hasarde pourrait y perdre son statut. On est chef parce qu’on le vaut bien non ?
– Le système pourrait donc se modéliser ainsi.
Secrotas se met à dessiner au tableau un de ses fameux diagrammes systémiques, où chaque élément est une grandeur qui augmente ou diminue dans un cercle vertueux ou vicieux :
– Plus l’harmonie de façade est préservée, moins les conflits surgissent, mais plus ils sont enfouis dans des tabous que l’on n’ose plus évoquer. Parallèlement, plus la peur de l’autre augmente, moins on ose demander de l’aide ou utiliser l’avis de l’autre, ce qui conduit invariablement à augmenter le nombre d’échecs. Et les échecs, personne ne souhaite en parler ; ainsi se créent les tabous, qui vont eux-mêmes renforcer la peur, car qui sait qui pourrait un jour lever le voile ?
– Oui, cela illustre bien que dans la plupart des systèmes, la quantité de tabous augmente, qu’il s’agisse de départements, de familles… remarque Henri, songeur. Au fond, l’important, ce n’est pas d’éviter les conflits – ils sont structurels –, c’est d’avoir un processus standard pour les résoudre plus vite.
– Oui, en clair, on continuera à se taper sur la figure entre innovateurs et conservateurs, mais probablement moins longtemps et plus amicalement, conclus-je.
– Eh les gars, vous refaites le monde, interrompt Pichot. « Vanité, tout n’est que vanité » peut-on lire dans l’Ancien Testament, cela ne date pas d’hier ! Quand le cercle familial – dans lequel le rapport aux autres et à la hiérarchie se crée – imprime ces gênes, comment voulez-vous lutter contre les mœurs de toute une société ?!
– En même temps, j’ai le sentiment que ce rapport familial évolue très rapidement depuis le baby-boom. Il devrait donc aussi évoluer dans l’entreprise poursuit Henri.
– Oui, j’ai lu et constaté qu’avec les générations Y, c’est-à-dire les jeunes nés après 1980, les deux contraintes mentales que sont l’évitement du conflit et la peur de l’autre s’étaient estompées. Regardez ce que j’ai trouvé[1] à propos des différences d’attentes en fonction des générations.
Je distribue au groupe un tableau représentant en colonne les générations et en ligne leurs postures majoritaires :
– Oui, même si l’on peut être un peu sceptique sur ces analyses générationnelles, qui peuvent aussi se lire comme des sensibilités évoluant avec les âges de la vie, il est clair que l’on pourra naturellement sortir de ce système en cédant du pouvoir aux nouvelles générations qui incarnent effectivement mieux cette volonté de collaborer en réseau… commente Henri.
– Ce qui est d’autant plus étrange vu le soin avec lequel l’école continue à industrialiser la vanité. Durant mes « brillantes » études, on m’a appris à être le meilleur, à ne pas copier sur mon voisin et j’ai dû travailler au grand maximum une demi-douzaine de fois en équipe, poursuit Pichot.
– Et arrêtons d’amplifier ce tropisme en mettant les gens en compétition avec des évaluations de performance individualisées ! dis-je. Pensons d’abord l’évaluation des performances collectives !
– Très intéressant, répond Henri. Mais au fond, à nous de montrer l’exemple, par nos discours, nos attitudes. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais je vous demande votre aide, je n’ai pas LA solution, je cherche à comprendre plus qu’à convaincre, je me moule souvent dans le rôle de conseiller impliqué dans vos problèmes plutôt qu’en chef distant, et je ne revendique aucun des résultats. Si cela réussit, ce sera grâce à vous, et si cela échoue ce sera de ma faute.
– C’est parce que tu es proche de la retraite ! plaisante Pichot.
(rires)
Je tente de refocaliser l’attention sur le sujet du jour :
– Donc pour sortir du chaos conservateurs-réformateurs, serait-il si difficile de traiter les conflits liés à l’innovation individuelle comme un processus à part entière de la banque ? Après tout, l’usine DSI s’est précisément structurée pour fluidifier l’innovation…
– Si ce processus peut permettre de contenir l’impact financier et la « chienlit » de l’innovation, pourquoi pas, poursuit Pichot. Je me rends compte que si mes meilleurs collaborateurs avaient la possibilité d’industrialiser plus facilement leurs idées, cela pourrait les motiver à rester dans la banque de détail plutôt qu’à fuir vers d’autres sirènes.
– Une logique de capital-risque institutionnalisée en quelque sorte ? lance Sibylle.
– Oui bien sûr ! poursuivis-je. Au lieu de centraliser l’innovation dans des directions R&D ou dans des schémas directeurs ambitieux comme nous le faisons aujourd’hui, organisons-le dans chaque direction voire dans chaque département.
– Mais oui, une enveloppe innovation annuelle, proportionnelle au budget de la direction, permettrait de maîtriser l’impact financier, à la manière d’un fonds d’investissement.
– Exact, et elle pourrait financer des innovations de rupture comme des améliorations de processus existants. Tant que nous y sommes, empruntons également au capital-risque la logique d’investissement en plusieurs tours qui augmente la mise au fil du succès des initiatives, et qui s’arrête en cas d’échec. Vu qu’il est impossible de qualifier en amont la valeur d’un projet, cela permet d’itérer, et donc de contenir le risque de chaos en plus du risque financier.
Pichot reste sceptique :
– Mais quelle différence au final entre cette formule et nos incantations classiques du type « boîte à idées » et autres « concours de l’innovation » déjà en place ?
Je réponds, sûr de moi :
– Ces messages officiels n’évacuent en rien les obstacles à l’innovation que nous avons déjà cités – peur et évitement du conflit. Pire, ils font croire que si l’on n’innove pas, c’est bien à cause « des troupes » puisqu’elles y sont autorisées officiellement.
– Alors en quoi l’idée de capital-risque institutionnel vient-elle lever ces obstacles ? interroge Pichot.
Henri semble avoir une réponse plus limpide que la mienne :
– Accepter par défaut que les salariés investissent 20 % de leur temps sur des projets forcément « bizarres », menés par quelques meneurs – nos fameux nomades – crée un transfert effectif de pouvoir. Un « nomade » peut obtenir un financement sans l’accord de son patron « sédentaire ». Il devient autonome et responsable.
– Ah ! Je comprends mieux, s’exclame Pichot. « The Google Way » quoi !
– Je ne sais pas si Google le met en œuvre ainsi repris-je, mais l’idée sera bien de financer neuf échecs pour un succès, et bien de déléguer la gestion des fonds d’investissement à chaque département, pas de la centraliser.
– Oui, sinon, un tropisme sournois nous ramènera vers une direction centrale de l’Innovation, aveugle et toute-puissante sur son nouveau territoire, conclut Henri. Or ce que je souhaite, c’est au contraire de dédramatiser la tension structurelle entre innovateurs et conservateurs, au plus près de chaque activité.
Depuis quelque temps, j’ai tendance à me méfier des modèles abstraits. Je poursuis donc en mode concret :
– Essayons de tester notre modèle sur des exemples grandeur nature. Que ce serait-il passé si ton conseiller « chinois » – tu sais celui qui s’est fait dénigrer pour avoir développé ses propres outils de gestion client – avait bénéficié de cette mesure ?
– Eh bien, il aurait probablement eu accès à un ou deux rounds de financement pour ses outils, et la reconnaissance d’un jury protecteur au niveau de la direction commerciale. Bon, aujourd’hui, il est au placard, je crois que l’on va devoir retrouver la clé…
– Eh oui, au lieu de cela, il a aussi subi l’ancien calcul de rentabilité produit, qui s’ajoute au conflit structurel de la peur et de l’évitement du conflit, il n’avait vraiment aucune chance ! lance Sibylle.
– Quel calcul ? interroge Pichot.
– Pour calculer la rentabilité d’un produit, on lui affecte une partie des frais généraux, le plus souvent en fonction des volumes. Les frais généraux variables – comme les salaires des commerciaux ou des usines de traitement – sont légitimes, mais les énormes frais fixes – comme les deux tiers du SI ou les bâtiments – plombent définitivement des produits en phase d’investissement et aux faibles volumes. Or ce qui est fixe est déjà payé, que l’on développe ou non ces nouveaux produits. Et on voudrait qu’une start-up ait la même rentabilité qu’une entreprise établie !
– Je vois, opine Pichot.
– Ce n’est pas tout ! On peut observer des perversions opposées. Nous avons découvert, par exemple, que la nouvelle carte « Femme active » – qui permet de bénéficier de réductions d’achat ciblées -, bien que qualifiée de succès par ses ventes, nous a fait perdre en efficacité : elle a cannibalisé la carte bleue standard pour des commissions certes plus élevées, mais a fait exploser nos dépenses en back-office ! Le traitement des réductions remises magasins donne lieu à moult opérations manuelles, voire à du contentieux : les réductions ne sont pas appliquées alors qu’il s’agit de boutiques affiliées, ou l’inverse ; les systèmes s’emmêlent les pinceaux !
Je renforce l’analyse de Sibylle :
– Oui c’est exact, on court après les informations de qualité. Les enseignes affiliées ouvrent et ferment sans que nous arrivions à suivre. Et cette augmentation des dépenses opérationnelles est noyée dans les frais généraux. Le produit « planque » ces externalités négatives et affiche une bonne rentabilité.
Sibylle enchaîne :
– En fait, ces dépenses opérationnelles se mesurent mieux en prenant en compte l’utilisation ou pas de ressources contraintes. Utiliser une non-contrainte se fait à coût marginal – jusqu’à ce que l’on tire dessus au point qu’elle devienne une contrainte. Ici, les principales dépenses opérationnelles sont liées au temps des conseillers qui traitent les plaintes et au temps des informaticiens du département Cartes. Étant donné que ces deux ressources sont des contraintes, elles dictent le débit de chiffres d’affaires ; accroître la pression qui pèse sur elles est une vraie catastrophe.
– Inquiétant en effet… soupire Pichot.
Je reviens à notre dispositif pour fluidifier l’innovation : une autorisation par défaut de 20% du budget pour des activités non planifiées, dépense à discrétion des employés, contribuant à leur projet ou à celui d’un autre meneur.
– Un tel dispositif destiné à aider les innovateurs plus qu’à tenter de piloter les innovations nécessitera la diffusion de nouvelles pratiques managériales centrées sur la confiance … ironise Pichot.
– Tout à fait. En attendant, nous disposons déjà d’une comptabilité plus favorable pour gérer ce portefeuille d’affaires innovantes… enchaîne Sibylle.
– Et qui nous permettra de piloter les 20 % de budget Investissement de chaque département dans une logique plus diffuse, ne concentrant pas les risques dans des grands programmes, précise Henri.
– Mais ce flot d’innovations va engendrer des nuées de pico-systèmes et donc générer beaucoup de demandes d’interfaçage au reste du système d’information… dis-je. Chaque petite pépite ayant besoin de récupérer tel référentiel ou d’injecter telles écritures dans la comptabilité, elles risquent de submerger mes équipes produit.
– Applique-toi la théorie de l’autonomisation, me souffle Pichot. Il faut que ces demandes s’organisent d’elles-mêmes. Crée un check point Charlie « ouvert », c’est-à-dire une zone de pontage entre l’Empire et les Barbares.
– Mais oui bien sûr. Une plate-forme où il est aisé de créer des interfaces soi-même, du « Self-Service Oriented Architecture »… documentation partagée sur Wiki, Web services et mashup simples à intégrer dans n’importe quelle application, fichiers de données prêts à l’emploi, automates de tests, communauté d’entraide…
En utilisant le modèle de découpage de notre patrimoine en « ce que tout le monde a », « ce que toutes les banques ont », « ce qui nous différencie », je synthétise le pacte d’alignement stratégique du SI :
Pichot reprend :
– Pas mal Paul ta pyramide. Elle positionne les équipes selon leur appétence au temps court ou au temps long… et montre les nécessaires interfaces entre ces mondes. Tu les désignes par l’acronyme SSOA, que je comprends moi comme autant de check points Charlie entre civilisations !
Henri poursuit :
– Je comprends maintenant mieux la dynamique d’amélioration continue vers laquelle nous pouvons orienter le groupe, et au passage l’évolution nécessaire de nos managers et autres coordinateurs vers une double culture de la confiance et du contrôle.
– Nous aurons également besoin de dérigidifier la structure en adoptant une organisation par rôles plus que par postes, comme celui « d’innovateur Banque 2.0 », précise Pichot. Les rôles, dont la caractéristique est d’être temporaire et transverse, permettent plus aisément la collaboration et évitent l’empilement hiérarchique des niveaux de contrôle.
Sibylle interrompt :
– En revanche, je reste un peu sceptique sur notre capacité à l’enclencher. Henri nous a rappelé que notre but resterait encore la maximisation des profits, mais pouvons-nous décemment annoncer « améliorez-vous pour qu’une poignée de dirigeants et d’actionnaires s’accapare l’essentiel de cette valeur ajoutée » ?
J’enchaîne :
– Tout à fait en phase, il nous faut une politique plus juste de répartition des bénéfices de ces actions d’amélioration ! Or, puisque nous connaissons désormais tous les perversions inhérentes aux systèmes de pilotage individuels, il est clair que nous devrons utiliser des mécanismes plus globaux comme l’actionnariat salarial ou les plans épargne entreprise…
– Oui, et en poussant les curseurs plus loin que nos compétiteurs, pour matérialiser la fermeté de notre engagement… conclut Pichot.
– Chers amis, je pense que nous tenons le bon bout ! lance Henri. La proposition me semble sécurisante, je me sens désormais à l’aise pour avancer un discours devant tous les salariés, sédentaires et nomades !
*
Dans les couloirs de la filiale MaGénérale.com :
– Le boss est vraiment génial, dès ses débuts, il utilisait des référents dans la communauté chinoise pour leur déléguer une partie de ses tâches : évaluation de clients, de dossiers de crédit, remplissage de formulaires, collecte d’argent, etc.
– Il avait vu le premier ce que serait la « banque 2.0 », c’est-à-dire celle qui permet à la foule de délivrer un service à valeur ajoutée. Mais il l’a payé cher !
– Oui, on l’accusait de conflit d’intérêt avec ses activités principales de conseiller…
– En même temps ils avaient raison, la tension entre les deux activités devenait impossible à tenir. Les innovations de rupture ne peuvent être que centrifuges pour celui qui les mène à terme… La décision de créer une filiale fut la bonne.
– Oui, car l’idée était réellement excellente : parfois, on préfère faire confiance à ses proches qu’à son banquier. Alors pourquoi perdre ces clients ? Associations, villages, conseillers financiers indépendants, communautés ethniques ou religieuses… après Wikipedia ou LinkedIn, MaGénérale fournit désormais une panoplie d’outils pour que ces meneurs de communautés délivrent le service bancaire le plus adapté à leur propre éthique. Aujourd’hui nous en proposons déjà trois : « Finance islamique », « Tontines chinoises », et « Finance écologique ». Mais déjà des contributions inattendues enrichissent le système dans de nouvelles directions !
– Et si cela marche c’est parce qu’il est aussi simple de s’en servir que d’y contribuer. Les meneurs et leurs communautés peuvent aisément créer leurs produits, leurs messages, leur éditorial, leurs processus sans compétences techniques particulières…
– Oui tu as raison. Au fait, t’as vu ce que l’on a reçu de la corp’ ?
Il exhibe un prospectus en couleur :
– Avant on faisait tache, maintenant on dirait qu’on fait tache d’huile…
(rires)
[1] Extrait et librement traduit de When Generations Collide : Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work de Lynne C Lancaster and David Stillman.
-> Chapitre 12
